3P-人力资源管理系统培训.ppt

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1、欢迎参加欢迎参加3P-人力资源管理系统人力资源管理系统说明说明机密机密机密机密上海三明商务咨询有限公司上海三明商务咨询有限公司0目录一一.系统系统3P管理适宜的对象管理适宜的对象二二.企业常见的问题企业常见的问题三三.出现这些问题的原因出现这些问题的原因四四.3P解决这些问题的思路解决这些问题的思路13P是人力资源管理的三大核心技术、即：一一.岗位分析和评价岗位分析和评价 Position 二二.绩效管理绩效管理 performance三三.薪酬设计薪酬设计 payment2l自然发展未建立系统、规范管理自然发展未建立系统、规范管理l深感企业执行力不理想深感企业执行力不理想l尚未建立目标和绩效

2、管理尚未建立目标和绩效管理l已采用粗放式绩效管理，但效果不是很理想已采用粗放式绩效管理，但效果不是很理想l缺乏有效的激励机制缺乏有效的激励机制l未建立合理的薪资制度未建立合理的薪资制度l新建或改制的企业新建或改制的企业l内部运作流程跟不上企业快速的成长内部运作流程跟不上企业快速的成长l立志不断改进、创新，成为世界级工厂的企业立志不断改进、创新，成为世界级工厂的企业一、系统的3P管理适用的对象3 3l管理者没有常抓不懈l制度不严谨,朝令夕改l制度本身不合理l执行过程过于烦琐l不愿承担责任l管理层破坏制度l缺乏将工作分解和汇总的好方法二、企业常出现的问题(一)4l没有人监督,或监督方式不对l缺乏形

3、成凝聚力的企业文化l培训中的浪费(流于形式)l授权不足l会议中的浪费(效率低下)l到处是重点l缺乏有效的激励机制二、企业常出现的问题(二)备注：以上问题是本公司在咨询过程中总结出来的，针对不同的企业有待诊断后进一步确认和补充5问题多的时候员工的不良心态反正也不可能开除干得好也多不了多少钱到了级别一般也不会降下来根源在于无凝聚力的文化、系统化的管理和明确的目标要求，缺乏激励和优胜劣汰机制那就干一天算那就干一天算那就干一天算那就干一天算一天吧一天吧一天吧一天吧干好干坏一个样6未识别企业的使命、愿景和核心战略;未建立具有凝聚力的企业文化;无系统化规范的管理流程(或制度)；未随公司的内外部环境变化进行

4、运营流程优化；未进行系统的岗位分析和评估,明确岗位的要求和目标；无一套具有针对性的绩效管理方法；未建立具有激励机制的薪资制度；未制定关键员工的生涯规划。三、出现这些问题根本原因三、出现这些问题根本原因备注：以上原因分析针对不同的企业是不一样的，有待诊断后进一步确认和补充7对企业进行战略、文化、流程、执行力、绩效和人力资源管理系统的诊断；通过诊断进一步识别存在的问题，分析问题的根源；根据存在的问题识别改进的机会和制定系统的改进方案；培训员工掌握相应的改进方法和管理工具；推进企业管理改进方案的实施；组织评审小组对改进效果进行验收。四、辅导思路四、辅导思路8四.辅导思路工作流程及方式三明顾问小组启动

5、阶段 诊断阶段项目培训设计流程设计培训跟踪辅导阶段双方共同完成现代企业管理方法的导入3P推进小组配合(一)辅导思路工作流程及方式三明辅导小组v启动阶段启动阶段v诊断阶段诊断阶段v分析设计分析设计阶阶 段段v流程设计流程设计辅导培训辅导培训v跟踪辅导跟踪辅导阶阶 段段3P推进小组 联合小组工作会议 初次管理层访谈明确改进项目和目标明确双方合作协议高层领导理念培训成立各改进项目小组(二)辅导思路工作流程及方式三明辅导小组v启动阶段启动阶段v诊断阶段诊断阶段v分析培训分析培训策划阶段策划阶段v流程设计流程设计辅导培训辅导培训v跟踪辅导跟踪辅导阶阶 段段3P推进小组 战略澄清中长期、年度行动计划和目标

6、企业文化现存文化特征、凝聚力文化定位管理流程核心流程管理岗位分析组织结构、岗位编制、岗位职责和素质绩效管理KPI分解、绩效考核标准、绩效面谈或评审薪资制度职等职级、薪资结构和标准、员工反馈生涯规划员工升迁标准和途径卓越管理6SIGMA、JIT、VSM、TPM、VAVE等(三)辅导思路工作流程及方式v启动阶段启动阶段v诊断阶段诊断阶段v分析培训分析培训策划阶段策划阶段v流程设计流程设计辅导培训辅导培训三明辅导小组v跟踪辅导跟踪辅导阶阶 段段3P推进小组 战略澄清战略澄清经营环境分析核心战略分析关键绩效指标中长期年目标部门年度目标文化定位文化定位企业的使命企业的愿景核心价值观流程设计流程设计营销流

7、程开发流程采购流程批量生产流程设计 组织架构组织架构岗位设置职责分析岗位评估岗位目标 人力资源人力资源HR流程培训需求绩效管理薪资制度职涯规划 BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划1 1 1 1(三)辅导思路管理的职能v启动阶段启动阶段v诊断阶段诊断阶段v分析培训分析培训策划阶段策划

8、阶段v流程设计流程设计辅导培训辅导培训三明辅导小组v跟踪辅导跟踪辅导阶阶 段段3P推进小组 策划策划组织组织实施实施 控制控制 改进改进 做什么做什么做什么做什么?企业战略企业战略企业战略企业战略怎么做怎么做怎么做怎么做?流程设计流程设计流程设计流程设计组织结构组织结构组织结构组织结构有能力做有能力做有能力做有能力做?岗位分析评估岗位分析评估岗位分析评估岗位分析评估愿意做愿意做愿意做愿意做?文化文化文化文化/薪酬薪酬薪酬薪酬做的如何做的如何做的如何做的如何?绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理做什么做什么做什么做什么?行动计划行动计划行动计划行动计划PDCABPRBPRBPRBPR工作分析及工作分

9、析及工作分析及工作分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划3P3P模式模式概述概述与基本框架与基本框架14战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSCBSC导向的企业战略导向的企业战略导向的企业战略导向的企业战略BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及

10、岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划15四、四、核心战略和核心战略和KPIPESTELPESTELPESTELPESTEL分析分析分析分析1 11 1五力图分析五力图分析五力图分析五力图分析3 33 3产品生意群产品生意群分析分析(BCG)(BCG)22财务顾客流程成长SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析4 44 4核心战略核心战略核心战略核心战略5 55 5关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素6 66 6行动计划行动计划行动计划行动计划7

11、 77 7关键绩效指关键绩效指标标(KPI)(KPI)88BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划16BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略工作分析及工作分析及工作分析及工作分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪

12、酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划3P3P模式模式概述概述与基本框架与基本框架17BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划l过程识别 1 2 3 l企业管理流程图l过程分析l过程清单l管理程序18展开展开准备准备1 需求

13、分析2 建立共识3 成立BPR领导小組4 培训/沟通现状分现状分析析实施转实施转型型1组织评估2企业经营环境评估3 CS调查评估4 资迅技术应用评估1 价值流分析2 主流程优化3 职责和权限优化4 确认流程绩效指标5分析瓶颈点与切入点6控制点、界面重新设计7 确认新流程8 建立测量评价体系流程优流程优化化1制定实施计划2 试运行3 培训/沟通/冲突管理4 检查/改善持续改持续改进进1 流程管理2 绩效评价3 持续BPRBSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位

14、分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划19v战略决定流程，流程决定组织v建立以流程为中心的管理机制v提高组织运作效率v增强企业竞争能力流程优化的目标流程优化的基本观念流程优化的实施步骤流程优化的研究思路BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设

15、计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划v组织调整和优化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。v以核心业务为主，兼顾非核心业务，进行组织优化。v从业务流程出发，明确和优化关键性业务流程，继而调整组织机构和岗位设置，以实现公司核心增值流程的高效运行。v通过组织调整和优化，明确界定部门、岗位在公司核心增值流程中的角色和作用，为进一步建立关键绩效指标（KPI）和人员激励机制打下基础。流程优化的目标流程优化的基本观念组织优化的实施步骤组织优化的研究思路BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设

16、计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划v流程优化的目标v流程优化的基本观念v流程优化的实施步骤v流程优化的研究思路Step1营造环境Step5实现战略Step2分析、诊断重新设计流程Step4试点与切换Step3重构组织评估远景重新设计的流程BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗

17、位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划流程优化的目的流程优化的基本观念流程优化的研究思路企业战略分析业务流程分析基准对照分析组织使命顾客流程分析国际先进组织中长期目标年度目标管理流程分析国内上市公司支持流程分析非上市公司组织优化方案流程优化的实施步骤BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析

18、及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划组织优化方案BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略流程设计流程设计流程设计流程设计或或或或BPRBPRBPRBPR岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划流程优化的工具流程图1 2 3流程优化评估1 2 3找出关键优化流

19、程其他流程优化的工具:6SIGMA流程精益生产流程BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略BPRBPRBPRBPR绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划3P3P模式模式概述概述与基本框架与基本框架25任务职责权限技能工作素质工作说明职位分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业岗位分析：岗位分析：HRMHRM最基本最基本工具工具26岗位分析的程序岗位分析的程序岗位

20、分析的程序岗位分析的程序准准准准备备备备阶阶阶阶段段段段明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。27L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定岗位分析的程序岗位分析的程序岗位分析的程序岗位分析的程序调调调调查查查查阶阶阶阶段段段段28分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段v仔细审

21、核收集到的信息v创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分v归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”岗位分析的程序岗位分析的程序岗位分析的程序岗位分析的程序29岗位分析成果的应用岗位分析成果的应用职位分析职位分析招聘招聘 新设职位新设职位 与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标 制定与业务目标一致的制定与业务目标一致的角色角色职位评估及级别职位评估及级别识别各独立职位价值的识别各独立职位价值的基础框架基础框架 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础继任计划、培训和发展继任计划

22、、培训和发展 了解机构要求的技巧和能了解机构要求的技巧和能力力组织发展组织发展 优化程序、结构以支持优化程序、结构以支持组织变化组织变化 30职位评估的主要方法职位评估的主要方法职位分类法职位分类法排序法排序法因素计分法因素计分法因素比较法因素比较法定性方法定性方法定量方法定量方法31两两对比排序法两两对比排序法-工具工具1资深行政秘书出纳数据处理员档案管理员系统分析员采购员总分排序资深行政秘书2120053出纳0000006数据处理员1210044档案管理员0210035系统分析员22222101采购员2222082列工作列工作行工作行工作说明：说明：如果行工作中的工作价值高于列工作中的工作

23、价值，则在单元格内填如果行工作中的工作价值高于列工作中的工作价值，则在单元格内填2分，等分，等于填于填1分，小于填分，小于填0分分。32某岗位某岗位因素因素比较法比较法 工具工具2序序号号因素因素层层次次12345671决策责任635981612242873502人际沟通625701151602052503管理监督72050801101401702004学历要求5103254761005经验要求710254055708510033级别架构级别架构-工具工具3 1000分分100分分职位职位1职位职位2职位职位3职位职位4职位职位5。级别级别1级别级别2级别级别3级别级别434BSCBSCBSC

24、BSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略BPRBPRBPRBPR工作分析及工作分析及工作分析及工作分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划3P3P模式模式概述概述与基本框架与基本框架35 绩效实时监控绩效实时监控 组织能力组织能力 KPIKPI层层分解层层分解设置公司平衡计设置公司平衡计分卡分卡KPIKPI平衡计分卡平衡计分卡战略地图战略地图策略规划与执行表策略规划与执行表管理驾驶舱管理驾驶舱关键绩效指标关键绩效指标沟通与协商沟通与协商分析评估分析评估信息系统的支持信息系

25、统的支持绩效管理在战略执行中的作用36绩效管理绩效管理-HRMHRM的工作核心和目标的工作核心和目标绩效管理也是HRM经理们永恒的挑战。37绩效管理模型绩效管理模型沟通沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）（教练）38绩效管理流程绩效管理流程 4.4.确定确定权重权重 5.5.确定确定绩效绩效考核考核指标指标体系体系 6.6.绩效绩效考核考核 7.7.评价评价及及 改进改进 3.3.设定设定工作工作目标目标 2.2.根据根据BSCBSC设定设定KPIKPI1.1.界界定岗定岗位职位职责责输入：企业战略/HR战略岗位分析及评价结果输出：绩效考核体系绩效考核结果39绩效考核指标体系的形成绩

26、效考核指标体系的形成1.1.明确公司明确公司战略和发展战略和发展目标目标2.2.找出实现找出实现目标的关键目标的关键成功因素成功因素3.3.确定确定SSFSSF与主要流程与主要流程之间的联系之间的联系4.4.确定主要确定主要流程的关键流程的关键控制要点控制要点5.5.形成初步形成初步的绩效指标的绩效指标体系体系6.6.对绩效对绩效指标进行测指标进行测试和修正试和修正 7.7.确定关确定关键绩效指标键绩效指标体系体系8.8.持续持续BPRBPR和战略改进和战略改进40绩效考评方法绩效考评方法vBSCv绩效面谈v3600考核v强制分布法v同事排名法v网上绩效考核41产生出与公司目标相适应的员工目标

27、产生出与公司目标相适应的员工目标 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会 评定员工工作绩效与所设目标间的关系评定员工工作绩效与所设目标间的关系有助于管理层确定合适的员工工资和奖励有助于管理层确定合适的员工工资和奖励 制定出因人而异的个人发展计划制定出因人而异的个人发展计划 确定合适的任命和晋升方案确定合适的任命和晋升方案 绩效管理的应用 42BSC绩效管理监绩效管理监 控控 表表部门部门:编制编制:日期日期:I.指标趋势图指标趋势图III.指标饼图指标饼图II.当月工作完成情况当月工作完成情况IV.下月行动计划下月行动计划 43BSCBSCBSCB

28、SC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略BPRBPRBPRBPR工作分析及工作分析及工作分析及工作分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划3P3P模式模式概述概述与基本框架与基本框架44内部公平内部公平外部公平外部公平员工公平员工公平薪资管理薪资管理薪酬观念薪酬观念薪酬技术薪酬技术计划计划 预算预算 监控监控 评价评价工作分析工作分析工作描述工作描述工作评价工作评价岗位等级岗位等级市场界定市场界定薪酬调查薪酬调查薪资水平薪资水平薪资结构薪资结构资历薪资资历薪资 绩效评价绩效评价加薪策略加薪策略薪酬

29、战略薪酬战略明确职责和任务明确职责和任务.促进经营和绩效管理促进经营和绩效管理.实施具有竞争力的薪资政策实施具有竞争力的薪资政策.影响员工工作态度和行为影响员工工作态度和行为.吸引人才吸引人才.留住人才留住人才.员工激励员工激励.遵守规则遵守规则.政策连贯性政策连贯性新酬战略管理模型新酬战略管理模型45薪酬管理步骤薪酬管理步骤职位变化职位变化新职位新职位修正职位描述修正职位描述市场匹配市场匹配收集市场数据收集市场数据分析市场竞争力分析市场竞争力总调资预算总调资预算评估职位评估职位确定薪资范围确定薪资范围确定薪资在范确定薪资在范围中的位置围中的位置修正薪资结构修正薪资结构调资计划调资计划绩效评估

30、结果绩效评估结果评价在职者评价在职者实施年度调资实施年度调资薪资调整薪资调整46v薪酬支付原理薪酬支付原理v薪酬设计标准薪酬设计标准v薪酬构成薪酬构成v薪酬体系薪酬体系职位职位POSITION绩效绩效PERFORMANCE个人个人PERSON岗位工资岗位工资岗位津贴岗位津贴福利福利绩效工资绩效工资奖励奖励实际所得实际所得额外奖励额外奖励岗位评估岗位评估绩效评估绩效评估胜任力评估胜任力评估薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理v薪酬支付原理薪酬支付原理v薪酬设计标准薪酬设计标准v薪酬构成薪酬构成v薪酬体系薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；对内具有吸引力，对外具有竞争力；全国全国同类同类水平水平地

31、区地区同类同类水平水平战略战略/流程定义流程定义职位序列职位序列改进思路绩效管理v薪酬支付原理v薪酬设计标准v薪酬构成薪酬构成v薪酬体系薪酬体系薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权改进思路绩效管理v薪酬支付原理v薪酬设计标准v薪酬构成v薪酬体系薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、工资分配、福利分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、销售系列、管理系列因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，

32、对外竞争力越强。v薪酬支付原理v薪酬设计标准v薪酬构成v薪酬体系薪酬体系1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率改进思路绩效管理v薪酬支付原理v薪酬设计标准v薪酬构成v薪酬体系薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：600045500535000424500531400042350031300052250041200033150022100011基本薪资一般管理主管经理副总总经理BSCBSCBSCBSC导向的导向的导向的导向的企业战略企业战略企业战略企业战略BPR

33、BPRBPRBPR工作分析及工作分析及工作分析及工作分析及岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计及管理及管理及管理及管理3P3P模式模式概述概述与基本框架与基本框架53目标人数比例%25年后没有目标27%几乎都生活在社会的最底层目标模糊60%几乎都生活在社会的中下层有清晰但较短期的目标10%大都生活在社会的中上层有清晰且长期的目标3%成为社会各界的顶尖成功人士目标与成功目标与成功54 步步 骤骤 内内 容容1-自我认知人才类型分类：A型 B型 C型 D型 X型 Y型2-确定价值观自主性、创造力、成果、平安3-角色定位作最适合你的工作，绩

34、效最大，工作最愉快4-目标设定职业愿景目标5-岗位设计设计职业发展途径6-发 展培养学习力，收集储备发展所需信息7-成 功实现人生目标和体现自我价值职业生涯设计职业生涯设计55工作目标设定工作目标设定制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告 能力发展计划能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识关键绩效指标关键绩效指标部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件设定能力发展计划示例设定能力发展计划示例56工具2-升迁途径工具1-综合能力测评职业生涯规划工具职业生涯规划工具5

35、7项目步骤及时间项目步骤及时间2005年年9月上旬月上旬2005年年10月上旬月上旬2005年年10月中旬月中旬6-9个月2005年年11月下旬月下旬2005年年12月下旬月下旬 1企业战略2流程优化3岗位分析评估4薪资制度5绩效管理5生涯规划2006年年1月下旬月下旬 2005年年11月中旬月中旬 2005年年12月中旬月中旬 5试运行2006年年3月月 2005年年11月下旬月下旬 58回顾回顾一下一下59监控管理工具实际完成的KPIs业务交易系统下达的KPIs回顾回顾回顾回顾其它系统ERPCRMSCM财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长BSC导向的企业战略导向的企业战略行

36、行动动计计划划分析BPR工作分析职业生涯规划绩效管理薪酬管理（管理驾驶舱）分解实施603P管理模式管理模式企业企业/员工双赢新境界员工双赢新境界I61三明辅导小组如何与企业一起工作三明辅导小组如何与企业一起工作咨询师认为，他的责任是咨询师认为，他的责任是与企业一起找出答案与企业一起找出答案经常向企业领导汇报项目进展，以经常向企业领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持获取及时指导和支持帮助企业建立起解决问题的流程，帮助企业建立起解决问题的流程，并进行系统的培训并进行系统的培训对项目小组进行培训、转移技能，对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的管理工具支持并提供一切必需的管理工具支持提供外部观点和普遍适用的经验，提供外部观点和普遍适用的经验，使之与企业的需要相适应使之与企业的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法力的工作方法咨询师认为，它的责任并不是咨询师认为，它的责任并不是将答案告诉企业将答案告诉企业到项目结束前才向企业领导递交报到项目结束前才向企业领导递交报告告替代企业管理人员来操作业务流程替代企业管理人员来操作业务流程要求企业的管理人员创造奇迹要求企业的管理人员创造奇迹无视企业的专业知识和经验无视企业的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法工作方法62