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1、第七章第七章 战略性计划与战略性计划与 计划实施计划实施第一节第一节 战略战略 使命使命 愿景愿景第二节第二节 战略环境分析战略环境分析第三节第三节 战略性计划选择战略性计划选择第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施第一节第一节 战略战略 使命使命 愿景愿景 一、战略及其特点一、战略及其特点 二、使命及其陈述二、使命及其陈述 三、愿景及其表述三、愿景及其表述一、战略及其特点一、战略及其特点1、战略范畴的由来及被引进企业管理、战略范畴的由来及被引进企业管理2、企业战略涵义、企业战略涵义迄今未达成共识迄今未达成共识l企业战略：是企业针对竞争对手制定的反映市场机会企业战略：是企业针对竞争对手制定
2、的反映市场机会与威胁同企业自身能力现实结合的为实现总目标而做与威胁同企业自身能力现实结合的为实现总目标而做资源安排的总体行动方案。资源安排的总体行动方案。3、企业战略特点（学术界已达成共识）、企业战略特点（学术界已达成共识）（1）竞争性）竞争性l 战略是优胜劣汰、克敌制胜战略是优胜劣汰、克敌制胜 (2)全局性全局性 (3)长期性长期性 (4)超前性（亦称预见性）超前性（亦称预见性）二、使命及其陈述二、使命及其陈述1、使命的含义、使命的含义l使命：亦称宗旨、目的，是组织的基本定位和存在的理由，使命：亦称宗旨、目的，是组织的基本定位和存在的理由，回答回答“我是谁我是谁”的问题。它决定组织作什么、不
3、做什么，是的问题。它决定组织作什么、不做什么，是组织成员思考、决策和行动的共同依据。组织成员思考、决策和行动的共同依据。2、使命与利润、使命与利润3、使命陈述、使命陈述 使命陈述示例使命陈述示例公司公司使命使命陈陈述述中国移中国移动动创创移移动动通通讯讯世界，做信息社会世界，做信息社会栋栋梁梁惠普惠普为为人人类类的幸福和的幸福和发发展做出技展做出技术贡术贡献献麦肯麦肯锡锡帮助杰出的公司和政府更帮助杰出的公司和政府更为为成功成功耐克耐克体体验竞验竞争、争、获获取和取和击败对击败对手的感手的感觉觉迪士尼迪士尼让让人人们们快快乐乐索尼索尼体体验发验发展技展技术术造福大众的快造福大众的快乐乐沃沃尔尔玛
4、玛给给普通老百姓提供机会，使他普通老百姓提供机会，使他们们能与富人一能与富人一样买样买到同到同样样的的东东西西三、愿景及其表述三、愿景及其表述1、愿景的含义、愿景的含义l愿景：是组织的远大目标或追求，要花上愿景：是组织的远大目标或追求，要花上5年以上时间才能实年以上时间才能实现的未来期望达到的一种状态，即现的未来期望达到的一种状态，即“宏伟、惊险而大胆的目宏伟、惊险而大胆的目标标”（BHAG）l特点特点2、愿景的表述、愿景的表述公司名称公司名称 愿景表述愿景表述沃沃尔尔玛玛在在2000年成年成为拥为拥有有1250亿亿美元的公司（美元的公司（1990年）年）福特福特是汽是汽车车大众化（大众化（2
5、0世世纪纪初）初）索尼索尼成成为为全球最知名的企全球最知名的企业业，改，改变变日本日本产产品在世界上的劣品在世界上的劣质质形象形象（20世世纪纪50年代初）年代初）波音波音在民用在民用飞飞机机领领域中成域中成为举为举足足轻轻重的角色，把世界重的角色，把世界带带入入喷喷气式气式时时代（代（1950年）年）第二节第二节 战略环境分析战略环境分析l按按孙子兵法孙子兵法语言，做到语言，做到“五知五知”：天、地、：天、地、彼、己、顾客彼、己、顾客 一、知天一、知天 外部一般环境外部一般环境 二、知地二、知地 行业环境行业环境 三、知彼三、知彼 竞争对手竞争对手 四、知己四、知己 企业本身企业本身 五、知
6、顾客五、知顾客 目标市场目标市场 1、政治环境、政治环境 2、社会文化环境、社会文化环境 3、经济环境、经济环境 4、技术环境、技术环境 5、自然环境、自然环境一、知天一、知天 外部一般环境外部一般环境二、知地二、知地 行业环境行业环境1、迈克尔、迈克尔 波特的五种竞争力波特的五种竞争力l评价：该理论是限定一片天地、你死我活的厮评价：该理论是限定一片天地、你死我活的厮杀，一刻也不停息，旨在追求蝇头小利的红海杀，一刻也不停息，旨在追求蝇头小利的红海战略。战略。2、钱金的蓝海战略、钱金的蓝海战略l蓝海战略宗旨蓝海战略宗旨超越产业竞争，开创全新市场超越产业竞争，开创全新市场l太阳马戏团蓝海战略太阳马
7、戏团蓝海战略 两个马戏团的对话两个马戏团的对话 名称名称项目项目玲玲马戏团（传统）玲玲马戏团（传统）太阳马戏团（创新）太阳马戏团（创新）对象对象 儿儿 童童 成年人成年人 商人商人戏剧元素戏剧元素驯兽驯兽 小丑小丑 多台同演多台同演马戏、芭蕾、音乐、故事马戏、芭蕾、音乐、故事情节情节战略战略 单纯马戏单纯马戏 马戏的扩展马戏的扩展l卡塞拉酒业创造黄尾葡萄酒，填补了中档酒的市场空卡塞拉酒业创造黄尾葡萄酒，填补了中档酒的市场空白。白。三、知彼三、知彼 竞争对手竞争对手l出发点：置对方于死地而后快出发点：置对方于死地而后快红海战略红海战略l怎么辨认怎么辨认l辨认目的辨认目的l应对措施应对措施四、知己
8、四、知己 企业本身企业本身l依据价值链分析法，分为基本活动、辅助活依据价值链分析法，分为基本活动、辅助活动动l基本活动基本活动l辅助活动辅助活动五、知顾客五、知顾客 目标市场目标市场l是市场营销学中的目标市场战略是市场营销学中的目标市场战略 1、总体市场分析、总体市场分析l市场容量市场容量l市场交易便利程度市场交易便利程度 2、市场细分、市场细分 3、目标市场选择、目标市场选择 4、市场定位、市场定位第三节第三节 战略性计划选择战略性计划选择 一、基本战略姿态一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略二、企业核心能力与成长战略 三、防御性战略三、防御性战略一、基本战略姿态一、基本战略姿态l波
9、特认为：波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值顾客所能创造的价值:或者提供同等效益时采或者提供同等效益时采取相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充取相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充溢价而有余。溢价而有余。”l由此形成三种基本战略由此形成三种基本战略 1、低成本战略、低成本战略 2、差异化战略、差异化战略 3、目标集聚战略、目标集聚战略二、企业核心能力与成长战略二、企业核心能力与成长战略l美学家哈梅尔、普拉哈拉德认为：企业核心能力必须通过美学家哈梅尔、普拉哈拉德认为：企业核心能力必须通过五项检验（见五项检验（见P131）。形成两种成长战略）。
10、形成两种成长战略（一）核心能力企业内扩张成长战略（一）核心能力企业内扩张成长战略 1、一体化战略、一体化战略（1）垂直一体化）垂直一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化（2）水平一体化）水平一体化 2、多元化战略、多元化战略（1）同心多元化）同心多元化（2）混合多元化）混合多元化 3、加强型战略、加强型战略（1）市场渗透）市场渗透（2）市场开发）市场开发（3）产品开发）产品开发（二）核心能力企业外扩张成长战略（二）核心能力企业外扩张成长战略 1、战略联盟、战略联盟 2、虚拟运作、虚拟运作 3、出售核心产品、出售核心产品三、防御性战略三、防御性战略l以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康
11、成以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康成长。长。1、收缩战略、收缩战略 2、剥离战略、剥离战略 3、清算战略、清算战略第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施 一、目标管理一、目标管理 二、滚动计划法二、滚动计划法 三、网络计划技术三、网络计划技术一、目标管理一、目标管理l管理大师法鲁克管理大师法鲁克1954年提出，我国上世纪年提出，我国上世纪80年代引进，成年代引进，成效好。效好。1、基本思想、基本思想2、目标的性质、目标的性质（1）层次性）层次性（2）网络性）网络性（3）多样性）多样性（4）可放松性）可放松性（5）可接受性）可接受性（6）挑战性）挑战性（7）信息反馈性）信息反馈性3、目
12、标管理过程、目标管理过程l孔茨认为：要用系统方法把关键管理活动结孔茨认为：要用系统方法把关键管理活动结合之，高效率地实现目标。管理过程有自上合之，高效率地实现目标。管理过程有自上而下、自上问下两种。而下、自上问下两种。1）制定目标时注意三点）制定目标时注意三点2）明确组织的作用）明确组织的作用3）执行目标）执行目标4）评估成果）评估成果5）实行奖惩）实行奖惩6）制定新目标）制定新目标二、滚动计划法二、滚动计划法1、基本思想、基本思想l鉴于环境变化很难预测准确，因而随计划的延鉴于环境变化很难预测准确，因而随计划的延长，不确定性越来越大。为了避免不良后果，长，不确定性越来越大。为了避免不良后果，使用近细远粗的方法制定计划，并要使短期、使用近细远粗的方法制定计划，并要使短期、中期计划有机结合。中期计划有机结合。2、评价、评价三、网络计划技术三、网络计划技术l产生：产生：20世纪世纪50年代后期的美国，年代后期的美国，60年代后年代后广泛应用广泛应用1、基本步骤、基本步骤2、网络图、网络图l先将任务分解为若干工作先将任务分解为若干工作把工作在时间上衔把工作在时间上衔接起来接起来用箭头表示先后顺序用箭头表示先后顺序绘出各项工作绘出各项工作相互联系并注明所需时间的箭头图（相互联系并注明所需时间的箭头图（P140图图7-6）3、评价、评价