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1、系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师教程教程复习复习中软培训中心中软培训中心1 1课程内容系统集成项目管理工程师教程内容回顾信息系统工程监理相关内容项目管理知识体系回顾课程涉及的主要计算公式回顾项目管理常用的英文缩写名词模拟考试答疑2 2系统集成项目管理工程师教程系统集成项目管理工程师教程内容回顾内容回顾系统集成项目管理工程师教程系统集成项目管理工程师教程冲刺课程冲刺课程3 3系统集成项目管理工程师教程内容回顾第1章：信息化基础知识信息化基础知识电子政务企业信息化商业智能4 4系统集成项目管理工程师教程内容回顾l第2章：信息系统服务管理计算机信息系统集成单位资质一、二、三、四级信息系统
2、项目经理资格项目经理、高级项目经理、资深项目经理“涉密系统集成单位”的必要条件信息系统工程监理甲、乙、丙信息系统工程监理人员资格管理：高级监理工程师、监理工程师、监理员监理内容：“四控、三管、一协调”信息系统审计:可用性、保密性、完整性5 5系统集成项目管理工程师教程内容回顾第3章：信息系统集成专业技术知识信息系统的生命周期：立项阶段、开发阶段、运维阶段、消亡阶段信息系统开发的方法：结构化方法原型法：（1）抛弃型原型（2）进化型原型面向对象方法。本章其它内容：软件工程、数据库与数据仓库、计算机网络知识、网络存储、综合布线、机房工程等。6 6系统集成项目管理工程师教程内容回顾第4章：项目管理的一
3、般知识项目的目标：SMART原则项目的特点：临时性、独特性、渐进明细性项目4个方面的约束：范围、时间、成本、质量项目管理的一些列相关过程：核心知识域：（整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全）保障域：（人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范、职业道德规范等）伴随域（变更管理、沟通管理）过程域（立项、启动、计划、实施、监控、收尾）7 7系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目管理学科的产生和发展：IPMA（ICB、IPMP、ABCD四个级别）PMI（PMBOK、PMP、5个过程组、9个知识域）项目干系人：“项目利益相关
4、者”“项目利害关系者”项目的组织方式：职能型（优点、缺点）项目型（优点、缺点）矩阵型（优点、缺点）弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合型8 8系统集成项目管理工程师教程内容回顾PMO：项目管理办公室项目生命周期项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作结果。项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型 V模型原型化模型螺旋模型迭代模型4个顺序阶段：初始
5、阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。核心过程工作流：“商业建模”、“需求调研”、“分析设计”、“实现”、“测试”到“部署”。核心支持工作流：“配置与变更管理”、“项目管理”执行到环境从而完成依次迭代。9 9系统集成项目管理工程师教程内容回顾戴明的PDCA计划、行动、检查、改进PDCA与项目管理过程组的对应。5个项目过程组：启动过程组计划编制过程组执行过程组监督与控制过程组收尾过程组。1010系统集成项目管理工程师教程内容回顾第5章：立项管理建设方项目的立项：立项申请书的编写申报和评审项目的可行性研究项目招标承建方项目的立项：项目识别项目论证投标项目评估：项目评估法和全局评估法总量评估法和增量评
6、估法费用效益分析法成本效用分析法多目标系统分析法1111系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目招标：招标分为公开招标和邀请招标评标委员会5人以上单数、技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。投标人少于三个的，一般应当重新招标，这种情况称为“流标”。1212系统集成项目管理工程师教程内容回顾第6章 项目整体管理1313项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的过程包括7个内容：项目启动（制定项目章程）制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目
7、执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾。系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目章程：是正式批准一个项目的文档项目章程对项目经理进行了授权工作说明书（SOW）：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。项目范围说明书（初步）明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准项目的约束条件和假设条件等内容整体变更控制：提出书面的变更。由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人（或买方）的外部组织予以接受或拒绝。批准或拒绝变更请求的变更控制委员会（CCB）。1414系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目收尾管理
8、收尾规程：确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户以及其他项目干系人需求的行动和活动。确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。当需要时，把项目产品或者服务转移到下一阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动。活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。合同收尾规程：产品验证合同管理收尾（最终结果的合同记录及相关信息归档）1515系统集成项目管理工程师教程内容回顾第7章 项目范围管理项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。（
9、1）编制范围管理计划（2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围确认（5）范围控制1616系统集成项目管理工程师教程内容回顾范围管理管理计划：项目团队要把与范围相关的决策在范围管理管理计划中进行记录。范围管理计划描述了项目团队如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。创建工作分解结构WBS最底层的单元叫做工作包，是进度安排、成本估计和监控的基础。WBS结构表现形式主要有：1）分级的树型结构：适合中小项目2）表格形式：适合大的、复杂的项目。1717系统集成项目管理工程师教程内容回顾工作包：WBS最底层的工作单元；80小时原则；滚动波式计划：近期的
10、工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些；WBS字典：是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。范围确认：是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS字典作为项目的范围基准；“范围蔓延”：不受控制的范围变更；1818系统集成项目管理工程师教程内容回顾第8章 项目进度管理项目进度管理包括6个管理过程：（1）活动定义、（2）活动排序、（3）活动资源估算、（4）活动历时估算、（5）制定进度计划、（6）进度控制。1919系统集成项目管理工程师教程内容回顾前导图法：PDM/AON/单代号网络图法支持4种类型的依赖关系：（F-S，F-F，S-S
11、，S-F）；箭线图法：ADM/AOA/双代号网络图法:紧前事件，紧随事件；借助虚活动表达活动之间的关系；三种依赖关系：强制依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系时间的提前量与滞后量提前量：（如：FS-3），滞后量：（如：FS+3）活动历时估算的方法主要包括：1）专家判断；2）类比估算；3）参数估算；4）三点估算（最乐观、最可能、最悲观）；5）后备分析2020系统集成项目管理工程师教程内容回顾2121制订进度计划：关键路径法（CPM）：最早与最迟日期之间的差值叫“总时差”。关键路径上有零或负值的总时差。“自由时差”：不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟
12、的时间长短。进度压缩：1）赶工：常常增加成本2）快速跟进：通常会增加风险。假设情景分析：常用技术是“蒙特卡洛”分析资源平衡：在需求的资源超过实际可用的资源时，试探进行进度优化。项目进度计划：1）项目进度网络图2）甘特图（横道图、条形图）3）里程碑图系统集成项目管理工程师教程内容回顾第9章：项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理通过以下四个过程来完成：（1）成本管理计划（2）成本估算（3）成本预算（4）成本控制 2222系统集成项目管理工程师教程内容回顾产品的全生命周期成本成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本管理储备管理储备是一个单列的计划出来的
13、成本，以备未来不可 预见的事件发生时使用；管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险；管理储备的使用需要对项目基线进行变更。学习曲线理论挣值规则：（0-100，0-50-100等）成本基准：按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示。成本预算的特征：计划性、约束性、控制性2323系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目成本估算三个主要步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目2）估算每一科目的成本3）分析成本估算结果成本估算会随着项目的进展而不断地清晰和准确。国际成本协会（AACEI）定义的5个等级：1）量级
14、的：量级的：50%-100%；2）概念上的：30%-50%；3）初步的：20%-30%；4）确定性的：15%-20%；5）可控的：可控的：10%-15%；类比估算：“自上而下估算法”，估算的准确度比较差。自下而上的成本估算：又称为“工料清单法”。比其它方式准确。准备金分析：由项目经理自由使用的估算费用是项目范围和成本基准的一部分2424系统集成项目管理工程师教程内容回顾成本预算：成本预算要经过以下几个步骤：分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中。将工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项项目活动上。确定各项成本预算支出的时间计划以及每一个时间点对应的累积预算成本，制定出项目成
15、本预算计划。管理储备：项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分，但是包含在项目的预算中。未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。2525系统集成项目管理工程师教程内容回顾成本基准计划：将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基准，通常以S曲线形式显示。许多项目，特别是大项目可能有多个成本基准。项目资金需求：要求的总资金是成本基线与管理储备之和。2626系统集成项目管理工程师教程内容回顾成本控制绩效测量：挣值分析CV=EV ACSV=EV PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV预测技术：EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了）EAC=AC+BAC-
16、EV（偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）2727系统集成项目管理工程师教程内容回顾第10章 项目质量管理项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。（1）制定项目质量计划（2）项目质量保证（3）项目质量控制2828系统集成项目管理工程师教程内容回顾朱兰博士的质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进。全面质量管理（TQM）：4个核心特征全员参加的质量管理全过程的质量管理全面方法的质量管理全面结果的质量管理六西格玛（6）管理法每百万坏品率少于3.4DMAIC改进方法：定义-define衡量-measure分
17、析-analyze改善-improve控制-control软件过程改进与能力成熟度模型（CMMI）分为5个等级每个等级包含相应的“过程域”每个过程域中设定了通用目标和特殊目标每个目标由若干“最佳实践”组成2929系统集成项目管理工程师教程内容回顾制定项目质量计划包含的主要活动：收益/成本分析：基准比较：流程图：实验设计：质量成本：预防成本、评估成本和缺陷成本。3030系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目质量保证：项目的质量保证（QA）活动：产品、系统、服务的质量保证管理过程的质量保证项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法过程审计项目质量审计项目质量控制：项目质量控制（QC）就是项目团
18、队的管理人员有效采取措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。质量控制的方法：测试、检查（评审、审计、走查）、统计抽样、六西格玛（6）3131系统集成项目管理工程师教程内容回顾七种工具：因果图（石川图/鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、控制图；3232系统集成项目管理工程师教程内容回顾第11章：项目人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员的作用，把适合的人组成一个战斗力超强的团队的过程。项目人力资源管理包括以下各个过程：（1）编制人力资源管理计划、（2）项目团队组建、（3）团队建设（4）团队
19、管理3333系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目人力资源计划编制OBS（组织分解结构）RBS（资源分解结构）RAM（责任分配矩阵）RACI图R-对任务负责A-参与任务C-提供意见I-应及时得到通知项目团队组织建设获取合适的人员以组成团队建设团队以发挥个人和团队整体的积极性组建项目团队事先分派、谈判、采购、虚拟团队3434系统集成项目管理工程师教程内容回顾现代激励理论体系和基本概念激励理论：马斯洛需要层次理论生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现赫茨伯格的双因素理论：第一类是保健因素第二类是激励因素期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值X理论和Y理论领导与管理（领导者与管
20、理者）项目经理需要具有领导者和管理者的双重身份领导权变理论：认为不存在一种普遍使用、唯一正确的领导方式。3535系统集成项目管理工程师教程内容回顾影响和能力5种基本的权力：合法的权力强制力专家权力奖励权力感召权力项目团队建设的5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段；3636系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目团队管理解决冲突的6种方法：1）问题解决2）合作3）强制4）妥协5）求同存异6）撤退3737系统集成项目管理工程师教程内容回顾第12章：项目沟通管理沟通管理的主要流程：（1）沟通计划编制（2）信息分发（3）绩效报告（4）项目干系人管理3838系统集成项目管理工程师教程
21、内容回顾沟通计划编制：沟通计划编制的第一步就是干系人分析确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么样的信息，何时需要，以及怎样分发给他们。信息分发：把所需要的信息及时提供给项目干系人。常用的沟通方式：书面与口头、听与说、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平。绩效报告：搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。绩效报告一般包括范围、进度、成本和质量方面的信息。形成绩效报告的主要步骤：收集依据材料、项目绩效评审。项目干系人管理：对干系人的沟通就是对他们的沟通进行管理。让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。3939系统集成项目管理工程
22、师教程内容回顾第13章 项目合同管理信息系统工程的建设过程实际上就是合同的执行和监控过程。合同是工程项目建设的基本依据，也是监理工作的主要依据之一。合同的法律特征：合同是一种民事法律行为合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为4040系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目合同的分类：按信息系统范围划分：总承包合同单项项目承包合同分包合同。按项目付款方式划分的合同分类：总价合同单价合同成本加酬金合同。合同管理的主要内容：合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理。4141系统集成项目管理
23、工程师教程内容回顾第14章 项目采购管理项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。采购管理的流程包括：（1）编制采购计划（2）编制询价计划（3）询价（4）招标（5）合同管理（6）合同收尾4242系统集成项目管理工程师教程内容回顾编制采购计划：决定采购什么，何时采购，如何采购。在此阶段需考虑：1）自制外购分析2）合同类型固定总价合同成本补偿合同（成本加酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加鼓励酬金合同）时间和材料合同（单价合同）4343系统集成项目管理工程师教程内容回顾编制询价计划：为下一步招标所需要的文件做准备确定选择供方所需要的评定标准。常见的询价文件
24、：方案邀请书（RFP）报价邀请书（RFQ）投标邀请书（IFB）征求供应商意见书（RFI）询价：从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。招标：招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程，招标是采购的一种形式。招标方式：（1）公开招标（2）邀请招标合同管理及合同收尾。4444系统集成项目管理工程师教程内容回顾第15章 信息（文档）和配置管理信息系统项目相关信息（文档）及其管理：文档从重要性和质量要求方面分为：非正式文档和正式文档。从项目周期角度可分为：开发文档、产品文档、管理文档。配置管理：为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪
25、性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。4545系统集成项目管理工程师教程内容回顾 配置管理概念 配置管理计划 配置识别与基线建立 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审计4646系统集成项目管理工程师教程内容回顾 配置管理概念配置管理是通过技术及行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置项（Configuration Item，CI）：配置项包括：产品组成部分的工作成果，如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等。属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档，如工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等。配置项的主要属性：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期
26、等。4747系统集成项目管理工程师教程内容回顾配置管理计划配置管理计划的主要内容：包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。由配置控制委员会（Configuration Control Board，CCB）评审。配置标识与建立基线基线（Baseline）由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。配置项的识别步骤：1）识别配置项2）为每个配置项指定唯一性的标识号3）确定每个配置项的重要特征4）确定配置项进入配置管理的时间5）确定每个配置项的拥有者的责任6）填写配置项管理表7）审批配置项管理表4848系统集成项目管理工程师教程内容回顾变更管理配置库（Con
27、figuration Library），也称配置项库（Configuration Item Library），共分三类配置库：开发库：（动态库）供开发人员个人使用；受控库：（主库、系统库）在开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存入和将有关的信息存入。产品库：（静态库）在开发的信息系统产品完成系统测试后，作为最终产品存入库内，等待交付用户或现场安装。备份库。变更控制委员会（CCB）:CCB是配置项变更的监管组织。其任务是对建议的配置项变更做出评价、审批以及监督已批准变更的实施。CCB的成员包括项目经理、项目质量控制人员、配置控制人员。小的CCB可以只有1个人，甚至只是兼职人员。4949系统集成项
28、目管理工程师教程内容回顾版本管理配置项状态变迁规则：配置项的状态有三种：草稿（Draft）、正式发布（Released）、正在修改（Changing）。配置项版本号规则：“草稿”状态：0.YZ，YZ数字范围（01-99）“正式发布”状态：X.Y（X的取值范围：1-9、Y的取值范围：0-9）“正在修改”状态：X.YZ配置项版本控制流程：1）创建配置项2）修改处于“草稿”状态的配置项3）技术评审或领导审批4）正式发布5）变更5050系统集成项目管理工程师教程内容回顾配置审核确保项目配置管理的有效性，防止出现任何混乱的现象，例如：防止向用户提交不合适的产品，如用户手册的不正确版本发现不完善的实现，如
29、未按变更请求实施变更确认记录和文档保持可追溯性配置状态报告配置状态报告也称配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。5151系统集成项目管理工程师教程内容回顾第16章 变更管理项目变更：是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。变更管理的基本原则：首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会。基准管理建立变更控制流程明确组织分工完整体现变更的影响妥善
30、保存变更产生的相关文档5252系统集成项目管理工程师教程内容回顾变更管理工作程序：1）提出与接受变更申请2）对变更初审3）变更方案论证4）项目变更控制委员会审查5）发出变更通知并开始实施6）变更实施的监控7）变更效果的评估8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。5353系统集成项目管理工程师教程内容回顾第17章：信息系统安全管理信息系统安全属性：1）保密性2）完整性3）可用性4）不可抵赖性信息系统安全管理体系：管理体系、技术体系。5454系统集成项目管理工程师教程内容回顾物理安全管理：计算机机房与设施安全技术控制环境与人身安全电磁兼容人员安全管理：安全组织：建立管理框架，以启动和控制组织范
31、围内的信息安全的实施。岗位安全考核与培训离岗人员安全管理应用系统安全管理5555系统集成项目管理工程师教程内容回顾第18章 项目风险管理在项目管理中，任何活动都不可避免地存在不确定性，因而也就存在着各种各样的风险，项目经理的目标和任务就是与风险做斗争。风险管理的主要活动和流程：风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险监控5656系统集成项目管理工程师教程内容回顾制定风险管理计划：为实现对风险的管理而制定的一份结构完备、内容全面而且相互协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。风险管理计划的内容：方法论、角色和职责、预算、频率、风险分解结构（Risks Br
32、eakdown Structure，RBS）、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、干系人风险承受限度、汇报格式、跟踪、应急计划、应急储备；风险识别：确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文。风险事故：造成损失的直接或外在的原因，是损失的媒介物。风险识别的方法：德尔菲技术、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术5757系统集成项目管理工程师教程内容回顾定性风险分析：通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风险的优先级进行评估。定性风险分析的方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫
33、性评估定量风险分析：对定性风险分析过程中识别出的对项目有重大影响的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析的方法：期望货币值（EMV）、计算分析因子、计划评审技术（PERT）、蒙特卡洛（Monte Carlo）分析。5858系统集成项目管理工程师教程内容回顾应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）：消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻。接受积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高风险监控：跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果5959系统集成项目管理工程师教程内容回顾风险监控的目的和主要工作内容：目的：驾驭风险
34、，保证项目可靠、高效地完成项目目标。工作内容：执行风险管理计划和风险管理流程、采取应急措施、采取权变措施。用于风险监控的技术、方法：系统的项目监控方法（一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险）风险预警系统风险监控的具体方法（风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会）6060系统集成项目管理工程师教程内容回顾第19章：项目收尾管理项目收尾的内容：项目验收、项目总结、项目评估、项目审计项目验收：1）系统测试2）系统的试运行3）系统的文档验收4）项目的最终验收报告项目总结：项目总结会（分析项目成败、经验教训总结、信息存档等）属于项目收尾的
35、管理收尾（又称为行政收尾）。6161系统集成项目管理工程师教程内容回顾项目评估包括：盈利要求、客户满意度要求、后续项目指标要求、内部满意度要求。项目审计：项目管理部门与财务部门共同进行，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析。6262系统集成项目管理工程师教程内容回顾第20章 知识产权管理知识产权概念及知识产权管理；知识产权管理相关法律法规；知识产权管理工作的范围和内容；知识产权保护；知识产权管理要项；知识产权的滥用；6363系统集成项目管理工程师教程内容回顾第21章 法律法规和标准规范法和法律法律体系大陆法系与英美法系诉讼失效标准和标准化常识系统集成项目管理工作中常
36、用的法律、技术标准和规范6464系统集成项目管理工程师教程内容回顾第22章 职业道德规范基本概念项目管理工程师职业道德规范项目管理工程师岗位职责项目管理工程师对项目团队的责任第23章 案例分析6565信息系统工程监理信息系统工程监理中软培训中心中软培训中心6666信息系统工程监理信息系统工程监理单位分为：甲、乙、丙三级信息系统工程监理业与信息系统集成业分开监理内容：“四控、三管、一协调”四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制；信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制；三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程安全管理一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及
37、人员间的工作关系6767信息系统工程监理监理规划的内容工程项目概况监理的范围、内容与目标监理项目部的组织结构与人员配备监理依据、程序、措施及制度监理工具和设施监理实施细则工程专业特点监理流程监理的控制要点及目标监理的方法及措施6868项目管理知识体系回顾项目管理知识体系回顾696970项目整体管理1.制订项目章程2.制定项目初步范围说明书3.制定项目管理计划4.指导与管理项目执行5.监控项目工作6.整体变更控制7.项目收尾项目管理项目范围管理1.范围规划2.范围定义3.制订工作分解结构4.范围确认5.范围控制项目时间管理1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动持续时间估计5.制定进度计
38、划6.进度控制项目成本管理1.成本估算2.成本预算3.成本控制项目质量管理1.质量规划2.实施质量保证3.实施质量控制项目人力资源管理1.人力资源规划2.项目团队组建3.项目团队建设4.项目团队管理项目沟通管理1.沟通规划2.信息发布3.绩效报告4.干系人管理项目风险管理1.风险管理规划2.风险识别3.定性风险分析4.定量风险分析5.风险应对规划6.风险监控项目采购管理1.采购规划2.编制合同3.招标4.供方选择5.合同管理6.合同收尾流程汇总71项目启动流程组72项目计划流程组73项目执行流程组74项目控制流程组流程汇总75项目收尾流程组主要计算公式回顾主要计算公式回顾中软培训中心中软培训中
39、心7676项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（Pay Back Period）77主要计算公式回顾静态投资回收期的表达式为：公式中，ic为基准收益率；pt为动态投资回收期动态投资回收期的表达式为：公式中，pt为静态投资回收期项目投资收益分析（财务）方法：（二）投资回报率（ROI）（Return On Investment）pROI 考虑了整个项目的投资收益状况pROI =利润/投资总额*100%78主要计算公式回顾项目投资收益分析（财务）方法：（三）净现值分析（净现值分析（NPV）（）（Net Present Value）把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以
40、计算一个项目预期的净货币收益与损失；货币的时间价值概念今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1元钱存入银行现值与将来值的概念项目的NPV大于0，意味着该项目所有未来收益现金流量的价值大于该项目的投资，因此这个项目是可行的。同样的道理，如果一个投资项目的NPV小于0，就表示该项目未来收益现金流量的价值小于其所需的投资，那么这个项目就是不可行的。PV=FV/(1+R)NPV现值（Present Value）FV将来值（Future Value）R利率（Interest Rate）N时间期数（Number of time period）79主要计算公式回顾其中I0表示初始投资，t表示时期，i
41、表示折现率，Ct表示t时期的现金流量 项目的净现值、投资收益和投资回收期分析折现率10%12345总和成本2000200020002000200010000折现因子0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 折现成本1818 1653 1503 1366 1242 7582 收入1000200040004000400015000折现因子0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 折现收入909 1653 3005 2732 2484 10783 净收益-909 0 1503 1366 1242 3201 累计收益-909-909 594 1960 3201（NP
42、V）ROI(%)42.23%投资回收期2.61 80主要计算公式回顾项目投资收益分析（财务）方法：（四）内部收益率（IRR)IRR(Internal Return Rate)内部收益率：内部收益率（IRR）是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率。81主要计算公式回顾IRR 示意图其中，r1代表试算用的较低的折现率，r2代表试算用的较高的折现率；|NPV1|代表按较低的折现率计算出的正现值的绝对值；|NPV2|代表按较高折现率计算出来的负现值的绝对值。82主要计算公式回顾ESESDUDUEFEFA ALSLSFTFTLFLFES:最早开始EF:最早结束LS:最迟开始
43、LF:最迟完成DU:活动历时FT:总时差FFT:自由时差前导图法5 510101515C C10105 520200 05 55 5A A0 00 05 52002003535235235H H2002000 02352355 515152020B5 50 02020202010103030F F20200 030305 55 51010D D1515101020203030170170200200G G30300 0200200202015153535E E185185165165200200三点估算：PERT（项目评审技术）PERT对于每一种活动都采用三种估算值：最乐观时间最悲观时间最可能
44、的时间1：68.26%2：95.46%3：99.73%4：99.99937%5：99.999943%6：99.9999998%83主要计算公式回顾PERT加权值=标准差=主要计算公式回顾挣值(Earned Value)分析84PVPlanned Value（计划值）应该完成多少工作EVEarned Value（挣值）完成了多少预算工作ACActual Cost（实际成本）完成工作的实际成本BACBudget at Completion（完工预算）全部工作的预算EACEstimate at Completion（完工估算）全部工作的成本ETCEstimate to Complete（完工尚需估算
45、）全部工作在当前预计的成本挣值管理（EVM）项目成本偏差CV(Cost Variance)CV=EV-AC如果CV0，表示项目实际成本在预算之内；如果CV=0，表示项目实际成本符合预算；如果CV1，表示项目实际成本低于预算；如果CPI=1，表示项目实际成本符合预算；如果CPI0，表示项目进度提前；如果SV=0，表示进度符合计划；如果SV1，表示项目进度提前；如果SPI=1，表示进度符合计划；如果SPI1，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。85主要计算公式回顾完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。最常用的预测技术有下面几种不同形式：EAC=AC+ETC（原假
46、设估算有重大缺陷；或由于条件变化原来的估算已经不再适用，需重新做估算）EAC=AC+(BAC-EV)（当前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 或 EAC=BAC/CPI（当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差）完工绩效指数（TCPI）（To Complete Performance Index）TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)86主要计算公式回顾87主要计算公式回顾挣值管理（EVM）项目管理涉及的常用英文缩写项目管理涉及的常用英文缩写中软培训中心中软培训中心88888989项目管理常用的英文缩写SOW：工作说明书PMIS：项目管理信息系统CCB：变更控制委员会QA：质量保证QC：质量控制OBS：组织分解结构RBS：资源分解结构RBS：风险分解结构RAM：责任分配矩阵PDM：前导图ADM：箭头图9090项目管理常用的英文缩写CPM：关键路径法PERT：项目评审技术IRR：内部收益率NPV：净现值EMV：期望货币价值EAC：完工估算ETC：完工剩余估算9191谢谢谢谢中软培训中心中软培训中心9292