《质量管理体系培训八大原则课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理体系培训八大原则课件.ppt（73页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、质量管理体系培训质量管理体系培训-八大原则八大原则培 训 目 的通过培训：1、了解什么是ISO?2、理解质量管理八项原则内容ISO 是什么？lISO是一个组织的英语简称。其全称是International Organization for Standardization,翻译成中文就是“国际标准化组织”。l总部设在瑞士日内瓦，至今已有七十多年历史。ISO9000 是一“族”标准1987年第一版（6个）1994年第二版（16个）2000年第三版（核心标准4个）2008年发布新版的ISO9001ISO9000：2000 基础和术语ISO9001：2008 要求ISO9004：2000 业绩改进指南
2、ISO19011：2002 体系审核指南ISO9000：2000 基础和术语ISO9001：2000 要求ISO9004：2000 业绩改进指南ISO19011：2002 体系审核指南ISO管理体系的精髓或精神实质该想的就一定要想到，想到的就一定要(说)写到；(规范系统性)(说)写到的就一定要做到，做到的就一定要做好；(符合有效性)做到的就一定要检查，做到的就一定要能见到；(透明可见性/可追溯性)见到的一定要分析和统计，做好的一定要保持和持续改进。(改进创新性)ISO管理体系的精髓或精神实质做 到 六 个 凡 事凡事有标准凡事有章可循凡事有人负责凡事有监督凡事有案可查凡事有改进质量管理的八项原
3、则是体系的重要基础以顾客为关注焦点 领 导 作 用 全 员 参 与 过 程 方 法 管理系统方法 持 续 改 进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系原则一：以顾客为关注焦点组织依存于顾客，因此应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。如何理解“顾客”组织与顾客的关系顾客的需求顾客对组织的回报理 解 要 点以顾客为关注焦点原则一：以顾客为关注焦点由小孩买蛋糕的故事开始说p王强的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，王强一直为培养孩子的独立能力而发愁。p有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的甜蜜
4、饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着王强给的5元钱走了。p当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了甜蜜饼屋。p过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，王强觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家的楼梯口。p这时，王强已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令王强感慨不已，他也因此成了甜饼屋的忠诚顾客。原则一：以顾客为关注焦点顾客的需求有哪些？订单/合同上规定的要求（明示的要求）：品名/规格/数量 质量 价格 交货期/运输方式/付款方式 包装要求/标识要求
5、 还可能有：检验要求、质量体系要求、质量保证书、现场验货要求等原则一：以顾客为关注焦点顾客的需求有哪些？隐含的要求（已知的用途或已知的预期用途所必须的要求）：行业规范 行业标准 行业惯例原则一：以顾客为关注焦点顾客的需求有哪些？与产品有关的法律法规要求：使用者不适，不舒服的 危害使用者的人身安全的 危害社会公众的 危害环境的 特殊食品的警示性标识 食品的保质期标识 有害化学毒物的含量限制 有害微生物的个数等注意：收集相关的法律法规，必须追溯到最终使用者所在的国家，地区等。原则一：以顾客为关注焦点顾客的定义？我们的供货对象-外部顾客外部顾客还可分为不同层次，如：代理商，中间商，最终消费者内部的部
6、门间-内部顾客对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”例如：设计和制造汽车 如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。例如：在生产过程中 如果不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。原则一：以顾客为关注焦点处理部门间、工序间工作关系的原则 下一工序就是顾客 以顾客为中心 每个部门既是供应商又是顾客（内部顾客满意度测评）How to do？如何做到以顾客为焦点？原则一：以顾客为关注焦点识别顾客需求和期望转 化 为 产 品 需 求确 保 良 好 的 沟 通提 供 顾 客 所 需 产 品顾 客
7、 满 意 度 监 控增 强 顾 客 满 意企业获利，永续经营组 织顾 客原则一：以顾客为关注焦点关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意是一种管理理念客户要的是这些，不用讲也知道！客户写在合约上，很清楚他要这些！放心！这些包在我身上！这些需求我们很抱歉！客户需求合理需求不合理需求原则二：领导作用领导者应确保组织的目的和方向一致。他们应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。战略面确保方向、目标一致 管理面营造环境、实现参与理 解 要 点领导作用哦！原来他就是张副总！我还以为他是原则二：领导作用领导作用：讲求的是组织领导人物能否带领组织建立正确的认知与方向，以身作则，规划提供
8、充分的资源及控制团队目标的养成。管他的，就这么做，反正张副总也没告诉我们目标在哪里，他从来没看我们一次，也从没哼一句话。张副总成功的领导统御 事半功倍 万众一心失败的领导统御 事倍功半 怨声载道原则二：领导作用领导作用战略面领导是质量方针的制定者领导是质量活动和任务的分配者领导是资源的分配者领导是关键时刻的决策者原则二：领导作用领导作用营造环境将质量方针和目标与组织内部环境统一给员工参与创造条件；扫除员工参与的各种障碍；激励员工参与；对员工参与后作出成绩给予评价和奖励；以上，就是全员参与的环境条件。原则二：领导作用秘书：客户时长抱怨说电话占线，建议增加电话线。专员：建议增加一位助理，两条电话线
9、。领导：是啊，王专员，人事部有没有助理名额？专员：有。领导：OK，批准了。秘书：领导真是令人佩服，处事明快，该要求的一定要求，合理的就一定支持，让我们知道该知道的，做起事来更明确。原则三：全员参与各级人员都是组织之本，唯有其充分参与，才能使他们为组织的利益发挥其才干。全员参与我为什么要搞好品质？我的工作内容是什么？我的工作目标在哪里？原则三：全员参与ISO9000基层领导层 使员工了解他们的工作重要性 使员工做主，并承担解决问题的责任 主动评价员工的业绩 寻找机会提高员工的能力、知识和经验 充分发挥员工的知识才干原则三：全员参与品质管理最大的瓶颈在于如何让每个人充分了解自己工作的目标与权责，并
10、营造出共同追求顾客满意与持续改善的决心。可以这么做：p提供机会例如：分解组织的方针目标，设置质量改进课题，评选优秀员工等等。p开展形式多样的群众性质量管理活动例如：质量自检，互检活动，QC小组活动等等。p进行有针对性的培训例如：培训可以增强员工的质量意识，提高他们的参与能力，促使他们自觉的参与组织的各项管理活动。原则三：全员参与p质量是企业员工共同的责任p角色认知：任何人都是有机部件p不是简单迭加，追求1+12的效果全员参与需发挥团队精神原则三：全员参与意 义 深 远事实上，不管组织采取多么严厉的惩罚措施，员工如果消极对待产品质量问题，难免不造成质量事故，使组织遭受不应有的损失。你如何对待员工
11、，员工就如何对待顾客。原则四：过程方法将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。系统地识别并管理组织所应用的过程以及过程的相互作用，称之为“过程方法”。过程方法过程：通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一组活动。输 入输 出过 程原则四：过程方法顾客要求顾客满意管理职责 产品 实现资源管理测量、分析、改进产品质量体系持续改进过程方法模型原则四：过程方法输 入输 出过 程p输入顾客和其他相关方的要求。p输出产品。p过程组织内部四大“板块”。组织的所有员工，所有过程都能在这个模式图中得到反映，找到自己的位置。原则四：过程方法示例：某顾客某顾客A到邮局办事，他同时要汇款、寄包裹
12、和办邮政储蓄。到邮局办事，他同时要汇款、寄包裹和办邮政储蓄。汇 兑寄 包 裹 邮政储蓄原则四：过程方法示例：传统的做法汇 兑寄 包 裹 邮政储蓄顾客顾客A A需要需要需要到每个窗口去办他的事，需要到每个窗口去办他的事，如果运气不好，如果运气不好，A A要排要排3 3次队次队顾客顾客A A不满意不满意原则四：过程方法示例：如果把A的要求当作一个整体来处理.，如何？窗口一窗口二窗口三要是每个窗口都能取钱、寄包裹和存钱，原则四：过程方法示例：如果按A的要求，要如何设计邮局的服务？流 程顾客登 记计 价余 额 清 算出汇款凭证出寄包裹凭证出存单顾客过 程（可包括若干子过程）输入输出原则四：过程方法示例
13、：对企业和顾客有何好处？p顾客无须到三个窗口办理，方便，顾客满意。p顾客的要求得到完整的记录，确保要求得到完全的满足。p企业内部既合作有分工，降低无谓的劳动，提高效率，而旧方法促使各部门单打独斗，各自为政。原则四：过程方法过程的特点：一定包含输入和输出输入：我们要工作的对象或处理的对象（针对输出提出的要求）输出：过程最后的结果运用适当资源（人员、设备、场地、时间等）过程由若干个子过程或流程组成如：对供应链来说企业就是一个大过程，但对企业内部来说，这个大过程可以依顺序细分为若干子过程。过程必须考虑增值原则四：过程方法小故事：主管：阿嫂，你在做什么？清洁工：我在扫地啊，办公室人越来越多，习惯越来越
14、差，越来越脏。主管：我看你好像永远扫不完，不要忘了你的工作是什么？清洁工：没忘啊，扫地啊，可同仁们不配合。主管：错，我付薪水请你维持办公室清洁，扫地只是手段之一，你应当摆好垃圾桶，并张贴布告请同仁们配合。一个月后，清洁工向主管报告成效，主管说：你终于明白了，先找出做事情的目的在哪，找出你需要的工具和条件，记得用最省时省力的方法去实现工作目标。原则五：管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织的有效性和效率。管理的系统方法系统论要求将任何一件事或任何一个要素，都看作是一个系统的组成部分。原则五：管理的系统方法1、任何的组织必须有追求，即设立目标。设定质量方针和目标
15、原则五：管理的系统方法2、目标有赖于组织同仁的支持和努力，所以必须把目标分解到部门，甚至个人。原则五：管理的系统方法3、定出目标的完成期限。我的口头禅是：大佬，请问几时搞掂？原则五：管理的系统方法4、必须把目标的含义、统计方法公布，并广泛宣传，使各阶层的人员理解，并为之努力奋斗。我的目标是：把旗插到那座山顶上！原则五：管理的系统方法5、制订达成目标的可行的措施，并予以实施6、设定目标的统计和检讨频率，并做定期的统计和检讨。多久统计一次？哪个部门统计最合理？多久检讨一次目标起到促进作用？原则五：管理的系统方法7、通过目标的检讨，寻找差距，制订新措施，再实施，再检讨，直至达成目标。8、达成了目标，
16、把实施的措施文件化，然后再定更高的目标，更上一层楼。原则五：管理的系统方法案例1：n公司开了管理会议，会议决定健全各工序的工艺规范。nA经理立即召集所有工序的组长开会，布置任务，规定两周后交功课。n第五周，管理层派人检查，结果A所在部门最差，6个工序，只有2个完成了。nA把组长们找来，破口大骂：“两周要完成的事，到了第五周还没完成，为什么？”原则五：管理的系统方法案例2：n领导层非常重视员工的安全，要求生产线的员工都要戴安全帽操作。nK领导马上布置。为了了解情况，第一周，K领导召集会议，会上组长们汇报，所有员工都戴了，K领导很满意。n第二周，第三周的例会，K还过问此事，情况还是很理想。n第四周
17、，K陪客户参观生产线，客户问：“操作冲床的女工为什么没戴安全帽？”原则六：持续改进持续改进持续改进总体业绩应该是组织的永恒目标。改进是指产品特征及特征的提高，用于设计、生产、和交互产品过程的有效性和效率所延展的活动，当改进是渐进的并且是持续的寻求进一步的改善机会时，则称为持续改进。原则六：持续改进?为何要持续改进？l经济的全球化使我们在任何地方、任何时间都能感受到竞争的激烈，迫使我们对产品进行改进。（逆水行舟，不进则退）l任何一个系统在运行中都会产生各种各样的问题。若不及时解决，就会使该系统日趋混乱，最终导致衰亡。只有通过持续改进的方法来解决产生的问题。l持续改进是一种措施（纠正、预防措施）原
18、则六：持续改进ACDPDAC戴明环（PDCA循环）PDCA特点四个阶段一个不少大环套小环环环相扣每循环一次质量优一步PDACPDAC零缺陷P：计划D：实施C：检查A：调整何为PDCA戴明环？l1、P(plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。l2、D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。l3、C(Check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。l4、A(Adjust)调整，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于
19、没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。原则六：持续改进P的含义与理解PDCA1、确定目标（达到什么目的，什么时间前做）2、确定达到目标的策略（如何做）3、选定管理项目，确定管理的方法（这个过程应由相关工作人员共同参与讨论，最后由该项目工作的负责确定）PLAN 计划原则六：持续改进D的含义与理解PDCADO 执行1、进行教育、培训（工作的方法）2、执行 PLAN原则六：持续改进C的含义与理解PDCACHECK 检查、分析1、检查工作的开展情况，收集工作开展的
20、数据，用实施结果来分P和D的情况，2、通过分析，认识新的问题。原则六：持续改进A的含义与理解PDCAADJUST 改进/调整1、不能按计划实行的项目消除原因，再次实行2、按计划实行了，但未取得成果的项目重新调整计划，再次实行3、按计划实行，并取得成果的项目设定更高的目标，再次推动PDCA原则六：持续改进步 骤关 键应用工具P1 界定问题找出存在的主要问题排列图2 原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3 确认要因从全部原因中找出主要原因排列图4 制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5 实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6 检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 总结经验对结果
21、进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程原则六：持续改进原则七：基于事实的决策方法基于事实的决策方法有效决策建立在数据和信息分析的基础上。在目标的制定方面，利用可比较的数据和信息可以制定出现实而富有挑战性的目标。原则七：基于事实的决策方法1 1）确保数据和信息足够、精确、可靠。）确保数据和信息足够、精确、可靠。2 2）让数据和信息需要者能得到数据和信息。）让数据和信息需要者能得到数据和信息。3 3）使用正确的方法分析数据。）使用正确的方法分析数据。4 4）基于事实分析，权衡经验与直觉，作出决策并采取措施。）基于事实分析，权衡
22、经验与直觉，作出决策并采取措施。组织应采取的措施：原则七：基于事实的决策方法要用事实和数据说话，在管理中就应当做好如下几点：（GB/T190042000的要求）(1)加强信息管理 信息是组织知识积累方面持续发展的基础资源，并能激励人们进行创新。信息对以事实为依据作出决策是必不可少的。组织要对信息进行有效管理，首先要识别对信息的需求，其次要确定信息（包括内部和外部）来源，然后要获得足够的信息，并充分利用，以满足组织管理和决策的需要。(2)灵活运用统计技术 统计技术可以帮助测量、表述、分析和说明组织管理的业绩和产品质量发生的变差，能够使我们更好地理解变差的性质、程度和原因，从而有助于解决、甚至防止
23、由变差引起的问题，并促进持续改进。(3)加强质量记录的管理 质量记录是质量活动和产品质量的反映，是信息和数据的来源。质量记录最主要的作用还是为了领导决策提供信息和数据。不做记录，信息就可能遗失或偏误，数据就不能收集，因而也就难以进行统计。加强质量记录的管理，既包含设立质量记录、准确及时记录等要求，也包含充分利用质量记录的要求。(4)加强计量工作 要使质量记录和有关数据真实反映客观事实，就应有科学的测量方法。对产品进行测量，离不开器具及一起。如果计量工作跟不上，计量单位和量值不统一，就会发生混乱，数据也就不真实了。不真实的数据比没有数据可能更糟。原则七：基于事实的决策方法所谓决策，实际上就是面对
24、几种方案，决定采取哪一种方案的行为。为了做到正确决策，应做到：不要迷信自己的感受、经验和能力现实中不进行调查研究、主观主义的领导不乏其例，这是与质量管理的基本原则相违背的。要深入调查研究，掌握必要的信息和数据后，才有发言权。哪怕是董事长、总经理，都要用事实说话。(2)要有适当的信息和数据来源一定要头脑清醒，有固定和不固定的信息和数据来源。固定的如各种质量报表、信息报告等等，不固定的如非正式渠道的员工投诉、实地检查等等。组织的管理者每周至少要有一次深入现场的习惯或制度，尽量掌握第一手资料。(3)对收集来的数据和信息应持正确的态度数据和信息经多次传递，很可能失真。按信息论的说法，传递过程中受“噪声
25、”干扰越大，信息失真的可能性越大。事实上，不少组织的数据统计，例如统计报表、质量指标等，由于种种原因都存在不真实的问题，浮夸、瞒报、虚报、收集数据时不负责任、“神仙数字”（编造的数据）等现象随处可见。当领导的既要依*这些上报来的数据和信息，又不能绝对化，应当多一个考虑，多一点自己的调查研究，并将两者综合起来。(4)对数据和信息进行分析分析的方法可以是逻辑的、可以是直观的，也可以是数理统计的。TQM常用的一些数理统计方法，如排列图法、直方图法、散布图法、因果图法等等，但领导的最好能够掌握。此外，对一些专用的分析方法，如质量成本分析、市场分析、过程分析、产品质量分析等等也应有所了解。(5)要有正确
26、的决策方法收集并分析数据和信息，是为了决策，但这只是正确决策的基础，还不是决策的本身。正确的决策固然离不开真实可*的数据和信息，也离不开正确的决策方法。领导要提高自己的决策能力，还需要掌握诸如决策树之类的决策方法。特别是杂两个以上方案各有其优缺点时，更应当运用正确的决策方法，选择最佳的方案。(6)对决策进行评价并进行必要的修正决策付诸实施后，领导还要注意收集实施后的数据和信息，对决策进行评价，以发现决策实施后出现的新问题。必要时，还应修正决策甚至改变决策，使决策取得预期的效果。与供方互利的关系与供方互利的关系组织与供方相互依存，互利的关系可增强双方创造价值的能力。与供方的合作可以增强对市场的变
27、化联合做出灵活和快速的反应；与供方建立合作关系可以降低成本，使资源的配制达到最优化；与供方互利的关系实施措施：1 1）识别并选择重要供方；）识别并选择重要供方；2 2）在在建建立立与与供供方方的的关关系系时时，既既要要考考虑虑眼眼前前利利益益，又要考虑长远利益；又要考虑长远利益；3 3）与重要供方共享专门技术、信息和资源；）与重要供方共享专门技术、信息和资源；4 4）创创造造一一个个通通畅畅和和公公开开的的沟沟通通渠渠道道，及及时时解解决决问问题；题；5 5）确定联合改进活动；）确定联合改进活动；6 6）激发、鼓励和承认供方的改进及成果。）激发、鼓励和承认供方的改进及成果。供方原/辅材料组织产
28、品客户满意协助/指导协助/指导双赢、共享利益、技术、资源、互相培训、支援与供方互利的关系互利式供应商关系的做法：王总：李总，你们最近品质不太稳定，且交期延误。李总：最近员工离职多，已派品保部陈经理处理。（隔天后）李总：由于你的订单合约未注明清楚详细要求，我们按以前标准办了，建议你们今后改进啊。王总：是啊，我们也有错，这次就麻烦你啦。（一个星期后）王总：李总，告诉你一个好消息，由于我们及时沟通，客户对我们的货非常满意，并下了一个大订单，我们又要合作了。讨论：利用八大原则进行案例分析讨论：利用八大原则进行案例分析案例：三聚氰铵事件l2007年,三鹿部份鲜奶供应商的鲜奶因检验不合格而屡次被拒收。鲜奶
29、供应商向原奶中添加三聚氰铵和麦芽糊精,以增加蛋白质检测指标,蒙混过关.l007年12月,三鹿集团就已陆续收到消费者投诉，反映有部分婴幼儿食用该集团生产的婴幼儿系列奶粉后尿液中出现红色沉淀物等症状。发现问题的三鹿一直和消费者“悄悄”沟通.l三鹿召开会议,了解到是奶粉质量出了问题，但不知道具体原因，领导班子考虑到三鹿的发展和影响，所以即使明白是质量出了问题，也没有及时停产并召回相关产品。此后，三鹿开始施行“人盯奶厅”，用广告平息媒体报道、质量排查。讨论：利用八大原则进行案例分析案例：三聚氰铵事件l2008年3月，南京儿童医院把10例婴幼儿泌尿结石样本送至该市鼓楼医院泌尿外科专家孙西钊处进行检验，三
30、鹿问题奶粉事件浮出水面。l7月16日，甘肃省卫生厅接到甘肃兰州大学第二附属医院的电话报告，称该院收治的婴儿患肾结石病例明显增多，经了解均曾食用三鹿牌配方奶粉。l7月24日，河北省出入境检验检疫局检验检疫技术中心对三鹿集团所产的16批次婴幼儿系列奶粉进行检测，结果有15个批次检出三聚氰胺。l8月13日，三鹿集团决定，库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售，10毫克以上的暂时封存；调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品，并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。讨论：利用八大原则进行案例分析案例：三聚氰铵事件l9月12日，联合调查组确认“受三聚氰胺污染的婴幼
31、儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石”。同日，石家庄市政府宣布，三鹿集团生产的婴幼儿“问题奶粉”，是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。l9月13日，党中央、国务院启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。卫生部发出通知，要求各医疗机构对患儿实行免费医疗。l2009年2月12日，石家庄市中级人民法院发出民事裁定书，正式宣布三鹿集团破产。讨论：利用八大原则进行案例分析在这个事件中,你认为违反了质量管理八大原则中的哪几个原则?讨论：利用八大原则进行案例分析案例：三聚氰铵事件婴幼儿的需求,明示的和隐含的需求,考虑全面了吗?都关注了吗?违背了原则一以顾客为关注焦点讨论：利用八大原则进行案例分析案例：三聚氰铵事件 问题发现后,领导者有没有做出正确的决策?违背了原则二领导作用讨论：利用八大原则进行案例分析案例：三聚氰铵事件 三鹿和奶农的关系是对立的吗？违背了原则二三与供方互利的关系总结八项质量管理原则两种关系两种人四种方法总结两种关系，两种人本公司客户供应商领导员工上游下游订单采购订单两 种 关 系与顾客的关系：与供应商的关系：以顾客为关注焦点与供方互利的关系两 种 人 领导：全员：领导作用全员参与总结采用过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法四种方法感谢您的聆听！感谢您的聆听！