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1、如何制定撰写绩效管理PBC？2目录01撰写PBC之前的澄清02概述03逻辑关系04Win的撰写05Execute的撰写06Team的撰写07PBC制定研讨08二级部门PBC撰写3撰写PBC之前的澄清要将PBC拿到一定高度来对待！PBC不是单纯用来考核的工具，而是通过不断审视与改善保证工作目标达成的工具。签署PBC：1、想清楚做什么，哪些是对公司有价值的事，有什么价值，能否支撑公司战略；2、想清楚怎么做，将工作计划在前面，用什么策略去做，想在做之前；3、通过定期审视目标的达成来检核重点工作是否抓得正确，关键策略是否正确，来诊断不足，促成改善。4目录01撰写PBC之前的澄清02概述03逻辑关系04
2、Win的撰写05Execute的撰写06Team的撰写5概述-PBC模板2、季度（更具体的，应支撑年度目标）KPI指标权重红线值目标值挑战值实际值得分8080100100120120一、赢（Win）的承诺（KPI，占%）1、年度、年度KPI指标权重红线值目标值挑战值实际值得分8080100100120120二、执行（Execute）的承诺(重点工作，占%)重点工作重点工作1关键策略：里程碑：1.2.重点工作重点工作2关键策略：里程碑：1.2.三、团队（Team）的承诺(重点工作，占%)1、人员培养2、业务技能提升3、知识共享4、激励与战略协同5、文化建设XX部2013年季度个人绩效承诺书姓名：
3、工号：职位/角色：评估期：6概述-关键定义Win：结果目标承诺。做什么，做到什么程度。员工承诺在考核期内所要达成的绩效结果性目标，以支持部门或团队总目标的实现。Execute：执行措施承诺。如何做。为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关键措施，以确保结果目标的最终达成。Team：团队承诺。配合谁、需要谁的支持。为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键措施的执行和结果目标的达成，员工需就跨部门交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。7p概述-关键定义权重：KPI：目标值：重点工作：关键策略：里程碑：业务计划：SMART原则：8目录01撰写PBC之前的澄清02概述03逻辑关系04Win
4、的撰写05Execute的撰写06Team的撰写9p逻辑关系支撑支撑SP：公司战略BP：业务计划解码业务目标承诺W：做什么关键执行承诺E：怎么做团队承诺T：配合支撑从上到下分解从下至上支撑达成10p逻辑关系W、E、T总体权重的选取：1）W、E、T的价值体现大小排序为WET，因此权重的分配也应该WET；建议W权重给到50%-70%，E权重给到20%-40%，T权重在10%-30%之间。2）越往高层结果目标权重越高，越往基层关键过程权重越高。权重分配时主要看：1）重要性和价值大小2）充实性和完整性11目录01撰写PBC之前的澄清02概述03逻辑关系04Win的撰写05Execute的撰写06Tea
5、m的撰写12pWIN的撰写Win：结果目标承诺。做什么，做到什么程度。员工承诺在考核期内所要达成的绩效结果性目标，以支持部门或团队总目标的实现。WIN包括两大部分：年度和季度年度KPI做牵引不纳入考核。年度KPI强调牵引性，季度KPI聚焦当季度的工作与目标，应该更具体。2、季度、季度（更具体的，应支撑年度目标）KPI指标权重红线值目标值挑战值实际值得分8080100100120120一、赢（Win）的承诺（KPI，占%）1、年度、年度KPI指标权重红线值目标值挑战值实际值得分808010010012012013pWIN的撰写输入输出输入1、来自SP公司战略的解码2、BP业务计划2、来自部门定位
6、3、来自关键业务流程的要求1、公司KPI直接承接与分解承接2、部门业务环境与短板分析1、年度KPI指标权重红线值目标值挑战值实际值得分80100120。处理年度141、年度、年度KPI指标权重红线值目标值挑战值实际值得分80801001001201203 目标值有如下要求：要能对公司目标形成支撑要具有一定的挑战性要符合SMART原则1 KPI指标定5-8个为宜不得少于3个多于10个2各KPI指标权重之和为100%，KPI指标单个权重不得高于30%，低于5%。分配权重时主要考虑KPI的重要性和价值体现的大小pWIN的撰写年度15选取KPI指标时考虑：1）指标的价值（能产生价值的、对价值的驱动力，
7、牵引性，整体性）2）指标的相关性（强相关的，能够体现和支持的，有重点的且经优先排序）3）指标的软硬程度（客观的、公正的，不易造假的）4）指标的可操作性（易于衡量，明确定义易理解，可统计）5）尽量用直接指标而非间接指标pWIN的撰写年度16分解上级KPI的方法平衡计分卡法鱼骨图法pWIN的撰写年度平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹通过脑力激荡找出特征值的影响因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素符合MECE原则171、对年度KPI的直接承接或分解承接2、季度重点工作的衡
8、量从年度KPI中分解季度KPI时有两种情况：KPI不变，只需要对目标值按季度分解。分解时注意不能僵化的做除法或减法，而应该根据每季度实际情况灵活分解；KPI要变，根据支撑年度的本季度具体工作重新制定季度KPI；pWIN的撰写季度18p审视WIN平衡的审视1）是否考虑了长期目标和短期目标的平衡？结果目标与过程目标的平衡？为了平衡长期和短期、结果与过程，要求一级部门在财务、客户、内部和学习层长四个层面都要有KPI指标。2）是否考虑了TQC的平衡？由于KPI指标具有很强的牵引性，因此在写KPI指标时要在效率、质量和成本三个方面全面考虑。支撑的审视1）是否能支撑公司目标的达成？2）内部和学习成长层面指
9、标是否能支撑财务和客户层面指标的达成？19p样例20目录01撰写PBC之前的澄清02概述03逻辑关系04Win的撰写05Execute的撰写06Team的撰写21pEXECUTE的撰写二、执行（二、执行（Execute）的承诺）的承诺(重点工作，占重点工作，占%)重点工作重点工作1关键策略：里程碑：1.2.重点工作重点工作2关键策略：里程碑：1.2.Execute：执行措施承诺。如何做。为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关键措施，以确保结果目标的最终达成。1 季度重点工作最好保持在2-5项重点工作按优先级进行排序一般用一句话描述重点工作要能够支撑业务目标的达成2关键策略是为支撑重点工作
10、达成的策略的选择一项重点工作可有多项策略来支撑3里程碑是重点工作分阶段完成的节点在什么时间完成什么事情，完成的标准是什么22pEXECUTE的撰写1、来自战略分解后的重点工作2、通过分析不足与短板，继续要改善的重点工作3、来自部门职能的其他重点工作4、部门业务计划BP5、季度指标输入输出1、重点工作2、关键策略3、里程碑23pEXECUTE的撰写对重点工作中关键策略和里程碑的说明：关键策略：是指怎么达成重点工作的方法的选择。策略是计谋、谋略，强调方法的选择。要求要讲清楚如何去做，用什么方法去做。策略一定要有力度，保证是有所突破，有进展的方法。里程碑：是指将重点工作分几个阶段完成。要求要有明确的
11、时限和验收标准。体现对策略的支撑。通过里程碑能够分阶段来检验上述策略执行效果，并能及时的指引纠偏，里程碑不是项目计划的罗列，是包括关键策略的项目计划的浓缩。具体的项目和工作任务策略例行的、简单的职责履行策略对目标达成的表述与期望策略策略是方法的选择！没有时间限制和验收标准的计划节点里程碑项目计划的全部罗列里程碑里程碑是项目的关键性节点，是项目计划精华的浓缩！24如何保证策略的有效性与正确性GAPS模型step1:确定目标业务目标绩效目标step2:现状分析业务现状绩效现状step3:根因分析组织外部因素内部因素人的因素角色定位、流程、目标、绩效、工具、方法论、设备知识、技能、工作意愿、激励st
12、ep4：选择改善措施应对措施改进措施改进措施选择改进措施策略应该依据科学的方法论分析出来，不应该靠拍脑袋想出来。pEXECUTE的撰写25pEXECUTE的审视在写Execute时需做如下审视：1）策略是否具有突破性或者改善性，足以支撑Win的达成2）每一个里程碑点是否有时限，是否能清晰衡量3）强调措施的选择，是否是策略性的措施4）问自己还有没有更好的策略与措施26样例重点工作1：新产品上市推广关键策略：确定竞品，基于产品系列，通过宣传关键的产品优势，提升产品上市成功率里程碑：1.5月25日前确定Q2新产品与竞品的关键优势，制订推广策略与计划；2.5月28日前与计划部制定Q2上市新品产销协调计
13、划；3.5月30日前制订新品销售分析报表模板，每周六输出新品销售情况和推广策略调整；重点工作2：参与产品立项，负责产品需求把关和市场策略制订关键策略：收集与分析市场信息和竞争对手动态，参与产品立项开发，从IPD输入端确保对产品需求的正确性，清晰性，必要性，与完整性进行输入与把关，从而提升产品的成功上市概率；里程碑：1.5月25日前依据产品路标制订二季度重点立项产品的调研计划并组织实施；2.5月30日前设立产品立项评审运作机制，在每次产品立项提交公司立项评审前召集营销与销售人员组成评审团队，负责产品需求与市场策略进行把关与评审；重点工作3：组织搭建关键策略：依据MPP流程和IPD市场代表的角色与
14、职责，建立产品线MARKETING团队、设计工作流程、任职资格标准与培训计划；里程碑：1.5月30日前输出MPP流程的工作计划WBS计划模板与工作流程2.6月20日前输出认知资格标准与培训计划3.6月25日前初步建立5人团队27目录01撰写PBC之前的澄清02概述03逻辑关系04Win的撰写05Execute的撰写06Team的撰写28Team的作用1）在一级部门层面，Team的作用是支撑内部运营层面的行动，需要从能力、动力、协作全方位思考；2）在团队层面，Team的作用是约定团队运作的方式、责任和操作标准；3）在二级部门，Team的作用是能力和协作，兼顾动力。4）在岗位层面，Team的作用是
15、协作（承接上级对能力提升的要求）。三、团队（Team）的承诺(重点工作，占%)1、人员培养2、业务技能提升3、知识共享4、激励与战略协同5、文化建设29干部培养业务技能的提升知识共享激励与战略协同文化建设pTeam在一级部门的5个具体要求301）各一级部门都应该明确自己在干部培养的责任，责任包括3方面：-选拔合适的干部培养对象；-检查其在培养期中的学习和训练的状况，并进行辅导；-参与人力资源的干部任职资格编制，并使培养对象符合干部任职资格要求。2）撰写的时候应该具体明确培养哪些干部，明确自己的辅导要求和通过认证的目标数。p干部培养的撰写要求311）业务技能提升主要来自于战略学习汇报，并要求说明
16、提升方式2）关键点：-提升哪些关键技能，要明确-如何提升要明确3）指定什么书籍4）组织什么培训，多少课时5）提升后达到的目标尽量明确p业务技能的提升321）知识共享突出在共享最佳实践、交流会和知识文档2）知识共享的撰写要求：-来源于学习成长层面的学习结论-具体到做什么共享、交流-知识文档是经验教训的总结输出物-明确相应的周期3）关键点-周期-共享内容-经验教训提交篇数p知识共享331）公司设置5个奖励-S级：业务突破奖、技术突破奖-A级：上市成功奖-B级：易用性贡献奖-C级：成本贡献2）依照公司的专项激励，找出相关点，思考设置什么激励方案3）关键点-激励点（支撑哪个战略点）-激励方案的输出物-
17、时间（何时提交评审并通过）p激励与战略协同341）公司希望文化能在两个点有所作为-建立共同价值观，提倡相关意识的宣导，支撑行动-自我批评机制的建设与开展2）关键点-提倡什么意识-如何提倡-自我批评机制何时开始，周期p文化建设351、人员培养制定任职资格标准，定期考核；（每个季度末安排一次考核）2、业务技能提升制定销售人员作业指导书，定期对分公司经理和业务经理进行培训,并通过人力资源考核；（5月30号之前制作完成作业指导书，长期培训）；3、知识共享每月针对竞争对手进行专题分析，让每个人都知道自己区域内的对手的销量和份额，成为我们超越的共同目标；（每月召开一次分析会议）4、激励与战略协同制定倾巢行
18、动、开发耗材客户、开发地市客户的奖励政策，并通过人力资源考核，对优秀的分公司经理和个人实施奖励；（每个季度进行一次表彰奖励会议）；5、文化建设打造不怕苦、不怕累，敢打硬仗的销售团队p样例绩效PBC制订研讨37PBCPBC内容框架内容框架模板：2022/11/3037细项内容说明要点业务目标KPI指标承接组织、岗位关键职责和角色要求聚焦贡献关键举措 支持目标达成的关键行动计划强调支撑和承接学习成长(能力提升)个人短木板，达成目标所需知识技能关联业务目标团队建设组织、氛围、人力资本开发关注组织发展关键事件特殊贡献、公司制度遵从性关键项38业务目标的设定业务目标的设定业务目标的考虑因素：部门(含跨部
19、门)的总目标，体现出该职位对部门总目标的贡献；客户需求(即业务流程的终极目标)，体现出对流程终点的贡献；职位/角色的应负责任、衡量标准；2022/11/303839业务目标的设定业务目标的设定思考以下问题：1、该职位的核心贡献是什么？贡献两个角度外部对收入利润、客户需求方面的贡献内部对组织效率、发展方面的贡献2、该职位需要承接部门(包括跨部门)哪些指标和关键工作事项？3、该职位在业务流程中需要作出什么贡献？对上下游要交付什么，交付不仅是任务的完成，要契合核心需求是什么。2022/11/303940业务目标的设定业务目标的设定一些原则：SMART原则一致性、均衡性与障碍、资源KPI指标：“定量不
20、等于客观，定性不等于主观。”“高层考净利，中层考毛利，基层考收入”2022/11/304041业务目标的设定业务目标的设定KPI指标设置：2022/11/3041一般指导说明指标数量一般不多于5个过多，分散注意力；过少，易走极端；每个KPI的权重一般不高于30%过高易造成抓大放小，忽视其它每个KPI的权重一般不低于5%过低缺乏影响力权重一般取5的整数倍简化操作KPI的设置要区分员工层级42业务目标的设定业务目标的设定目标值的设定1、标杆法-外部标杆、内部标杆2、能力基线与历史数据3、基于战略目标的层层分解4、改善幅度-行业成长速度2022/11/304243业务目标的设定业务目标的设定关键举措
21、的来源支撑KPI指标达成的关键行动计划承接上级的关键行动中的工作关键举措的制定鱼骨图或平衡计分卡思想一定要有现状与差距分析对于各一级部门负责人，是提炼的部门重点工作2022/11/304344学习与成长的设定学习与成长的设定思考以下问题1、完成关键举措需要哪些知识和技能？2、“我”与这些需求有什么样的差距？3、针对差距要采取什么措施？差距要多方分析，自认为、上级认为、同事认为等；措施应侧重于实践提升，并以行为的改变为衡量；对于共性的需求，形成公司和体系级的培训方案；2022/11/304445团队建设的设定团队建设的设定团队建设的来源组织建设：组织架构设计、组织运作、氛围建设人员管理：干部、下
22、属能力侧重于对组织氛围和下属能力提升，因此：1、盖洛普Q12调查最薄弱的问题与对策2、部门人才梯队分析2022/11/304546关键事件的设定关键事件的设定关键事件不在PBC中列明，由部门统一发布规则实施。关键事件以对公司和部门的目标和品牌影响判定，可以为：知识分享、技术攻关、专利、学术论文、重大贡献与违规等2022/11/3046472022/11/3047项目背景PBCPBC的管理的管理执行与辅导PBC制定审视调整考核与沟通确定阶段性工作目标监控执行，并及时求助和辅导根据问题和变化，适时调整目标总结PBC达成情况，并沟通改进，启动新的循环双向沟通双向沟通PBC的管理循环二级部门到关键岗位
23、PBC的制定49目目 录录 二级部门到关键岗位二级部门到关键岗位PBC-PBC-逻辑框架逻辑框架 第一步：明确关键岗位第一步：明确关键岗位PBCPBC的要点和澄清的要点和澄清第二步：输出部门年度重点工作和日常工作分解地第二步：输出部门年度重点工作和日常工作分解地图图第三步：各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、第三步：各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准衡量标准第四步：各关键岗位按模板制定第四步：各关键岗位按模板制定PBCPBC第五步：部门主管审视第五步：部门主管审视PBCPBC以及工作量评估，完善工以及工作量评估，完善工作量不饱和的作量不饱和的PBCPBC第六步：关键岗位第六步：关
24、键岗位PBCPBC签署签署50第一步：明确关键岗位PBC制定的要点和澄清50要点：要点：1、公司战略解码只到二级部门战略解码只到二级部门。二级部门到关键岗位不存在解码不存在解码的动作。2、关键岗位原则上只负责承接和执行只负责承接和执行。3、关键岗位的上级主管要对二级部门战略解码的落地负责。二级部门战略解码的落地负责。4、关键岗位PBC主要来源上级部门解码输出的重点工作和部门日常例行工作重点工作和部门日常例行工作。澄清：澄清：1、关键岗位需不需要单独理解公司战略、年度重点工作来制定PBC吗？不需要，关键岗位不需要，关键岗位PBC需要的内容已经在二级部门解码输出，二级部门分配的给关键岗位的业需要的
25、内容已经在二级部门解码输出，二级部门分配的给关键岗位的业务目标已经基于支撑公司战略的需要。务目标已经基于支撑公司战略的需要。2、关键岗位PBC仅仅承接和执行二级部门战略解码输出，没有理解和思考，主动性如何保证？在岗位在岗位PBC已做考虑，岗位已做考虑，岗位PBC中中excute部分需要各关键岗位写清楚达成部门分配的业务目标，部分需要各关键岗位写清楚达成部门分配的业务目标，需要的需要的关键举措和衡量标准关键举措和衡量标准/关键里程碑关键里程碑，另外在，另外在team部分针对部门内以及跨部门的工作做了承诺要部分针对部门内以及跨部门的工作做了承诺要求，同时对于有主动承担求，同时对于有主动承担PBC之
26、外的事物有良好结果的，在之外的事物有良好结果的，在PBC第四部分由额外的加分奖励。第四部分由额外的加分奖励。51第二步：输出部门年度重点工作和日常工作分解地图51XXXX部门20132013年度工作分解地图大类 涉及岗位 子类名称岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8重点工作重点工作1项目1项目2重点工作2措施1措施2重点工作3措施1措施2日常工作日常工作类别1 工作1 工作2 工作3日常工作类别2 工作1 工作2 工作3日常工作类别3 细分子项1 细分子项2 细分子项352第三步：各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准52XXXX部门20132013年度工作分解地图大类 涉
27、及岗位 子类名称岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8重点工作1、新产品开发W15AP项目1、完成W15AP项目产品需求规格开发：a、基于详细的竞品分析数据；b、通过用例图、拓扑图等与客户沟通需求细节（3.20完成）；c、严格按需求规格书模板撰写。2、负责W15AP项目软件开发：a、关键的新模块开发，采用结对编程，控制缺陷发生；b、关键的新模块开发，采用严格的设计评审和代码检视；c、尽早对系统代码进行Coverity检测；XX项目重点工作2措施1措施2重点工作3措施1措施2日常工作日常工作类别1 工作1 工作2 工作3日常工作类别2 工作1 工作2 工作3日常工作类别3 细分子项1
28、细分子项2 细分子项3各关键岗位基于和自己相关的重点工作，识别出自己的业务目标、关键举措、衡量标准53第四步：各关键岗位按模板制定PBC53结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）编号工作目标权重衡量标准得分执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）编号 关键举措、里程碑、衡量标准、分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分个人个人PBCPBC部门部门20132013年年度重点工作年年度重点工作业务目标、关键举措、衡量标准54第五步：部门主管审视PBC以及工作量评估，完善工作量不饱和的PBC54结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重达标挑战
29、分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（ExecuteExecute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分个人个人PBCPBC部门部门20132013年年度重点工作分解地图年年度重点工作分解地图主管做两件事情：1、从工作分解地图中识别工作不饱和的关键岗位，在其PBC中增加日常工作保证PBC的工作量饱和。2、基于部门工作分解地图审视关键岗位PBC是否有遗漏，确保部门的重点工作无遗漏的承接下去。55第六步：关键岗位PBC签署55关键岗位和上级主管就PBC内容达成共识，定稿签署！后续工作以PBC为载体，主管和个人就工作跟踪、沟通、辅导和绩效评定。谢谢