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1、,2021/9/30,职能部门PBC宣贯,通过自上而下地将公司、部门的KPI，工作目标逐级分解到每一位员工身上，强调承诺和共同参与的重要性，强调不仅明白要做什么，更要清楚如何去做！,个人业绩承诺,Personal Business Commitment,PBC的含义,为提高部门整体绩效，聚焦组织目标与业务发展，促使员工工作高效开展，提升团队和组织战斗力；加强各层级之间的有效沟通，使员工激励、晋升更加合理，物流工作能更顺利的有序开展,目的,工作结果,过程行为,工作能力,绩效,为什么要做PBC考核,部门为什么需要PBC考核,员工为什么需要PBC考核,目的不同,重心不同,节点不同,区别,绩效管理：持
2、续改进工作绩效，着眼于未来绩效绩效考核：客观真实地反映员工已经发生的实际 工作绩效,绩效管理：强调双向互动沟通，随时反馈信息绩效考核：单向命令式评价,绩效管理：循环发展，持续改进，没有明确节点绩效考核：得出结果为节点，属于绩效管理四环节中的一个环节,绩效管理与绩效考核的区别,结果应用,薪资调整,奖金,职级调整,其他应用,优先晋升,员工培训,1,2,3,4,5,优先调薪,可适当上浮,优先晋升,优先调薪,可适当上浮,可晋升,可调薪,正常发放,不予晋升,不予上调,适当下调,降级,下调,不予发放,员工技能开发,职业生涯规划,参考执行,范围：适用于物流部全体转正员工。,范围、周期,周期：以半年度为周期，
3、新转正员工或新加入物流中心员工考核周期 可短于半年度。,制定PBC,组织能接受的员工绩效的最差标准，低于该标准要被考评为不胜任工作,正常情况下员工应该达到的完美标准，做到此标准就可拿到满分,指员工通过积极主动工作，在整体工作或某一块业务中达到的超出常规的层次。此标准不仅需要员工一人努力，更需要良好的团队状况以及部门整体的支持,基线值,目标值,挑战值,业务目标的设定,对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用“于用完达”方式来表述具体工作,重点任务的设定,SMART原则,依靠历史数据和专家直接判断确定权重；决策率高、成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业，但具有一定的片面性，对决策者能
4、力要求很强。,主观经验法,指标权重设定的方法,员工,主管,双向沟通,双方参与、沟通制定指标的绩效管理方式最为有效和实用。通过沟通让员工明确自己的工作目标，并明确实现指标所需的资源和方法。只有这些明确了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求，与公司的发展相一致，做出什么样的绩效才能被评为优秀。,指标的沟通确认,实施辅导,上下级在考核周期内需时常沟通，交流工作开展情况，提供辅导或获得资源，双方均需记录工作中的关键里程碑。,绩效计划设定以后，主管的工作就是辅导帮助员工实现指标。绩效辅导和绩效沟通一样，贯穿于整个绩效管理。,实施辅导中的沟通,员工,主管,双向沟通,绩效考核
5、,根据信息统计表和KPI字典等数据，计算业务目标得分：低于基线值，得0分；恰好等于基线值，得60分；介基线值和目标值之间，取区间平均得分；完成目标值，得100分；超过目标值但未达到挑战值，仍得100分，达到或超过挑战值，得120分；,根据工作完成情况以及日常工作中记录的关键里程碑、员工填写的“员工对目标完成情况的自评”，主管做相应判断，并打分：出色完成：101-120（比如取得公司级认可或者重大里程牌项目）；完成优：90-100；完成良好：70-89；完成差：60-69；不可接受：60分以下,业务目标,重点任务,反馈沟通,部门长审核成绩后，各主管需及时进行绩效反馈沟通，上下级之间总结本周期工作
6、绩效完成情况并对下周期的PBC进行设定。,考核与反馈同时进行，双方在回顾本周期沟通记录，对各项指标进行分析、总结。,考核沟通绩效考核的沟通就是双方针对本周期其他环节沟通记录的回顾的过程,反馈沟通包括二个方面。其一，结果反馈与肯定；其二，分析未达标原因,员工,主管,双向沟通,考核、反馈、绩效改进中的沟通,绩效改进沟通根据未达标原因，制定相应的改进措施，并在下周期绩效计划中体现,回顾,基础信息,业务目标,重点任务,个人能力提升计划,成绩确认,基础信息,员工填写,第一部分、业务目标,员工填写，上级审核,付出努力能达到的数值,部门对员工要求的底线,理想条件下，可能达到的最高数值,第二部分、重点任务,员工填写，上级审核,“于用完达”模式： 于XX（时间），用XX（方式、手段、工具），完成XX（任务），达到XX（目标）,针对完成标准及关键里程碑描述工作完成情况，对超出目标或未完成的工作要描述具体原因,第三部分、个人能力提升计划,员工填写，上级审核,通过描述具体的行为、事例等关键事件，表达事件的结果，并着眼于未来如何能实现持续改进,确认,Thanks,