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1、 第三节第三节 企业战略经营领域分析企业战略经营领域分析说明 企业战略经营领域（企业战略经营领域（SBASBA）是企业生存发展的微观环境，是是企业生存发展的微观环境，是企业投资、生产、经营的直接场企业投资、生产、经营的直接场所。所。 第一节第一节 企业战略经营领域及其结构企业战略经营领域及其结构一、战略经营领域的概念一、战略经营领域的概念 经营领域是指企业选定的经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；形成的经营场所； 或叫或叫经营时空领域。经营时空领域。 一、战略经营领域的概念一、战略经营领域的概念 战略经营领域战略经营领域，是指这一领域对企，
2、是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。特定战略，追求理想效益的经营场所。 企业只有认真研究其正在从事，企业只有认真研究其正在从事，并准备进入的各战略经营领域，才并准备进入的各战略经营领域，才能作出正确的投资决策，成功地生能作出正确的投资决策，成功地生产经营，健康地生存、发展。产经营，健康地生存、发展。二、战略经营领
3、域结构二、战略经营领域结构 企业的战略经营领域结构（企业的战略经营领域结构（SBA 结构）：结构）： 企业选择了两个以上的企业选择了两个以上的SBA，相，相应地投入了不同的经营资源，带来了不应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同同的经济效益，所形成的不同SBA之之间的组合和量的比例关系。间的组合和量的比例关系。第二节第二节 确定战略经营领域结构的原则确定战略经营领域结构的原则 一、一般原则一、一般原则 是指环境的引力是指环境的引力（由于环境变化形成的对由于环境变化形成的对企业营销管理富有的吸引力企业营销管理富有的吸引力）或企业的实力平或企业的实力平衡的原则。衡的原则。 任
4、何任何SBASBA都是环境引力与企业实力的都是环境引力与企业实力的结合部。结合部。 这种结合有四种基本形式：这种结合有四种基本形式：1 1）环境引力大、企业实力大）环境引力大、企业实力大 称为明星称为明星SBASBA；2 2）环境引力大、企业实力小）环境引力大、企业实力小 称为难点称为难点SBASBA；3 3）环境引力小、企业实力大）环境引力小、企业实力大 称为奶牛称为奶牛SBASBA；4 4）环境引力小、企业实力小）环境引力小、企业实力小 称为瘦狗称为瘦狗SBASBA； “ “明星明星”SBASBA实现了理想的引力实力实现了理想的引力实力平衡；平衡； “瘦狗瘦狗”SBASBA实现了平衡，但是
5、是无实现了平衡，但是是无前途的、失败的平衡；前途的、失败的平衡； “ “奶牛奶牛”SBASBA的企业实力与行业引力的企业实力与行业引力不平衡，呈顺差，顺差缩小可能转化不平衡，呈顺差，顺差缩小可能转化为为“瘦狗瘦狗”SBASBA； “难点难点”SBASBA的企业实力与行业引的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差，逆差缩小可能转力不平衡，呈逆差，逆差缩小可能转化为化为“明星明星”SBASBA，逆差扩大则，逆差扩大则SBASBA消消失；失； 总结总结 企业实力与行业引力之间的不平衡是企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。绝对的，平衡是相对的。 确定企业的确定企业的SBASBA结构时，要从
6、整体实结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。 企业应以平衡或比较平衡的经营领域企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。为主体，形成合理的战略经营领域结构。 （5252页）页） 二、具体原则二、具体原则 企业实力与企业实力与SBASBA引力平衡是一引力平衡是一个笼统的概念，而形成合理的战略个笼统的概念，而形成合理的战略经营领域结构应遵循的具体原则，经营领域结构应遵循的具体原则，体现在以下方面体现在以下方面：A.A.企业的生存与发展平衡的原则企业的
7、生存与发展平衡的原则 生存、发展生存、发展根本问题根本问题 行业寿命周期行业寿命周期：指行业同产品一样，：指行业同产品一样，有其寿命周期。有其寿命周期。 其寿命周期其寿命周期是指从该产品刚投放市场是指从该产品刚投放市场开始，直到退出市场为止的全过程，包括开始，直到退出市场为止的全过程，包括投入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。投入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。 用行业或用行业或SBASBA的寿命周期阶段来代表的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的环境引力时，处于投入期和成长期的SBASBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBASBA代表
8、企业的今天。代表企业的今天。 用企业的综合实力来代表企业实力用企业的综合实力来代表企业实力时，具有时，具有1 1、2 2级实力的级实力的SBASBA代表企业的光代表企业的光明前途，具有明前途，具有3 3级以下实力的级以下实力的SBASBA代表企代表企业的暗淡前景。（业的暗淡前景。（5454页图页图3-63-6） 存在三种典型的生存与发展不平衡的存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：状态： 其一，其一，SBASBA全部集中在投入期、成长全部集中在投入期、成长期；期； 其二，其二，SBASBA全部集中在成熟期、衰退全部集中在成熟期、衰退期；期； 其三，其三，SBASBA虽引力分布均衡，但实力虽引力
9、分布均衡，但实力差。差。 最理想的生存、发展关系是全最理想的生存、发展关系是全部部SBASBA均衡分布在明星区和奶牛区。均衡分布在明星区和奶牛区。 （5555页页 图图3-83-8）B.B.企业的投入与收入平衡的原则企业的投入与收入平衡的原则 企业的基本动机企业的基本动机追求盈利追求盈利 对于不同象限的对于不同象限的SBASBA，其投入与，其投入与收入的关系有以下区别：收入的关系有以下区别： 第一，明星区的第一，明星区的SBASBA： （投入期、成长期）（投入期、成长期）利润率比较高利润率比较高 企业资产雄厚企业资产雄厚产出丰厚产出丰厚 但是：但是： 投入期的研究开发、广告宣传费用等，投入期的
10、研究开发、广告宣传费用等， 成长期的生产制造、销售服务费用等都成长期的生产制造、销售服务费用等都很大。很大。 该类该类SBASBA基本上是投入与收入相抵，没基本上是投入与收入相抵，没有盈余。有盈余。 第二类，难点区的第二类，难点区的SBASBA： 行业的利润率比较高，但企业实力不行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。需要的资金投入，处于亏损状态。 第三类：奶牛区的第三类：奶牛区的SBASBA： 尽管行业的销售增长率低或下降，尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，行业的利润率
11、甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。销量大，收入多。 在大量弱势企业纷纷退出市场的在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。收入大于支出。 第四类，瘦狗区的第四类，瘦狗区的SBASBA： 企业在一个竞争激烈、利润微薄企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。于亏损或微利状态。 综上所述，综上所述， 明星区明星区SBASBA投入、收入平衡；投入、收入平衡； 难点区与瘦狗区的难点区与瘦狗区的SBASBA
12、投入、收投入、收入呈逆差；入呈逆差； 奶牛区奶牛区SBASBA投入、收入呈顺差。投入、收入呈顺差。 企业的企业的SBASBA结构中，最应避免和结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的淘汰处于瘦狗区的SBASBA。 要用奶牛区的要用奶牛区的SBASBA来支持处于来支持处于难点区的难点区的SBASBA的投入，促使其向明的投入，促使其向明星区成长。星区成长。 经济效益经济效益的吉祥半月牙的吉祥半月牙 (56(56页页 图图3-93-9）：）： 是指企业是指企业SBASBA的的均衡分布均衡分布带带难点区、难点区、明星区、奶牛区。明星区、奶牛区。 这样的分布既可保证企业生存、发展这样的分布既可保证企业生存、发
13、展平衡，也可保证企业投入与收支平衡。平衡，也可保证企业投入与收支平衡。 C.SBAC.SBA的的成功关键因素成功关键因素与企业的与企业的战略优势平衡的原则战略优势平衡的原则 任何一个战略经营领域都任何一个战略经营领域都从属从属于于某个行业，行业五种竞争力量的某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。成功关键因素。 例如例如，消费品行业与工业品行业相比，流，消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握流通渠道畅通、消费者信赖就是
14、企业必须把握的的成功关键因素成功关键因素。 又如又如，在高新技术产业中，由于技术发展，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。替代竞争者的压力就格外明显。 因此因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。素。 每个每个SBASBA又是行业的一个细分部分，又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的因素的地
15、位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。特殊优势也不同。 企业确定企业确定SBASBA结构结构， 一方面一方面要逐个判断各要逐个判断各SBASBA的成功的成功关键因素与竞争优势状态；关键因素与竞争优势状态； 另一方面另一方面要综合考虑企业的力量要综合考虑企业的力量与条件及各与条件及各SBASBA的关系，使企业从整的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。不至于精力分散，顾此失彼。 D.D.企业内部集合性与外部适应性的企业内部集合性与外部适应性的统一原则统一原则 集合性集合性，是指系统的各个组成部，是指系统的各个组成部分有机
16、结合为有特定功能的整体的特分有机结合为有特定功能的整体的特性。性。 适应性适应性，是指系统作为一个有机，是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的整体，适应环境的规则而健康成长的特性。特性。 一般来说，一般来说，SBASBA的数量多少与关联的数量多少与关联强弱各有利弊。（强弱各有利弊。（5858页页 表表3-13-1） 事实上，企业选择事实上，企业选择SBASBA结构类型是结构类型是一种一种战略决策：战略决策： A A类：类：SBASBA结构高度集中化战略；结构高度集中化战略； 采取采取A A型结构者，小则如自由市型结构者，小则如自由市场上卖菜的摊商，大则如美国可口可场上卖菜的摊商，
17、大则如美国可口可乐公司，瑞士雀巢咖啡公司。乐公司，瑞士雀巢咖啡公司。 B B类：类：SBASBA结构相对集中化战略；结构相对集中化战略； 采取采取B B型结构的企业往往处于放型结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段，正由领域的转换阶段，正由A A型结构向型结构向C C型结构转换。型结构转换。 C C类：类：SBASBA结构相关多角化战略；结构相关多角化战略； （又称（又称多元化战略多元化战略属于属于开拓发展型战略开拓发展型战略，是，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 如如以计算机技术为纽带的美国以计
18、算机技术为纽带的美国IBMIBM公司、中公司、中国联想集团，以家用电器需求为纽带的日本日立国联想集团，以家用电器需求为纽带的日本日立公司、中国长虹集团等，以自然资源深加工为纽公司、中国长虹集团等，以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。带的乡镇企业等。 D D类：类：SBASBA结构无关多角化战略。结构无关多角化战略。 以资金为纽带的金融控股公司，以资金为纽带的金融控股公司，如如国际上国际上大的养老保险基金会、中国的中国国际信托投大的养老保险基金会、中国的中国国际信托投资公司等。资公司等。 （工贸结合、技贸结合，利用外资从事生（工贸结合、技贸结合，利用外资从事生产、技术、金融、贸易和经济技术服务的
19、中国产、技术、金融、贸易和经济技术服务的中国综合性企业集团综合性企业集团 。 简称中信公司。简称中信公司。 ） 作为企业，在确定作为企业，在确定SBASBA结构时，结构时，一方面一方面要考察各类结构在内部集合性要考察各类结构在内部集合性外部适应性方面的利弊，外部适应性方面的利弊，又要又要权衡企权衡企业内部集合性外部适应性的能力，作业内部集合性外部适应性的能力，作出慎重选择。出慎重选择。 综上所述，综上所述，确定企业战略经营领域结确定企业战略经营领域结构的构的基本原则是：基本原则是： 环境引力与企业实力平衡。环境引力与企业实力平衡。 具体原则是：具体原则是： 企业的生存与发展平衡；企业的生存与发
20、展平衡； 企业的投入与收入平衡；企业的投入与收入平衡； 企业的战略优势与企业的战略优势与SBA成功关成功关键因素平衡；键因素平衡； 企业的集合性与对环境的适应企业的集合性与对环境的适应性平衡。性平衡。 第三节第三节 分析企业战略经营战略领域的方法分析企业战略经营战略领域的方法 一、环境引力与企业实力的对比一、环境引力与企业实力的对比分析法分析法 任何一个战略经营领域都是环境任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究引力与企业实力的结合部，研究SBASBA时必须将两方面的研究结合起来，孤时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得立地、片面地研究任何一方都不能得
21、到深入、中肯的结果。到深入、中肯的结果。 SBA SBA的具体战略是在对环境和企业作的具体战略是在对环境和企业作深入对比分析的基础上产生的。深入对比分析的基础上产生的。 例如：例如： SBASBA的态势分为三种：的态势分为三种： （1 1）发展型态势发展型态势是环境机会与企是环境机会与企业优势结合的结果；业优势结合的结果； （2 2）紧缩型态势紧缩型态势是环境威胁与企是环境威胁与企业劣势结合的结果；业劣势结合的结果； （3 3）稳定型态势稳定型态势是环境风险度与是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。企业适应度基本相适应的结果。二、二、SBASBA的运行规则和战略主体，战略的运行规则和战略主
22、体，战略关系，战略关键分析关系，战略关键分析 （一）（一）SBASBA运行规则分析运行规则分析 1 1、运行规则分、运行规则分客观规律客观规律和和主观规定主观规定两两类。类。 客观规律如：消费者的需求偏好、产品客观规律如：消费者的需求偏好、产品的技术规律。的技术规律。 （隐蔽）（隐蔽） 主观规定如：产业政策、法律文件等。主观规定如：产业政策、法律文件等。 （显然）（显然） 企业不仅要了解后者，更要探索前企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规则之间的结定，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，为设计企业在合点，为设计企业在
23、SBASBA中的战略方中的战略方针、管理制度提供依据。针、管理制度提供依据。2 2、运行规则是多层多元的、运行规则是多层多元的。 SBASBA环境的运行规则包括融于其环境的运行规则包括融于其中的中的宏观（国际、国内）、中观宏观（国际、国内）、中观（产业、地区）、微观（产业、地区）、微观（SBASBA）三层，三层，包括政治、经济、技术、社会、文包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。化、法律诸方面。 企业的企业的运行规则运行规则也包括母公司、也包括母公司、子公司、孙公司等层次，包括生产子公司、孙公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出关系与生产力，投入、转换与产出诸要素、诸机能的
24、有关规律与规定，诸要素、诸机能的有关规律与规定，如如6161页图页图3-113-11 （二）战略主体分析（二）战略主体分析 战略主体战略主体指指SBASBA的特定需求者、供应者、的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。政策制定者及企业自身。 他们均是追求特定经济利益的组织或他们均是追求特定经济利益的组织或个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动，构成动和行政管理活动，构成SBASBA内的战略格局。内的
25、战略格局。 因此，企业要研究因此，企业要研究SBASBA的战略主体，需抓住的战略主体，需抓住以下要点：以下要点： （1 1）各类战略主体的总量和结构；）各类战略主体的总量和结构； （2 2）主要战略主体的实力、策略和活动方）主要战略主体的实力、策略和活动方式。式。 这项研究有助于深化企业对这项研究有助于深化企业对SBASBA运行规则和运行规则和实际运动状态的了解。实际运动状态的了解。 （3 3）要善于辨别）要善于辨别SBASBA运行规则的特点。运行规则的特点。 ( (三三) ) 战略关系分析战略关系分析 战略关系指战略关系指SBASBA内各战略主体之间所内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。
26、形成的错综复杂的关系。 战略关系可以从两个角度来研究：战略关系可以从两个角度来研究： 直接关系直接关系，即企业与各战略主体，即企业与各战略主体之间的关系。之间的关系。 认识这些关系的性质及企业在其认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。意义。 间接关系间接关系，即其他战略主体之，即其他战略主体之间的关系。间的关系。 这些关系的性质及其变化趋势对这些关系的性质及其变化趋势对SBASBA竞争环境的基本格局和走势有很竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。背景依据。 下面分析企
27、业与下面分析企业与SBASBA内各种竞争力量内各种竞争力量的战略关系。的战略关系。 1 1、企业与消费市场的战略关系分析。、企业与消费市场的战略关系分析。 战略关系战略关系首先首先受市场结构的影响。受市场结构的影响。 一般而言，工业品通过数量少、环节一般而言，工业品通过数量少、环节少的短流通渠道，销售给比较集中的少量少的短流通渠道，销售给比较集中的少量用户；用户； 消费品则通过数量多、环节多的长流消费品则通过数量多、环节多的长流通渠道销售给比较分散的大量用户。通渠道销售给比较分散的大量用户。 产品市场性质的差异产品市场性质的差异决定企业在决定企业在SBASBA中与流通渠道各战略主体的位势中与流
28、通渠道各战略主体的位势迥然不同。迥然不同。 如如消费品生产经营企业对流通渠消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强，摆脱流通渠道的可道的依赖性较强，摆脱流通渠道的可能性较小，地位相对被动，战略关系能性较小，地位相对被动，战略关系相对脆弱。相对脆弱。 战略关系还受供需形势的影响：战略关系还受供需形势的影响： 供不应求时，企业比较主动；供不应求时，企业比较主动； 供过于求时，企业比较被动。供过于求时，企业比较被动。2 2、与供应者的战略关系分析。、与供应者的战略关系分析。 供应者：供应者：为企业提供投入要素的为企业提供投入要素的组织和个人。组织和个人。 首先首先，受供应市场结构的影响。，受供应市场
29、结构的影响。 在集中型的供应市场上（企业只在集中型的供应市场上（企业只能与少数或唯一的大供应商发生交易能与少数或唯一的大供应商发生交易关系）关系）, ,企业对个别供应者的依赖就强，企业对个别供应者的依赖就强，选择余地小，企业的生产经营状况直选择余地小，企业的生产经营状况直接受供应关系稳定和供应质量的影响。接受供应关系稳定和供应质量的影响。 相反，相反，在分散型的供应市场上在分散型的供应市场上（企业可以与众多的、规模不等的供（企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系），企业对个别供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性就弱，选择余地大，分应者的依赖性就弱，选择余地大，分散供应风险的机
30、会多。散供应风险的机会多。 企业与供应者的战略位势关系还受企业与供应者的战略位势关系还受供应市场供求关系供应市场供求关系及及企业地位强弱企业地位强弱的的影响。影响。 集中型供应市场集中型供应市场，企业实力强就处于，企业实力强就处于相当主动的地位，一般寻求与供应者建相当主动的地位，一般寻求与供应者建立比较平等、稳定的同盟关系。立比较平等、稳定的同盟关系。 企业实力弱所承受的竞争压力大，企业实力弱所承受的竞争压力大，地位最被动。地位最被动。 如如可口可乐饮料公司就是在这种可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战略联盟关的铝制
31、品包装公司建立了战略联盟关系。系。 分散型供应市场上分散型供应市场上，实力强的企业最，实力强的企业最主动，而实力弱的企业则相当被动。主动，而实力弱的企业则相当被动。 3 3、与竞争者的战略关系。、与竞争者的战略关系。 竞争者指所有满足类似需求、争竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。夺同类资源的组织或个人。 竞争者从竞争者从性质上性质上分为直接与间接分为直接与间接（替代）两类；（替代）两类； 从从战略关系战略关系发生的时间上分为现实发生的时间上分为现实和潜在两种，从而产生四种不同的战略关和潜在两种，从而产生四种不同的战略关系。（系。（63页图页图3-12） 企业容易重视第企业容易
32、重视第1 1、2 2象限的竞争者，象限的竞争者，容易忽视第容易忽视第3 3、4 4象限的竞争者，从而对象限的竞争者，从而对竞争形势、竞争格局作出错误判断。竞争形势、竞争格局作出错误判断。 4 4、与政策制定部门和相关部门的、与政策制定部门和相关部门的战略关系。战略关系。 政策制定部门政策制定部门的干预有强、弱之的干预有强、弱之分；分； 相关部门相关部门（主要指执法部门）的（主要指执法部门）的监控有宽严之分。监控有宽严之分。 企业与主管部门发生关系时，有位势企业与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。高低、影响力大小之分。 战略关系可以分为四种情况（战略关系可以分为四种情况（6565页
33、页 图图3-143-14） 第第1 1种种战略位势时，企业的自主性最战略位势时，企业的自主性最强、自由度最大；强、自由度最大； 第第3 3种种位势中，企业的自主性和自由位势中，企业的自主性和自由度较小，但能够影响政府部门和主管部门度较小，但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施；采取有利于企业的干预政策和管理措施； 第第4 4种种位势中，企业备受约束，最为位势中，企业备受约束，最为被动。被动。 总结：总结： 企业在企业在SBASBA中的战略关系是与上述四中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。种竞争力量战略关系的总和。 企业在制定战略时，要分析企业在制定战略时，要
34、分析SBA战战略关系的现状、变化趋势，特别是影响战略关系的现状、变化趋势，特别是影响战略关系变化的影响因素。略关系变化的影响因素。 只有这样，才能更准确地把握只有这样，才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度，把握企业的承受力环境的压力、风险度，把握企业的承受力与适应度，并制定有关战略和策略。与适应度，并制定有关战略和策略。 ( (四四) )战略关键分析战略关键分析 关键者，系最要紧者。关键者，系最要紧者。 战略关键战略关键是指那些影响企业生存与发是指那些影响企业生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。展的、最要紧的规则、主体和关系。 也可以说，战略关键是诸多规则、主也可以说，战略关键是诸多规
35、则、主体和关系中的主要矛盾。体和关系中的主要矛盾。 战略关键的客观存在。战略关键的客观存在。 战略关键战略关键是客观存在的。是客观存在的。 战略经营领域不同，企业与微观环战略经营领域不同，企业与微观环境的运行规则、战略主体、战略关系不境的运行规则、战略主体、战略关系不同，战略关键也不同。同，战略关键也不同。 战略关键的战略关键的主观选择主观选择。 尽管战略关键是客观存在的，然而企尽管战略关键是客观存在的，然而企业完全有选择权。业完全有选择权。 当一个企业不具备某个战略经营领域当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时，里成功的关键优势时，有两种可能的选择有两种可能的选择： 或者留在该或
36、者留在该SBASBA中，弥补关键差距；中，弥补关键差距； 或者离开该或者离开该SBASBA，进入其他，进入其他SBASBA，并，并建立相应的优势。建立相应的优势。 许多外国企业正是由于战略意识强，许多外国企业正是由于战略意识强，在进入中国市场时，极其重视把握与政策在进入中国市场时，极其重视把握与政策部门和主管部门的战略关系，高层公关成部门和主管部门的战略关系，高层公关成为他们相当一个时期的战略关键。为他们相当一个时期的战略关键。 如摩托罗拉公司等因而成功地进入并占如摩托罗拉公司等因而成功地进入并占领了国家严格管制的通信市场。领了国家严格管制的通信市场。 三、拓宽视野与系统分析相结合三、拓宽视野
37、与系统分析相结合 （大胆畅想和系统分析）（大胆畅想和系统分析） 首先，大胆畅想。首先，大胆畅想。 即开放思路，突破框框，从自身优势即开放思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。出发大胆设想企业可能从事的经营领域。 一般的方法有：一般的方法有：头脑风暴法、德尔斐头脑风暴法、德尔斐法等。法等。 头脑风暴法出自头脑风暴法出自“头脑风暴头脑风暴”一词。一词。所谓头脑风暴所谓头脑风暴(Brain-storming) (Brain-storming) 最早是最早是精精神病理学神病理学上的用语，指精神病患者的精上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。神错乱状态而言的。 现在转而为无
38、限制的自由联想和讨现在转而为无限制的自由联想和讨论，其论，其目的目的在于产生新观念或激发创新在于产生新观念或激发创新设想。设想。 德尔菲法，德尔菲法，又名又名专家意见法专家意见法，是依据，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。程，应对复杂任
39、务难题的管理技术。 其次，系统分析其次，系统分析。 即对备选方案进行慎重而深入的即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析研究。 分析的思路有二：分析的思路有二： A A：对该：对该SBASBA进行前述的战略规则、进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。主体、关系和关键等系统研究。 B B：以该：以该SBASBA为中心进行横向为中心进行横向SBASBA与纵向与纵向SBASBA的研究。的研究。 如：如： 假定以北京啤酒大众市场为所指假定以北京啤酒大众市场为所指SBASBA，则，则横向横向SBASBA有以下类型：有以下类型： （1 1）按地域划分为：西北啤酒市场、）按地域划分为：西北啤酒市
40、场、东北啤酒市场等。东北啤酒市场等。 （2 2）按替代产品划分为：可口可乐、）按替代产品划分为：可口可乐、矿泉水、鲜果汁等。矿泉水、鲜果汁等。 （3 3）按派生产品划分为：酵母等。）按派生产品划分为：酵母等。 纵向纵向SBASBA研究研究则是以本则是以本SBASBA为中心为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。以寻找产业里最有利可图的子产业。 美国麦肯锡咨询公司与瑞士美国麦肯锡咨询公司与瑞士IMDIMD工商管理学院于工商管理学院于2020世纪世纪8080年代共同开年代共同开发了一种发了一种产业体制分析法产业体制分析法。 其基本方
41、法是一抓其基本方法是一抓投入投入（成本）、（成本）、二是抓二是抓产出产出（增值）。（增值）。 成本：成本：了解判断产业最终商品的了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。动中的比例。 增值：增值：了解、判断最终商品的价了解、判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。营活动中的比例。 按上述原则，产业的各子产业或经营按上述原则，产业的各子产业或经营活动，可以分为以下四类：活动，可以分为以下四类：增增 值值高高低低CBAD低低高高成本成本 最有利的最有利的A象限为最高值、低成本区；象限为最
42、高值、低成本区； 而不利的而不利的C象限为高成本低增值区。象限为高成本低增值区。 企业分析的目的企业分析的目的是发现是发现A类类SBA，回，回避避C类类SBA。 四、密切注意风险环境的变化四、密切注意风险环境的变化 （预测和展望）（预测和展望） 研究战略经营领域，必须密切注意研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。风险环境的变化。 美国战略学家美国战略学家安索夫安索夫根据变化的速根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为度和深度将环境的风险度划分为五类五类，并，并提出了与之相适应的五类管理模式。提出了与之相适应的五类管理模式。稳定稳定性性反应性反应性 先导性先导性 探索性探索性创造性创造性
43、环境稳定性环境稳定性稳定稳定较稳定较稳定 不稳定不稳定 很不稳定很不稳定 极不稳定极不稳定 环境变化环境变化速度速度很慢很慢慢慢较快较快快快很快很快环境变化环境变化性质性质微小微小量变量变量变量变质变质变快速质变快速质变急速质变急速质变企业关键企业关键职能职能生产生产管理管理扩张型扩张型生产管生产管理理市场营市场营销管理销管理战略管理战略管理风险管理风险管理 企业在预见未来时，不仅要有企业在预见未来时，不仅要有“突变突变”意意识，而且要选择正确的方法。识，而且要选择正确的方法。 预见未来的方法有两种：预见未来的方法有两种： 第一种适合稳定的量变环境，称为预第一种适合稳定的量变环境，称为预测。测
44、。 基本方法基本方法是以历史数据为依据进行线是以历史数据为依据进行线形推测，如简单平均法、加权平均法。形推测，如简单平均法、加权平均法。 简单平均法是简单平均法是指将过去各数据之指将过去各数据之和除以数据总点数和除以数据总点数, ,求得算术平均数求得算术平均数, ,为预测值为预测值. . 这种预测方法简单这种预测方法简单, ,当预测对象变当预测对象变化较小且无明显趋势时化较小且无明显趋势时, ,可采用此法进可采用此法进行短期预测行短期预测. . 加权平均法加权平均法，在市场预测里，在市场预测里，就是在求平均数时，根据观察期各就是在求平均数时，根据观察期各资料重要性的不同，分别给以不同资料重要性
45、的不同，分别给以不同的权数加以平均的方法。的权数加以平均的方法。 A A商品商品3434元一个，买了元一个，买了1010个，个，B B商品商品4545元一个，买了元一个，买了2020个，问买了个，问买了A A商品和商品和B B商品商品的平均价格是多少？的平均价格是多少？ 这时肯定不能用算术平均，直接这时肯定不能用算术平均，直接（34+4534+45）/2/2，因为他们买的数量不一样，因为他们买的数量不一样， 因此要计算他们的平均价格，只能用因此要计算他们的平均价格，只能用所买的数量作为所买的数量作为权数权数，进行加权平均：，进行加权平均： （343410+4510+452020）/ /（10+
46、2010+20）= = 1240 /30 = 41.331240 /30 = 41.33元元/ /个个 第二种适合动荡的质变环境，称第二种适合动荡的质变环境，称为为展望展望。 其其基本方法基本方法是对未来的突变作出若是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。即突变产生的影响和后果。 多用于中、长期的突变预见。多用于中、长期的突变预见。 小结：小结： 企业的战略经营领域结构是企业战略企业的战略经营领域结构是企业战略的的基础部分基础部分。 深入研究、分析战略经营领域，不仅深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域
47、结构的前提，是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。略的需要。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长
48、途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑
49、，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！8、不要活在别人眼中，更不要活在别
50、人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古