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1、美世美世-3P-3P人力资源体系人力资源体系2总体管理模型总体管理模型人力资源是企业发展的三大资源之一人力资源是企业发展的三大资源之一预算监控经营风险控制业绩考核投资经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources人力资源人力资源 Human Resources技术资源技术资源 TechnicalResources资产明细资产评估组织工程生产效率业绩考核流程岗位澄清岗位评估人才发展薪酬业绩评估目标设定3长期长期Long Term持续持续Continuity 人力人力 Human Res
2、ources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资金资金FinancialResources企业资源企业资源 4人力资源管理人力资源管理BusinessStrategyAddedValuePerformanceTechnicalHumanFinancialnManpower Planning 用人计划nRecruitment/Promotion招聘、提拔nTraining/Development培训，开发nSuccession Planning接班人计划nPersonne
3、l cost人工成本nAdded value per capita人均增值nMotivation激励5Traditional HR versus Strategic HR传统的人力资源传统的人力资源VS战略的人力资源战略的人力资源Traditional HRTraditional HR传统人力资源Strategic HRStrategic HR战略人力资源Responsibility for HRResponsibility for HR人力资源责任人Staff specialists 人事专员Line managers 直线经理FocusFocus关注点Employee relations
4、员工关系Partnerships with internal and externalcustomers 与内外部客户的伙伴关系Role of HRRole of HR人力资源角色Transactional,change follower,andrespondent 事务处理的，变革跟从者和响应者Transformational,change leader,and initiator转型的，变革领导者和发起者InitiativesInitiatives主动性Skew,reactive,fragmented偏离的、被动响应、片断的Fast,proactive,integrated快速、主动性、完
5、整Time horizonTime horizon时间范围Short-term 短期Short,medium,long(as necessary)短、中、长期（如需要）ControlControl控制Bureaucratic-roles,policies,procedures官僚角色、政策、流程Organic,flexible,whatever is necessary to succeed有组织、灵活、成功所必需的一切Job designJob design岗位设计Tight division of labor,independence,specialization严格分工、独立、专业化Br
6、oad,flexible,cross-training,terms宽泛、灵活、多元培训、有一定期限Key investments Key investments 关键投入Capital,products 资金、产品People,knowledge 人、知识AccountabilityAccountability责任Cost center 成本中心Investment center 投资中心6Organisational change 组织层面的变革组织层面的变革Regardless of the name it goes by,is the reality of todays business
7、 environment不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境nFixingFixing专注核心业务nReengineeringReengineering业务流程再造nTransformationTransformation转型nOutsourcingOutsourcing外包nBuilding forBuilding fornthe Futurethe Future构建未来nImproved Cost StructureImproved Cost Structure改造成本结构nCost CuttingCost Cutting削减成本nRight
8、 SizingRight Sizing控制适当规模nRevenue EnhancementRevenue Enhancement增加收入Organisational Demands on Employees are Organisational Demands on Employees are Increasing Increasing 组织对员工的要求正在增加Greater Greater SkillsSkills更优秀的技能nHigher ProductivityHigher Productivity更高的生产效率nHigher QualityHigher Quality更好的质量nBet
9、ter LeadershipBetter Leadership更优秀的领导力nImproved MoraleImproved Morale更高的士气nMore HoursMore Hours更长的工作时间nCross-functional InvolvementCross-functional Involvement跨职能的通才nMore Self-SufficiencyMore Self-Sufficiency更容易满足nImproved Work EthicImproved Work Ethic更良好的职业道德7人力资源正借助从战略到基层的影响变得更加人力资源正借助从战略到基层的影响变得更
10、加关注于业务问题关注于业务问题处理业务问题处理业务问题处理人力资源工作处理人力资源工作对战略的关注对战略的关注对事务性工作的关注对事务性工作的关注8您需要能够适应变革的人力资源能力您需要能够适应变革的人力资源能力业务相关人力资源问题的关键因素业务相关人力资源问题的关键因素人力资源需要具备的能力:n识别出业务运营中涉及人力资源问题n成为业务领导的伙伴n为满足业务需要发展人力资源战略n执行计划n主动推动主要的变革n管理顾问并与顾问合作9经营战略的完成需要有型资产和人力资本的有经营战略的完成需要有型资产和人力资本的有效整合效整合n经营战略实施的成功是依靠员工的力量但经营战略是高层次高层次的业务经营方
11、向，为令每一个员工都能够清晰地描绘出公司的经营战略，美世认为需要把企业的经营战略转化成满足以下两方面的词语：o易懂的o与员工日常经营活动相关的 n同时，人力资源管理系统内部各部分应相互配合和支持，与公司的经营战略相一致。外部外部环境环境清晰的清晰的 经营经营 战略战略有型资有型资产产人力资本人力资本为客户为客户创创造价值造价值价值价值10人力资源被要求回答一些难以回答的问题人力资源被要求回答一些难以回答的问题企业是否具企业是否具企业是否具企业是否具备合适的人备合适的人备合适的人备合适的人力资源战略？力资源战略？力资源战略？力资源战略？员工在朝企业员工在朝企业员工在朝企业员工在朝企业发展目标努力
12、发展目标努力发展目标努力发展目标努力工作？工作？工作？工作？我们是否拥有我们是否拥有我们是否拥有我们是否拥有适当的人员配适当的人员配适当的人员配适当的人员配备？备？备？备？适当的员工数量？适当的员工数量？适当的员工数量？适当的员工数量？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？融洽愉快地工作？有足够的推动力？有足够的推动力？有足够的推动力？有足够的推动力？分配在适当的工作岗分配在适当的工作岗分配在适当的工作岗分配在适当的工作岗位？位？位？位？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？组织架构是否适合企业的持续发展？编排在适当的职业生涯
13、编排在适当的职业生涯编排在适当的职业生涯编排在适当的职业生涯道路上？道路上？道路上？道路上？具备适当的技能？具备适当的技能？具备适当的技能？具备适当的技能？人力资源有关部门的规章制度人力资源有关部门的规章制度人力资源有关部门的规章制度人力资源有关部门的规章制度是否合法？是否合法？是否合法？是否合法？正在发展其所需的技能？正在发展其所需的技能？正在发展其所需的技能？正在发展其所需的技能？11人力资源的新角色人力资源的新角色Administrative Expert行政事务专家行政事务专家他必须成为工作组织和实施的专家，高效地进行行政事务处理，在保证质量的前提下降低成本。Employee Cham
14、pion员工支持者员工支持者他必须成为员工的支持者，在表现出对高管层的关心的同时，提高员工的贡献。Change A gent变革实施者变革实施者他必须成为持续转型的实施者，调整流程和文化，以提高组织适应变革的能力。Strategic Partner战略伙伴战略伙伴人力资源应当成为高级经理和直线经理实施战略的伙伴，参与从会议室到市场整个过程的筹划。Day-to-day Operational Focus关注日常运营People人员Processes People流程Future/Strategic Focus关注未来/战略12人力资源角色的变化人力资源角色的变化:构建伙伴关系构建伙伴关系人力资源
15、人力资源人力资源人力资源业务管理业务管理业务管理业务管理共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工的职责的职责的职责的职责人力资源作为业务伙伴人力资源作为业务伙伴n人力资源顾问n烟雾探测器n导师n倾听者n坦率的谈话者n知己n行动的催化剂和变革的实施者13人力资源作为业务伙伴人力资源作为业务伙伴成功要素成功要素:n有效的执行是业务成功的关键n吸引，保留并培养那些可以给组织带来竞争优势的关键领导者n帮助组织适应变革n去除人力资源障碍，使组织更灵活n掌握指导高层的艺术（在不丢掉工作的前提下）n引领潮流（并且有解决未来问题的行动方案）n在给老板提供建议的时
16、候抛开自身的利益途径是途径是.n更好地支持经营业绩（结果）n给业务带来更多的价值n帮助组织提升业务n推动效率n在组织内建立世界水平的能力n与团队一同发展n发展我们自己人力资源规划人力资源规划15制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整的调整n制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整n人力资源规划需要适应快速变化的内部和外部环境16要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致的人力资源规划等相一致的人力资源规划企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过
17、程程战略规划战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营规划经营规划（中长期）规划方案所需的资源组织策略开发新项目年度规划年度规划（年度）目标预算项目规划与安排对结果监督与控制分析问题分析问题企业需求（数量、人力资质、时间）外部因素内部供给分析预测需求预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需的资源净需求量制定行动方案制定行动方案人员审核招聘、提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系17美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实为基础，并以价值创造为导向据和事实为基础，并以价值创造为导向n每个组织都有其人力资本战略以挑选、
18、开发、配置、支持和激励员工并没有唯一最佳的方法来管理人力资本（对某个企业是最佳的方法对另一个企业往往不适合）实施恰当的人力资源组合可以创造独特的竞争优势，而这种优势是其他企业难以复制的n人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标的达成有效的人力资源规划需要清晰的勾勒出公司人力资本战略和其与经营战略、市场状况的关联性如果不能与人力资本战略很好的衔接，这种规划将不能支持企业经营战略的达成n它将指导你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时
19、间，在合适的地方18制定人力资源规划的步骤制定人力资源规划的步骤人力资源需求人力资源需求人力资源状态分析人力资源状态分析形成人力资源形成人力资源发展规划发展规划确定现在和未来的人力资源需求创建人员队伍状态演变的时间表 建立“需求”信息：所需员工的特质、技能及各类型员工的需求数目建立“供给”信息:预测目前的组织人员状态在规划的时间段内的变化状态（以原有的模式发展）分析确认影响和导致目前人力资源成份和状态的内部/外部因素理解这个企业的独特的人力资源驱动影响因素评估不同的弥补人力资源缺口的策略拟定最佳的管理实践改变和目前的员工队伍状态获取公司的支持将新制定的人力资源政策与整体的业务战略有机融合 执行
20、规划和执行规划和监控进展监控进展管理规划执行中的各个计划持续监控人员缺口状态和人力资源规划执行的进展根据企业内外环境变化重新修订人力资源政策19人力资源规划的程序人力资源规划的程序加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包影响需求因素：市场需求波动技术变革组织结构变动经营计划改变员工的素质人员的流动性影响供给因素现有人力资源预期职位空缺市场供给状况相关政策晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划投资与成本规划再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同计划裁员或对外服务规划评估反馈规划评估反馈人力资源需求预测人力资源需求预测企业战略规划企业战略规划现有人力资源盘点现有人力资源盘
21、点人力资源规划人力资源规划人员净需求量人员净需求量人员供给预测人员供给预测执行人力规划执行人力规划人员过剩人员过剩人员短缺人员短缺20简而言之，规划方法论的核心是差距分析简而言之，规划方法论的核心是差距分析经营战略经营战略人力资源人力资源管理实践管理实践人力资本战略人力资本战略人力资源人力资源实际情况实际情况经营业绩经营业绩21我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的有效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上的方法，以及基准实践比较方法自下而上的方法，以及基准实践比较方法分析层
22、次起始点方法主要分析对象确定公司战略所要求的整体员工的素质、特质、结构及数目自上而下的人力资源规划 公司级（事业部）层次的整体人力资源规划，通过分析业绩及效能，及拥有人力资源所需付出的代价 组织特点 业绩和效率 经营策略 公司的能力确定某些职能、区域的人员的素质、特质、结构及数目水平对标的人力资源规划 职能/区域层次规划，通过分析外部的类似的先进公司或公司内部最佳实践来进行 人力资源运作状态 内部和外部的环境特点 职能/区域的业绩 职能/区域的特点确定岗位群体所要求的员工素质、特质、结构及数目自下而上的人力资源规划 岗位群体单元层次的人力资源规划，通过如下方法，岗位分析，工作活动分析，工作活动
23、分析，工作量分析、胜任度分析等 岗位工作量 岗位胜任能力 职责划分的合理性 岗位和工作活动微观方法操作层次内部和外部最佳实践，基准数据战术层次宏观方法战略层次“内部和外部最佳实践，基准分析”可以包括在宏观和微观方法里。然而此处特意区分的原因是考虑其高度的重要性22进行完整的人员状况分析，需要建立一个完善的数据库，进行完整的人员状况分析，需要建立一个完善的数据库，这个数据库来源于以下多种渠道这个数据库来源于以下多种渠道计分卡计分卡人力资本追踪人力资本追踪指标体系指标体系外外部部市市场场数数据据人人力力资资本本管管理理数数据据库库市场和行业数市场和行业数据据人力资源信息人力资源信息系统系统员工调查
24、员工调查其它内部资源其它内部资源(e.g.应聘数据和培训数据)人力资源市场人力资源市场数据数据业业绩绩数数据据库库公司和业务单公司和业务单元绩效元绩效质量和运营绩质量和运营绩效数据效数据客户数据客户数据通用的数据平通用的数据平台台人员规划人员规划业绩影响因素分析业绩影响因素分析内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析23首先，建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关首先，建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关联联n人力资本战略是关于人方面的商业设计 围绕人才的挑选、发展、部署、激励和管理。n人力资源实践是否有效很大程度取决于它是否与其运作系统相适应。n由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统
25、的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他。n人力资本发展规划工作的成功与否，关键取决于公司能否从战略性的角度出发制定有效的人力资源管理政策。n建立一个与业务战略相关联的人力资本战略，使公司充分理解正确的规划方向和内容是至关重要的。24美世观点：理解人力资源管理体系与业务战略匹配的程美世观点：理解人力资源管理体系与业务战略匹配的程度，企业可以通过多种方法了解人力资源管理体系与业度，企业可以通过多种方法了解人力资源管理体系与业务战略的匹配度务战略的匹配度25人力资源战略管理模式人力资源战略管理模式业务战略业务战略审核审核外部外部分析分析能力和能力和差距差距分析分析实施实施系统系统设计设计内部内部分
26、析分析人力资人力资源战略源战略审核审核战略战略机会机会战术战术26打造整合的人才战略打造整合的人才战略差距和差距和行动方案行动方案企业企业产出产出劳动力劳动力产出产出衡量衡量理解理解识别识别市场动态市场动态现有人才优势现有人才优势业务问题业务问题业务战略业务战略合适的人才合适的人才驱动驱动人才战略人才战略人才管理解决方案人才管理解决方案组织和管理组织和管理吸引和筛选吸引和筛选参与和激励参与和激励培养和发展培养和发展保留和解除保留和解除27人力资本扫描人力资本扫描(HC ScanTM)是美世进行调查的结构是美世进行调查的结构化工具化工具n提供一个强大，统一的平台以解决广泛人力资源管理的问题-围绕
27、人才的挑选、部署、管理、激励和发展。六要素是通过25年研究和许多的案例。工作工作流程流程n活动次序n劳动分工n部门单位相互依靠管理结构管理结构n组织结构n角色和责任n职位设计n汇报关系和要求n目标详述n业绩管理信息信息与知识与知识n交流机制与流程n信息交流n信息资本的利用/创造 n信息系统决策决策n参与决策的义务n决策制定的速度与质量n参与n权力发散报酬报酬n货币/非货币形式n工作本身n长/短期激励n职业级数递进人员人员n能力n经验n培训和教育n人员搭配n通过人力资本扫描确定人力资本战略和公司业务战略之间可能不匹配的地方n进行人力资本扫描是理解人力资本当前和期望的状态的起点n人力资本扫描可以明
28、确公司的业务战略与人力资源体系之间的关系（运用美世关于组织绩效以及人力资本战略的模型）n人力资本扫描可以帮助企业理清人力资本的现状以及和理想状态之间的差距，包括：对业务目标和业务挑战、目前人才现状、未来人才需求的总结对集团人力资本战略的描述对人力资本与业务需求之间差距的澄清（例如人才获取、绩效管理和薪酬）28人力资本扫描所涵盖的问题能够完整描述公司的人人力资本扫描所涵盖的问题能够完整描述公司的人力资源管理现状力资源管理现状1.战略规划和环境战略规划和环境对经营战略和中期目标的看法？公司发展的关键成功要素是什么？公司财务及运营指标有哪些？公司面临的主要挑战是什么？2.人员人员公司业务发展需要什么
29、样的人才？-是否具备这样的人才人才方面最大的挑战是什么？培养员工的方法是什么3.架构和方向架构和方向公司的岗位类型分类？当前分级管理模式特点和问题？管理结构对人力资源的挑战？对人员流动的看法公司的管理理念特点？4.工作流程工作流程公司的主要流程有哪些？各部门职责划分是否清晰？各职位的职责划分是否清晰？部门合作情形5.决策决策公司决策的质量、参与程度与速度如何？6.信息和知识流信息和知识流信息与知识流动是否通畅？产生问题的原因是什么7.报酬报酬薪酬决定要素薪酬水平薪酬透明度薪酬的激励作用与激励强度绩效管理体系的问题和改进方向对职业发展的看法和期望29得出人力资源在数量上和结构上的规划，人力资源规
30、划得出人力资源在数量上和结构上的规划，人力资源规划的主要目的是，基于既定的业务战略确定公司所需要的的主要目的是，基于既定的业务战略确定公司所需要的员工数量以及员工素质员工数量以及员工素质n根据企业发展战略、关键成功因素、核心竞争力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：职能人员和业务人员的比例管理人员和非管理人员的比例n根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：职能人员的数量业务人员的数量管理人员的数量n根据企业发展战略、人力资源战略、企业价值观，明确企业所需的核心的员工素质：价值观态度知识、技能人
31、人力力资资源源规规划划结构结构数量数量素质素质30人才资源发展规划人才资源发展规划预测关键岗位的人员差距预测关键岗位的人员差距31同时，进一步分析现有人才能力状况与业务战略所需要同时，进一步分析现有人才能力状况与业务战略所需要能力之间的差距能力之间的差距32从而确定未来人力资源的能力分布要求从而确定未来人力资源的能力分布要求33.以及战略要求的能力与人员现状的差异，指示出人以及战略要求的能力与人员现状的差异，指示出人才的培养和引进的方向才的培养和引进的方向34通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作
32、的指引现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例应用示例1人力资源核心领域人力资源审计（HC ScanHC Scan和调研）业务战略对人力资源的要求与现状的差距分析未来人力资源工作重点已完成待完善匹配的不匹配的新建设内容重要程度01.01.人力资源战略02.02.组织管理03.03.薪酬管理04.04.职位管理05.05.绩效管理06.06.干部管理07.07.招聘管理08.08.人才管理09.09.人力资源规划10.10.培训35通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引现状进行诊
33、断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例应用示例2 2理想状况n分析以下：n当前人力资源现状和实践的盘点n员工态度定性分析n分析高级管理层对于人力资源现状的理解n分析现有人力资源实践n管控模式的匹配性n所需员工具备的能力和数量n所需员工具备表现n所需员工具备的态度n人力资源管理实践：n招聘和选拔n开发和培养n绩效管理n报酬发展规划要素现今状况n由以下决定：n分析高级管理层对于人力资源前景的理解n外部人力资源实践标竿数据分析理论研究和美世的经验n根据现有劳动生产率和市场标竿数据预测未来战略所需的人力资源36通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人
34、力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引应用示例应用示例3 3人员培养与战略匹配的：人员培养与战略匹配的：n有计划地让高层干部参加有关的企业干部培训n由总公司培训中心协调，为中层干部提供培训，如领导力、团队合作、目标管理n对一般员工提供基础知识培训，如计算机、英语培训人员培养与战略不匹配的：人员培养与战略不匹配的：n缺乏明确的培训和发展总体规划n培训活动的针对性不够，难以满足不同业务的发展需求n培训资源的利用不够，调动的力度需要加强n对员工参加培训和发展活动缺乏有效激励n未建立员工职业生涯发展规划人员培养与发展人员培养与发展n目标：
35、建立企业内部发现人才、培训与发展人才的有效机制n要求：确立经营战略所需的人才培训和发展的优先级确定符合中集现状的人才培训和开发的模式开发制定员工职业生涯发展规划，向员工提供职业生涯发展的引导、辅导和教练等服务根据现有高级管理人员的行为表现、企业核心价值和企业文化，明确干部培养的对象，提供具有针对性的、系统的发展机会加强企业中层干部培训和高层干部培训之间的协调性建立员工在部门内部以及跨部门、跨地区之间的岗位轮换制度37通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工
36、作的指引应用示例应用示例3 3人才获得人才获得n将人才获得的重点从“引进人才”向“培养人才”转变，尤其是在较新的事业部内部培养适合的人才:减少雇佣中层员工；重点关注雇佣新毕业生提高选拔高级雇员的严格性 通过实施新的评估选拔体系n改变雇佣员工的职位描述:强调雇佣具有广泛领域知识的通才，同时具有业务/金融背景知识，而非只具有技术专长的人才提高知识产权开发能力更多关注员工构成的多样性绩效管理绩效管理n改进现有的绩效管理体系:为跨部门的整体目标而工作针对设定的目标进行年中的绩效管理跟踪，并重视对员工的指导和支持引进360 反馈,确保来自团队之外的评估的有效性保证绩效管理流程和职业发展目标之间有直接的联
37、系两者同时关注长期发展因素和员工目前的个人表现关注优秀员工的非正常流失 通过改进跟踪/指导流程，主动加强保留员工的手段n关注跨职能的合作活动/关注向大客户提供服务:优先关注新产品开发加强客户管理轮岗计划更为规范化增加工作地点的轮换n开展重新定位员工发展方向的培训:将具有广泛的知识技能的员工培养成为公司要求的具有独特知识技能的员工加强项目管理能力使用技术手段管理和传播知识n提高和重新关注员工职业发展方向的努力工作:提出技能、素质和经验的具体要求提供指导和训练报酬与激励报酬与激励n发挥职业回报的作用:与员工充分的沟通并有效运用职业晋升的形式清晰描绘员工职业生涯发展的道路保留现有员工的相关价值，同时
38、开发新员工的价值为优秀的员工开发快速跟踪系统并创建新的机会将跨职能的合作与长期报酬有机地联系起来n更广泛地和更有深度地使用激励性薪酬:增加全体员工得到激励性报酬的机会将此激励计划的覆盖面推广至低层员工通过市场指标体系，监控整体薪酬水平在市场中的定位38根据企业发展阶段、业务战略阶段导向确定人力资源规根据企业发展阶段、业务战略阶段导向确定人力资源规划方向划方向39人力资源规划流程可能会使用以下分析工具，人力资源规划流程可能会使用以下分析工具，具体情况将取决于数据的收集状况具体情况将取决于数据的收集状况人力资本扫描HumanHumanCapitalCapitalScanScann从人力资源和业务领
39、导角度，理解目前实际的和未来理想的人员能力要求，以及人力资源政策执行的状况。n通过访谈和调查，确立企业经营战略和人力资源战略的联系内部人力资源市场分析InternalInternalLaborLaborMarketMarketAnalysisAnalysisn分析确定对于企业获取、保留理想的人力资源具有最关键影响的整体、局部、职位范围的具体管理体系和政策nILM使用企业的内部数据，在人力资源管理各个方面中指出最关键的改进之处，从而使人力资源投资分配获得最大的回报（例如选拔、培训、薪酬、福利和绩效）分析模型可以使企业在假设的情景下进行模拟分析，从而指导人力资源规划的决策.外部人力资源市场分析Ex
40、ternalExternalLaborLaborMarketMarketAnalysisAnalysisn预测未来的人员供需状况以指导人员规划nELM帮助改进招聘和保留方法以更好的获得需要的技能资源。分析关键岗位目前和预计未来需要的能力，以及各个市场上相应的人力资源供给。以衡量企业在人力资源供给状况，目前人力资源结构基础上，实施改变行动的难易程度业绩影响因素模型BusinessBusinessImpactImpactModelingModelingn对要采取的人力资源管理实践的调整计划，分析确定其对业务结果的影响nBIM提供了分析模型，模拟在不同的设计参数下对业务的影响，确认关键的风险因素，跟
41、踪所实施的管理体系的实时效率美世美世3P3P人力资源体系概论人力资源体系概论41几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式重视内部重视内部重视内部重视内部公平性公平性公平性公平性重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视工作重视工作重视工作重视工作/成果成果成果成果以外资企业为主以外资企业为主年功序列以个人年龄或工作年限为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础职责主义（强调岗位绩效）以岗位价值/岗位职责业绩为基准职务主义以工作内容为基础年功序列年功序列/生活保障生活保障导入背景
42、：使员工安定成长或使其生活 得到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准职能主义职能主义导入背景：工作内容多样化，员工年龄 结构单一着眼开发培养员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准职责主义职责主义导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等以岗位价值、岗位职责和业绩为基准岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准制定待遇标准职务主义职务主义原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度导入背景：成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准42美世咨询美世咨询人力资源管理模型人力资源管理模型薪酬激励Compensation目标设定O
43、bjectiveSetting业绩评估PerformanceReview职位描述RoleClarification职位评估PositionEvaluation员工发展PersonDevelopment岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估Position Position EvaluationEvaluation绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估Performance Performance EvaluationEvaluation个人评估个人评估个人评估个人评估 Person EvaluationPerson Evaluation43Roleclarification岗位澄清Positioneval
44、uation岗位评估Persondevelopment人才发展Compensation薪酬Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定HRM overview人力资源管理丛览人力资源管理丛览Resourcesinventory资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resourcesutilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resourcesdevelopment资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计
45、划高潜质员工发展管理培训生计划44美世的美世的3P3P管理模式搭建了企业人力资源管理的管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架基本框架n通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来n通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来n3个管理层次：n1.战略管理n2.组织管理n3.个人管理未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展
46、薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理453个管理层次（个管理层次（1）：战略管理）：战略管理n将组织战略规划分解到职能与职责（组织分析）n组织结构审核（组织调整）n将总体战略规划分解至长期、短期的职能（部门）与个人目标（组织目标分析）n比对现实结果与目标、计划（组织目标调整）n评估总体战略规划对组织发展与个人能力的效应（未来组织分析）n识别基于附加价值创造的付薪能力（付薪能力分析）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展
47、薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理463个管理层次（个管理层次（2）：组织管理）：组织管理n将职责最理想地分配到职位上（职责匹配）n识别不同种类的职位（职位等级体系）n将组织目标合理分解到各个职位（目标匹配）n综合所有业绩结果以描述组织经营业绩（业绩结果匹配）n职位所需要的，与任职者所关注的组织需要的能力系列（能力档案）n基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算分配（整体薪酬结构）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬
48、薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理473个管理层次（个管理层次（3）：个人管理）：个人管理n清晰的职责列表（职位描述）n评估职位的相对重要性（职位评估）n与职责关联的个人目标(目标设定）n个人业绩评估（业绩考核）n实际能力与职位能力要求比对分析（人员发展）n基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（薪酬）未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略
49、层次的管理组织设计体系组织设计体系未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定49愿景到职位愿景到职位VisionVision愿景愿景StrategyStrategy战略战略OrganizationOrganization组织组织FunctionFunction职能职能ResponsibilityResponsibility职责职责PositionPosition职位职位50组织系统的涵义组织系统的涵义领导指引方向n远景目标与战略
50、的联系n决策n管理基本组织架构人员、流程及结构的接合体n信息系统 n汇报系统n业绩衡量指标及业绩目标n沟通结构足够清晰且易于合作的职位组合方式n角色和职责n职位设计n汇报关系人员和文化公司的人力资本n能力n绩效和奖励n培训和职业发展n人力资源流程 n文化流程有利于创造价值的工作组合方式n工作流n输入/输出/关键决定n业绩经济状况组织是由五个要素组成的系统。一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素组织体系组织体系元素元素基本组基本组织架构织架构领导领导人员人员流程流程架构架构51Organization design procedure组织设计的程序组织设计的程序Allocationofres