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1、第十章第十章 基于基于KPIKPI的绩效的绩效考核方法考核方法一、KPI的含义关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。评估方法。可量化、可行为化、以战略目标为导向可量化、可行为化、以战略目标为导向,去除非关键指标去除非关键指标本质：结果导向的考核方法本质：结果导向的考核方法二、KPI的核心思想KPIKPI含义的关键点含义的关键点:1.1
2、.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的的可量化或可行为化可量化或可行为化的系统考核体系。的系统考核体系。2.2.关键绩效指标体现绩效中对关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标组织战略目标起增起增值作用的绩效指标。值作用的绩效指标。3.3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。现和未来发展等方面的沟通。绩绩 效效 管管 理理 LHR二、KPI 的产生问题问题:“德能勤绩德能勤绩”评价，也叫公务员式评价，
3、也叫公务员式的评价。试图对一个人进行的评价。试图对一个人进行全面评价全面评价，在在“勤勤”与与“绩绩”方面引进了一些量化方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，评价手段，具有一定的科学性与针对性，但但指标旁杂，重点不突出。指标旁杂，重点不突出。现实现实:二八定律二八定律20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多帕帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。管
4、理要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。管理学界所熟知的二八法则学界所熟知的二八法则即即80%的公司利润来自的公司利润来自20%的重要客户，其余的重要客户，其余20%的利润则来自的利润则来自80%的普通的普通客户。客户。美国企业家威廉美国企业家威廉穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八法则二八法则”，分析了自己的销售图表，分析了自己的销售图表，发现他发现他80%的收益却来自的收益却来自20%的客户，的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间但是他过去
5、却对所有的客户花费了同样多的时间这就是他过这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新个客户重新分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利二八法则，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利穆尔油漆公司的董事长。穆尔油漆公司的董事长。通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励通用电气公司永
6、远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些制度使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为，在摩托罗拉公司认为，在100名员工中，前面名员工中，前面25名是好名是好的，后面的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于名差一些，应该做好两头人的工作。对于后后25 人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，要设法保持他们的激情。要设法保持他们的激情。KPI体现的“二八法则”每个员工的工作任务是由的关键行为完每个员工的工作任务是由的关键行为完成的，抓
7、住的关键，就抓住了主体成的，抓住的关键，就抓住了主体“二八定律二八定律”要求管理者在工作中不能要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一胡子眉毛一把抓把抓”，而是要抓，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键业绩关键项目、关键业绩 KPI的思想的思想:企业需要什么就考核什么企业需要什么就考核什么理想的理想的KPI体系体系能够将能够将企业战略目标企业战略目标经过层层分解产生的可操经过层层分解产生的可操作性的战术目标，使得每一个部门，每一名员作性的战术目标，使得每一个部门，每一名员工的行为目标与企业目标相一致。从而将企业工的行为目标与企业目标相一致。从而将企业战略
8、转化为内部过程和活动，以不断增强企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和获得高效益。的核心竞争力和获得高效益。KPI是一个管理工具，执行工具是一个管理工具，执行工具 领导与管理：方向与执行领导与管理：方向与执行管理是正确的做事，领导则是做正确的事。管理是正确的做事，领导则是做正确的事。生产者是挥动砍刀开路的人，他们解决的是实际问题，即在丛林生产者是挥动砍刀开路的人，他们解决的是实际问题，即在丛林里砍伐并清除灌木；管理者就是在他们后面负责磨刀，拟定政策里砍伐并清除灌木；管理者就是在他们后面负责磨刀，拟定政策和工作流程，引进技术，培训员工，确定进度计划和劳动补贴的和工作流程，引进
9、技术，培训员工，确定进度计划和劳动补贴的人；领导者则是爬上最高的那棵树，俯瞰全局后大声喊道：人；领导者则是爬上最高的那棵树，俯瞰全局后大声喊道：“我我们要砍的不是这片丛林！们要砍的不是这片丛林！”而生产者和管理者会回答：而生产者和管理者会回答：“别喊了，别喊了，我们正干的起劲呢！我们正干的起劲呢！”三、三、KPI方法方法管理和领导工作不能分离，而管理和领导工作不能分离，而KPI是使二者结合的有是使二者结合的有效工具效工具企业战略目标及客户关系图企业战略目标及客户关系图是制定是制定KPI的依据和前提的依据和前提鱼骨图、头脑风暴法分解鱼骨图、头脑风暴法分解企业战略目标企业战略目标二、KPI的核心思
10、想KPIKPI设计的基本思路设计的基本思路1.1.企业的战略是什么？企业的战略是什么？2.2.根据岗位业务标准，根据岗位业务标准，哪些哪些是是重要的导致企业成功重要的导致企业成功的因素？的因素？3.3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。4.4.关键绩效指标的分解关键绩效指标的分解。绩绩 效效 管管 理理 LHR 设定知识型员工设定知识型员工KPIKPI的原则的原则 确定确定KPIKPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。程。对知识员工的考核，应从工
11、作知识含量的高低入手。1.1.考考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。核知识含量较高的员工以结果性指标为主。2.2.考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。绩绩 效效 管管 理理 LHR关键绩效指标的案例某公司过去几年的经营过程中，效益呈某公司过去几年的经营过程中，效益呈不断上升的趋势，可近来却发展缓慢，不断上升的趋势，可近来却发展缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何有效的于是公司召开会议共同探讨如何有效的解决这一问题。解决这一问题。1、运用、运用头脑风暴法头脑风暴法收集的相关信息如下收集的相关信息如下表表人员人员影响企业效益的因素影响企业效益的因素A产
12、品质量下降产品质量下降B生产技术与同行业领先水平相比有较大差距生产技术与同行业领先水平相比有较大差距C售后服务质量差售后服务质量差D人力资源管理存在诸多问题人力资源管理存在诸多问题四因素分解表目标目标主要影响因素主要影响因素各子因素各子因素企业取得良企业取得良好效益好效益产品质量产品质量次品率偏高次品率偏高生产技术水平生产技术水平设备更新不及时；先进设备更新不及时；先进生产技术引进的力度较生产技术引进的力度较小小售后服务售后服务服务态度差；服务态度差；部分人员工作技能需提部分人员工作技能需提高高HRM关键人才培养不及时；关键人才培养不及时；各部门培训计划工作没各部门培训计划工作没有认真落实；绩
13、效考核有认真落实；绩效考核工作走形式工作走形式鱼骨图鱼骨图产品质量产品质量 生产技术水平生产技术水平 产品合格率产品合格率 设备更新及时率设备更新及时率 先进技术的引进先进技术的引进售后服务人员售后服务人员 员工培训员工培训工作技能提升工作技能提升 员工绩效管理员工绩效管理 客户满意度客户满意度 关键人才培养关键人才培养售后服务售后服务 HRM企企业业效效益益不不佳佳具体行动计划鱼骨分析图具体行动计划鱼骨分析图产品质量产品质量 生产技术水平生产技术水平 产品合格率产品合格率 设备不能正常运转时设备不能正常运转时5日内更新日内更新 达到达到98%每月进行市场技术信息每月进行市场技术信息 调研，并
14、派人外出学习调研，并派人外出学习售后服务人员售后服务人员 关键人才培养完成关键人才培养完成任职资格达标员工绩效考核率达到任职资格达标员工绩效考核率达到率为率为 满意度在分以上满意度在分以上 客户满意度客户满意度 各部门培训计划完成各部门培训计划完成评分在分以上率达到评分在分以上率达到售后服务售后服务 HRM 企企业业效效益益良良好好目目标标KPI是挖掘机KPI中的指标是可变的中的指标是可变的,不断去除不断去除非关键的指标非关键的指标,不断添加关键的不断添加关键的指标指标,理解此方法的关键点是理解此方法的关键点是“界定关键的标准界定关键的标准”四、KPI 体系的构建绩绩 效效 管管 理理 LHR
15、关键绩效指标体系的设计流程图关键绩效指标体系的设计流程图修正修正修正反馈明确组织目标，明确组织目标，自上而下逐级自上而下逐级确认增值产出确认增值产出绘制客户关系图绘制客户关系图为各项工作产出为各项工作产出划分权重划分权重针对不同的工作针对不同的工作产出确定适用的产出确定适用的指标类型指标类型使用使用SMART原则原则设计考核指标设计考核指标为各项考核指标为各项考核指标划分权重划分权重设定基本标准设定基本标准与卓越标准与卓越标准确定由谁来进确定由谁来进行考核行考核明确如何对各明确如何对各项指标进行考核项指标进行考核指标与标准的指标与标准的客观性客观性指标与标准的指标与标准的全面性全面性指标与标准
16、的指标与标准的可操作性可操作性提供反馈及修提供反馈及修正信息正信息KPI指标体系四、KPI体系的程序P1921、工作产出确定：战略导向、工作产出确定：战略导向、客户导向、客户导向、结果导向结果导向 客户关系图客户关系图 明确工作产出即明确工作产出即指标指标 绩绩 效效 管管 理理 LHR四、KPI体系的构建 工作产出的确定工作产出的确定：1.确定工作产出的四个原则：F增值产出F客户导向F结果优先F设定权重2.绘制客户关系图通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1）秘书秘书财务部财务部业务人员业务人员经理经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来
17、客差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据图图1 1 销售秘书的客户关系示图销售秘书的客户关系示图2、设定评价指标：、设定评价指标：SMART原则原则具体性（具体性（Specific）：有清晰的定义）：有清晰的定义衡量性衡量性(Measurable)：可量化、可行为化：可量化、可行为化可达性可达性(Attainable)：不能过高：不能过高现实性现实性(Realistic)：也不能过低（不断发掘新的具有挑战：也不能过低（不断发掘新的具有挑战性的目标），可证明可观察性的目标），可证明可观察时限性时限性(Time-based)，有时间限制，有时间限制正指标与负指标正指标与负指标（前者
18、越大越好，如产品合格率；后者前者越大越好，如产品合格率；后者越小越好，如员工流动率，次品率等）越小越好，如员工流动率，次品率等）F数量、质量、成本、时限数量、质量、成本、时限3、设定标准和权重、设定标准和权重基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准4、审核关键绩效指标、审核关键绩效指标 战略性、可衡量性、信度、效度、战略性、可衡量性、信度、效度、客户导向性、可操作性客户导向性、可操作性绩绩 效效 管管 理理 LHR对关键绩效指标的审核主要从以下几点：对关键绩效指标的审核主要从以下几点：工作产出是否为最终产品？工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？关键绩效指标是否是可以证明和观
19、察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者这些指标的总和是否可以解释被考核者8080以上的以上的工作目标？工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？是否留下超越标准的空间？五、KPI实施过程中的问题应用应用PKIPKI过程中应注意的问题过程中应注意的问题1 1、不同岗位不同岗位应有不同的应有不同的 KPI KPI 指标组合指标组合2 2、KPIKPI指
20、标与绩效目标的衡量指标与绩效目标的衡量3 3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作操作4 4、激励指标与控制指标相结合、激励指标与控制指标相结合绩绩 效效 管管 理理 LHR五、KPI实施过程中的问题企业实施企业实施KPIKPI考核的对策思考考核的对策思考1 1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解并将战略目标进行有效分解2 2、KPIKPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPIKPI
21、企业企业文化为前提文化为前提3 3、通过绩效考核，建立良性考评关系、通过绩效考核，建立良性考评关系4 4、重视、重视KPIKPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念指标的创新，时刻保持管理优化的理念绩绩 效效 管管 理理 LHR五、五、KPI法的特点法的特点本质上是结果导向的考核方法本质上是结果导向的考核方法可有效支持企业战略，指标精减可省时省力可有效支持企业战略，指标精减可省时省力指标不全，不能代表业绩时易导致员工行为的指标不全，不能代表业绩时易导致员工行为的偏差；结果导向原则易使员工行为短视化偏差；结果导向原则易使员工行为短视化适于以奖罚为目的的考核，应用时应与其他方适于以奖罚为目的的考核，
22、应用时应与其他方法结合，如法结合，如BSC法。法。贝因美销售渠道改革直销战略下销售部门的供需需求预测供给预测方法一供给预测方法二A:直销人员+200处培训后调入100 B,外招100外招200B:原有渠道业务员-100100人培训后调入A处裁员100直销战略下业务员的职责变化直销战略下业务员的职责变化直销员直销员:育儿知识育儿知识+客户服务客户服务+卖产品卖产品传统销售渠道的业务员传统销售渠道的业务员:铺货回款卖铺货回款卖产品产品分别设计上述两种渠道战略下业务员的分别设计上述两种渠道战略下业务员的关键绩效指标关键绩效指标没有BSC，KPI会迷失方向BSC基于企业战略，KPI基于战略分解出具体的指标，两者一脉相承，没有KPI，BSC会无血无肉；没有BSC，KPI会迷失方向，要力争前方清晰。二者应综合运用。