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1、第三章第三章 企业战略经营领域分析企业战略经营领域分析n第一节第一节 企业战略经营领域及其结构企业战略经营领域及其结构n第二节第二节 确定战略经营领域结构的原则确定战略经营领域结构的原则n第三节第三节 分析企业战略经营领域的方法分析企业战略经营领域的方法C制造业（饮料）制造业（饮料）第一节 企业战略经营领域（SBA）及其结构 三个概念（识记）三个概念（识记）指企指企业选定的定的行行业和和选定的定的目目标市市场相相结合形成的合形成的经营场所（或叫所（或叫经营时空空领域）。域）。1、经营领域域P48宗庆后宗庆后中国中国$216$216亿亿第一节 企业战略经营领域（SBA）及其结构 指指这一一领域域
2、对企企业生存生存发展具有决定性作用的一个展具有决定性作用的一个特定特定的的微微观环境境，是企，是企业在在选定的行定的行业中投放中投放资源，提供源，提供特定特定产品或品或劳务，满足目足目标市市场特定特定需求，迎接需求，迎接特定特定竞争，施展争，施展特定特定战略，最求理想效益的略，最求理想效益的经营场所所。2、战略略经营领域域（SBA）五个特定：五个特定：特定微观环境特定微观环境特定产品特定产品特定需求特定需求特定竞争特定竞争特定战略特定战略一、战略经营领域的概念SBA的例子北京吉普车有限公司中国汽车工业的第一家合资企业u外部环境（宏观）分析：全世界，全中国政治环境：政局相对稳定，国际相对和平经济
3、环境：中国改革开放，中国汽车行业在北京地区发展轻型车的政策，世界性经济危机和萧条，世界汽车行业西方市场萎缩市场需求：最初主要为军用（BJ2020 成为第一代军车，而后BJ-212广泛地装备解放军部队，并主要用于指挥员乘用车）行业环境：处于幼稚期，产量极少，技术落后行业中竞争结构：轻型汽车（吉普车结构简单容易制造）：避开与重型汽车的竞争，与轿车行业展开替代品之间的竞争一、战略经营领域的概念SBA的例子北京吉普车有限公司中国汽车工业的第一家合资企业u内部环境分析：企业发展处于上升期企业技术进步，生产条件改善 世界世界世界世界汽车行业汽车行业 中国中国中国中国汽车行业汽车行业 北京地区北京地区北京汽
4、车北京汽车有限公司有限公司图图3-1特定的微观环境特定的微观环境选择的行业选择的行业轻轻型型汽汽车车吉普车吉普车生产组生产组装装销售销售服务服务轿车轿车重重型型汽汽车车公路公路运输车运输车市场研市场研究究研究开研究开发发技术准技术准备备零件制零件制造造生产组生产组装装销售销售 服务服务矿山矿山用车用车市场研市场研究究研究研究开发开发技术准技术准备备零件制零件制造造图图 3-2特定的产品特定的产品特定的竞争特定的竞争高价高价北京吉普北京吉普夏利夏利奇瑞奇瑞奥迪奥迪标致标致宝马宝马雷克萨斯雷克萨斯速度速度舒适舒适豪华豪华低价低价BJ 202安全安全可靠可靠越野越野目标市场目标市场特定需求特定需求针
5、对购买能力强的越野车需求，避开与各类抵挡轻型车的竞争，也有别于中高档轿车市场针对购买能力强的越野车需求，避开与各类抵挡轻型车的竞争，也有别于中高档轿车市场2.步入上海、广州等大城市步入上海、广州等大城市3.经营领域转换经营领域转换u缺乏技术开发能力（缺乏技术开发能力（R&DR&D），市场开始萎缩、生产陷入困境），市场开始萎缩、生产陷入困境u选择与莱克斯勒合资，增加新定位选择与莱克斯勒合资，增加新定位u生产梅赛德斯生产梅赛德斯奔驰奔驰第一节 企业战略经营领域（SBA）及其结构 指企指企业选择两个以上的两个以上的SBA，相，相应地投入了不同的地投入了不同的经营资源，源，带来了不来了不同的同的经济效
6、益所形成的不同效益所形成的不同SBA之之间质的的组合和量的比例合和量的比例关系。关系。3、SBA结构构P51全球化品牌战略阶段（全球化品牌战略阶段（2005年年）在当地的国家创造自己的品牌在当地的国家创造自己的品牌海尔在全球建立了海尔在全球建立了21个工业园，个工业园，24个制造工厂，个制造工厂，10个综合研发中心，个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过个海外贸易公司，全球员工超过7万人。万人。海尔集团海尔集团2011年全球营业额￥年全球营业额￥1509亿，其中出口和海外销售额亿，其中出口和海外销售额$55亿。亿。第二节第二节 确定战略经营领域结构的原则确定战略经营领域结构的原则SB
7、A基本形式基本形式环境引力环境引力企业实力企业实力明星明星大大大大难点（逆差）难点（逆差）大大小小奶牛（顺差）奶牛（顺差）小小大大瘦狗瘦狗小小小小一、一般原一、一般原则（识记）指指环境的引力或企境的引力或企业的的实力平衡的原力平衡的原则。10%10%1 10 0难点难点明星明星瘦狗瘦狗奶牛奶牛销销售售增增长长率率（行行业业引引力力）与最大竞争对手比较的相对市场占有率（企业实力）与最大竞争对手比较的相对市场占有率（企业实力）大大大大小小小小波士顿矩阵波士顿矩阵奶牛奶牛瘦狗瘦狗明星明星难点难点强强强强SBA引力引力（寿命周期）（寿命周期）12345实力实力（企业综合实力（企业综合实力)未未来来今今
8、天天投入投入成长成长成熟成熟衰退衰退 难点难点 瘦狗瘦狗 前途暗淡前途暗淡 前途光明前途光明 明星明星 奶牛奶牛强强强强SBA引力引力（寿命周期）（寿命周期）12345实力实力（企业综合实力（企业综合实力)第二节第二节 确定战略经营领域结构的原则确定战略经营领域结构的原则二、具体原则（领会）二、具体原则（领会）强强引力引力实力实力强强引力引力实力实力强强引力引力实力实力强强实力实力A图图B图图C图图D图图弱弱弱弱弱弱弱弱瘦狗瘦狗 -+-+奶牛奶牛-难点难点+-+明星明星强强引力引力实力实力经济效益的吉祥半月牙经济效益的吉祥半月牙 对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区
9、的SBA：（投入期、成长期）利润率比较高 企业资产雄厚产出丰厚 但是：投入期的研究开发、广告宣传费用等，成长期的生产制造、销售服务费用等都很大。该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。第二类，难点区的SBA：行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。B.企业的投入与收入平衡的原则 企业的基本动机追求盈利 对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第三，奶牛区的SBA：行业的销售增长率低或下降，行业利润薄。但，企业实力雄厚，产品销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退市的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。第四类，瘦狗区
10、的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，明星区SBA投入、收入平衡；难点区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差；奶牛区SBA投入、收入呈顺差。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA。要用奶牛区的SBA来支持处于难点区的SBA的投入，促使其向明星区成长。经济效益的吉祥半月牙 (56页 图3-9）：是指企业SBA的均衡分布带难点区、明星区、奶牛区。这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收支平衡。消费品：啤酒、家用电器消费品：啤酒、家用电器行业五种竞争力量规定了行业成功关键因素行业五
11、种竞争力量规定了行业成功关键因素消费者消费者高新技术产业高新技术产业渠道渠道替代品替代品技术、人才技术、人才石油工业石油工业供方供方采购、运输采购、运输钢铁业钢铁业现有竞争对现有竞争对手手设备、生产设备、生产集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。A类：类：SBA结构高度集中化战略结构高度集中化战略 菜摊、可口可乐公司、雀巢咖啡公司菜摊、可口可乐公司、雀巢咖啡公司B类：类：SB
12、A结构相对集中化战略结构相对集中化战略 经营领域处于转换阶段经营领域处于转换阶段C类：类：SBA结构相关多元化战略结构相关多元化战略 计算机：计算机：IBM、联想集团（服务、软件、硬件系统、研发）、联想集团（服务、软件、硬件系统、研发）电电 器：长虹、海尔器：长虹、海尔D类：类：SBA结构无关多元化战略结构无关多元化战略 养老保险基金会养老保险基金会第三节第三节 分析企业战略经营战略领域的方法分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法（领会）一、环境引力与企业实力的对比分析法（领会）企企业业实实力力战战略略经经营营领领域域环环境境引引力力n企业必须先深入、中肯的认识它所从
13、事或准备从事的各战略经营领域的规律。企业必须先深入、中肯的认识它所从事或准备从事的各战略经营领域的规律。环境机会境机会+企企业优势发展型态势发展型态势环境威境威胁+企企业劣劣势紧缩型态势紧缩型态势环境境风险度度+企企业适适应度度稳定型态势稳定型态势 SBA SBA的态势分三类：的态势分三类：确定确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素成功关键因素来进行来进行 二、二、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（领会）运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（领会）（一）（一）SBA的运行规则分析：的运行规则分析：1.
14、运行规则分类：运行规则分类：客观规律（隐性）：消费者需求偏好、产品技术规律客观规律（隐性）：消费者需求偏好、产品技术规律 主观规定（显性）：产业政策、法律文本主观规定（显性）：产业政策、法律文本2.运行规则是多元多层的运行规则是多元多层的 层次：宏观、中观、微观；层次：宏观、中观、微观；多元：政治、经济、文化、社会、法律多元：政治、经济、文化、社会、法律 层次：母公司、子公司、孙公司层次：母公司、子公司、孙公司 多元：生产要素多元：生产要素环境环境企业企业（二）（二）战略主体（识记）：战略主体（识记）：1.战略主体：略主体：指指SBA的特定需求者、供的特定需求者、供应者、直接者、直接竞争者、潜
15、在争者、潜在竞争者、替代争者、替代竞争者、政策制争者、政策制定者及企定者及企业自身。自身。追求追求经济利益的利益的组织和个人。和个人。2.重点抓住：重点抓住：（1）各各类战略主体略主体总量和量和结构；构；（2）主要）主要战略主体的略主体的实力、策略和活力、策略和活动方式；方式；（3）善于辨）善于辨别SBA运行运行规则的特点。的特点。（三）（三）战略关系（识记）：战略关系（识记）：l战略关系：指战略关系：指SBA内内各战略主体之间各战略主体之间所形成的错综复杂所形成的错综复杂的关系的关系。l 企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系 分析两个角度：分析两个角度：a 直接关系：企业
16、与各战略主体之间的关系。直接关系：企业与各战略主体之间的关系。b 间接关系：其他战略主体之间的关系。间接关系：其他战略主体之间的关系。如：竞争者之间、供应者之间、政策制定者的影响关系如：竞争者之间、供应者之间、政策制定者的影响关系l企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系1.企业与消费市场的战略关系（卖企业与消费市场的战略关系（卖 买关系）买关系）市场结构：短渠道，长渠道市场结构：短渠道，长渠道产品性质：工业品、消费品依赖流通渠道产品性质：工业品、消费品依赖流通渠道企业实力：企业实力弱，面临竞争压力大企业实力：企业实力弱，面临竞争压力大供求关系：供不应求，面临竞争压力小供求关系
17、：供不应求，面临竞争压力小l企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系2.企业与供应者的战略关系（买企业与供应者的战略关系（买 卖关系）卖关系）市场结构：集中型供应市场，企业依赖性强市场结构：集中型供应市场，企业依赖性强 分散型供应市场，企业选择余地大分散型供应市场，企业选择余地大企业实力：企业实力强，购买方主动性强企业实力：企业实力强，购买方主动性强供求关系：供不应求，面临竞争压力大供求关系：供不应求，面临竞争压力大l企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系3.与竞争者的战略关系与竞争者的战略关系 消费品市场卖者与卖者的关系，供应市场是买者与买者的关系消费品市场
18、卖者与卖者的关系，供应市场是买者与买者的关系直接竞争者直接竞争者间接（或替代）竞争间接（或替代）竞争现实现实潜在潜在1342战略关系发生的时战略关系发生的时间间竞争性质竞争性质20世纪世纪70年代，年代，石英替代石英替代技术，技术，1982年年市场减少市场减少2/3。劳力士劳力士Rolex浪琴浪琴LONGINES梅花梅花Titoni劳力士Rolex劳力士Rolex劳力士Rolex基本需求基本需求满足需要的方式满足需要的方式满足某种需求方式的满足某种需求方式的企业企业满足某种需求满足某种需求的不同品牌的不同品牌一般竞争者一般竞争者形式竞争者形式竞争者行业竞争者行业竞争者品牌竞争者品牌竞争者替替代
19、代竞竞争争的的范范围围P62竞争结果：产业结构由分散型竞争结果：产业结构由分散型集中型转移集中型转移家电、运动品牌、家电、运动品牌、啤酒啤酒、网络视频网络视频、卷烟卷烟幼儿教育、软件、房地产幼儿教育、软件、房地产l企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系4.与政策制定部门和相关部门的战略关系与政策制定部门和相关部门的战略关系位高位高位底位底宽松宽松严紧严紧1243l战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。1.客观存在：餐饮业、酒店、手机、消费品客观存在：餐饮业、酒店、手机、消费品2.主观选择：不具备成功
20、关键优势时，离开或留在主观选择：不具备成功关键优势时，离开或留在SBA中。中。外企进入中国，战略关键：高层公关外企进入中国，战略关键：高层公关 摩托罗拉、西门子、摩托罗拉、西门子、IBM（$1000万）万）三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（领会）领会）战略经营领域结构的形成：客观机遇战略经营领域结构的形成：客观机遇+主观决策。为主观决策。为提高可供选择的提高可供选择的SBASBA方案的和选择的方案的和选择的准确性，大胆畅想与系统分析结合起来准确性，大胆畅想与系统分析结合起来一般的方法有：一般的方法有：l头脑风暴法头脑风暴法l德尔菲法德尔菲法鼓励提出方案，禁
21、止批评，鼓励提出方案，禁止批评，记录备选方案，后作讨论和记录备选方案，后作讨论和分析。（客户电话）分析。（客户电话）1-2小时，小时，5-6人人n匿名性，匿名性，“背靠背背靠背”n反馈性，反馈性，2-4轮轮 n统计性（收敛性）统计性（收敛性）头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷
22、，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。(2)系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：分析的思路有二：对该对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。以该以该SBA为中心进行横向为中心进行横向SBA与纵向与纵向SBA的研究。的研究。横向横向SBA：地域划分；替代品划分；派生品划分；需求者划分等：地域划分；替代品划分；派生品划分；需求者划分等 纵向纵向SBA:向前（下游）一体化、向后（上游）一体化向前（下游）一体
23、化、向后（上游）一体化(3)麦肯麦肯锡产业体制分析法：体制分析法：基本方法：投入（成本）与产出（增值）的分析基本方法：投入（成本）与产出（增值）的分析缺陷：是只反映缺陷：是只反映SBA的引力大小。的引力大小。P68高成本成本增值增值高低低A BD C四、密切注意风险环境的变化l19731973年，石油危机，以动态的眼光研究年，石油危机，以动态的眼光研究SBASBA。l安索夫（安索夫（AnssofAnssof）根据变化的）根据变化的速度和深度速度和深度将环境的风险度划分为将环境的风险度划分为5 5类，并提出五类管理模式。类，并提出五类管理模式。稳定型稳定型反应型反应型先导型先导型探索型探索型创造
24、型创造型环境稳定环境稳定稳定稳定较稳定较稳定不稳定不稳定很不稳定很不稳定极不稳定极不稳定环境变化速度环境变化速度很慢很慢慢慢较快较快快快很快很快环境变化性质环境变化性质微小量变微小量变量变量变质变质变快速质变快速质变急速质变急速质变企业关键职能企业关键职能生产管理生产管理扩张扩张型型生产生产管理管理市场市场营销营销管理管理战略管理战略管理风险管理风险管理 企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选择正确的方法。预见未来的方法有两种：第一种适合稳定的量变环境，称为预测。基本方法是以历史数据为依据进行线形推测，如简单平均法、加权平均法。简单平均法是指将过去各数据之和除以数据总点数,求得算术平
25、均数,为预测值.这种预测方法简单,当预测对象变化较小且无明显趋势时,可采用此法进行短期预测.加权平均法，在市场预测里，就是在求平均数时，根据观察期各资料重要性的不同，分别给以不同的权数加以平均的方法。A商品34元一个，买了10个，B商品45元一个，买了20个，问买了A商品和B商品的平均价格是多少？这时肯定不能用算术平均，直接（34+45）/2，因为他们买的数量不一样，因此要计算他们的平均价格，只能用所买的数量作为权数，进行加权平均：（3410+4520）/（10+20）=1240/30=41.33元/个 第二种适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。多用于中、长期的突变预见。小结：企业的战略经营领域结构是企业战略的基础部分。深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。