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1、绩效考核管理咨询绩效考核管理咨询项目建议书项目建议书北京北京通信通信设备制造有限公司制造有限公司北京通信设备制造有限公司（以下简称北京）于1996年4月成立，是由中国总公司、上海有限公司和比利时公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产品为交换、接入、IP软件等设备与系统集成。成立十几年以来，北京优化产品结构，强化市场销售，以先进的产品和优秀的服务赢得了市场，销售金额于2001年突破10亿元人民币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为300人。北京的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子
2、商务专业化公众公司。北京北京通信通信设备制造有限公司基本背景制造有限公司基本背景北京北京在企在企业的快速的快速发展展过程中，企程中，企业现有的人有的人力力资源管理制度的不适源管理制度的不适应性日性日渐凸凸现，特，特别是是绩效考核体系效考核体系目前北京的绩效考核为年度考核，考核采用德能才技评价法，是传统国有企业的方法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大，考核的结果不能准确反映员工绩效，造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用。北京缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的基础，是确定岗位工作目标的前提。基础不完善、责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理。北京缺乏有效的薪
3、酬激励机制。绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为，需要物资激励与精神激励配合，考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用。北京北京希望通希望通过一次有效的人力一次有效的人力资源源项目咨目咨询与与实施，提高企施，提高企业管理水平，促管理水平，促进企企业快速快速发展展本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以下目的：反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标希
4、望与目标实施本施本项目的原目的原则及工作目及工作目标实施管理咨询项目的基本原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施方案；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。在上述原则的基础上，将为北京建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。同时为了保证绩效考核体系有效实施，还将协助北京人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。为了建立北京了建立北京的的绩效管理体系效管理体系,本本项目目分分为两个工作两个工作阶段段与高层及关键人员访谈与高层及关键人员访谈资料调研资料调研配
5、合人力资源部完善公配合人力资源部完善公司岗位说明书司岗位说明书,明确岗位明确岗位设置及其职责、职权设置及其职责、职权开发各岗位的关键绩效指标开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培训建立绩效考核体系与实施培训分析现有激励方式，提出新的考分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议核体系下激励建议管理诊断，理顺管理诊断，理顺岗位说明书岗位说明书制定绩效制定绩效考核体系考核体系阶段阶段主要工作主要工作交付成果交付成果人力资源管理现状分析人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说人力资源部编写岗位说明书技术支持明书技术支持各岗位绩效指标（各岗位绩效指
6、标（KPI）清单）清单员工绩效评估表员工绩效评估表绩效管理实施手册绩效管理实施手册培训课程及材料培训课程及材料考核结果使用建议考核结果使用建议项目涉及目涉及岗位及人数位及人数本项目涉及范围为北京公司全部中层管理人员及员工共计280人左右，40-50个工作岗位。管理管理诊断的断的阶段目段目标及交付成果及交付成果阶段目标阶段目标提交成果提交成果1.对北京人力资源管理现状全面分析并提出建议2.协助人力资源部完善岗位说明书1.人力资源管理现状分析与建议2.岗位说明书技术支持与相关培训材料管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系对人力人力资源管理源管理现状状进行分析行分析,不但有助于北京不但有助
7、于北京高高层了解人力了解人力资源管理源管理现状状,也是也是设计有效有效绩效考核体系的效考核体系的前提前提一 观念与认识问题二 工作沟通问题三 现有制度与规范四 培训问题五 员工发展道路问题六 激励政策问题通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，对北京的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解北京人力资源管理现状，并提出相关建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系岗位说明书体系是人力资源管理工作实施的重要前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘
8、的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提条件条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划管理诊断管理诊断制定绩效制
9、定绩效考核体系考核体系岗位位说明明书是人力是人力资源部完善人力源部完善人力资源管理制度的基源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核
10、的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能力要求制定关键考核指标体系管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系岗位位说明明书是相是相对静静态的指的指导性文件，其内涵是性文件，其内涵是动态发展的展的,体体现人力人力资源管理源管理“动静静结合合”的特点的特点随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系项目目组将将协助北京助北京人力人力资源部完善源部完善岗位位说明明书，提供技提供技术支持与必要的培支持与必
11、要的培训 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书人力资源部管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系新的岗位说明书具有以下三个特点：-体现管理层对未来公司发展的人才需求导向-体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设-通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点咨询公司技术支持、相关培训建立建立绩效考核体系的效考核体系的阶段目段目标及交付成果及交付成果1.开发北京公司各岗位 的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系培训4.考核结果使用分析阶段目标阶段目标提交成果提
12、交成果1.各岗位绩效指标（KPI）清单-KPI的计算公式-KPI权重分布方案-KPI目标方案2.员工绩效评估表3.绩效管理实施手册4.相关培训课程及材料5.考核结果使用建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效管理的目的效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励管理诊断管理诊
13、断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效目效目标不明确的薪酬与激励体系易使不明确的薪酬与激励体系易使员工缺工缺乏努力目乏努力目标而失去工作而失去工作热情和情和动力力技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系处在不同在不同发展展阶段的企段的企业,运用运用绩效效评估的估的侧重点是不同的重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈 有效性标准 组织问题诊断创业期 成长期 成熟期衰退期 更生期管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系处在不同在不同发展展阶段的企段的企业,对于于评估内容估内容侧重也是不同的重也是不同的 工作业绩
14、工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%22%成长期成长期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效效评估内容将不同程度的运用到人力估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效
15、性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目标培训计划目标50%50%职业发展反馈职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效考核体系效考核体系举例例C 销售人员的能力销售人员的能力A销售人员的业绩销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用B 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户
16、需求项目过程管理技术实施能力*:仅对销售经理管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系建立建立绩效考核体系效考核体系阶段的主要工作段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标-提出各岗位的绩效指标（KPI）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析原有考核结果使用分析提交考核结果使用建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效指效指标（KPI）概述）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的
17、绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指效指标概述概述管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系 与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的
18、理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关关键绩效指效指标（KPI）具有以下特点）具有以下特点管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系内内容容关关键键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的K
19、PI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPIKPI评估体系建立包含有四大估体系建立包含有四大标准步准步骤
20、：确定：确定KPIKPI指指标、设计软硬指硬指标评估估办法、建立法、建立评估打分估打分标准、明确准、明确评估流程估流程管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系确定确定KPIKPI指指标是是KPIKPI评估体系的基估体系的基础管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系软指指标数据分析表格合理性是数据分析表格合理性是KPIKPI准确性保准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系建立建立KPIKPI
21、评估打分估打分标准是准是KPIKPI评估体系具估体系具备可操作性的保可操作性的保证 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系整个整个KPIKPI评估流程要做到估流程要做到统一和控制相一和控制相结合合统一统一 首先要做到评估标准的统一
22、，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核
23、体系平衡平衡计分表分表管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系员工工绩效效评估表估表样表表管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效指效指标体系使用手册体系使用手册管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系项目目组和北京和北京的充分沟通是的充分沟通是项目成功的目成功的关关键，体，体现在六个方面：在六个方面：l 基础数据的真实性要求l 基本事实的准确性要求l 项目涉及的广泛性要求l 项目内容的具体性要求l 项目期限的紧迫性要求l 项目容量的充实性要求本项目小组将在咨询公司合伙人的直接领导下进行。本项目小组将在咨询公司合伙人的直接领导下进行。咨询公司将派出咨询公司将派出3
24、3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目项目小组将充分利用以往的项目经验与资料库；必要时，将增加专小组将充分利用以往的项目经验与资料库；必要时，将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。业顾问以确保项目按时并高质量完成。项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率率,保证项目的高质量保证项目的高质量项目小目小组构成构成总体项目把握总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内每月一次讨论项目进程组织内部沟通部沟通清除项目进程中遇到的障碍清除项目进程中遇
25、到的障碍决策决策每月按项目安排每月按项目安排访谈安排访谈安排根据需要安排随机沟根据需要安排随机沟通通主要责任主要责任沟通时间沟通时间人员安排人员安排北京北京高层高层咨询公司合伙人咨询公司合伙人具体制定工作计划领导项目进具体制定工作计划领导项目进展展日常工作的协调日常工作的协调内部沟通内部沟通 至少每周一次至少每周一次访谈安排访谈安排根据需要随时沟通根据需要随时沟通非正式沟通非正式沟通北京北京项目经理项目经理咨询公司项目经理咨询公司项目经理收集数据资料收集数据资料数据分析数据分析相关人员访谈相关人员访谈提出建议及方案提出建议及方案制作相关报告文件制作相关报告文件访谈安排访谈安排根据项目需要随时沟
26、通根据项目需要随时沟通北京北京相关部门人相关部门人员员咨询公司咨询顾问咨询公司咨询顾问项目经理项目经理1 1人人项目成员项目成员2 2人人项目指导项目指导委员会委员会项目的目的组织安排安排项目目时间进度安排度安排项目六周，分两个阶段完成项目六周，分两个阶段完成,在充分沟通的基础上在充分沟通的基础上,安排三次正式汇报安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况并且根据项目进展情况,安排相关培训。安排相关培训。项目启动会项目启动会中期汇报中期汇报最终汇报最终汇报注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整关关键键会会议议第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第二阶段第二阶段内部访谈与资料调研进行管理诊断协助人力资源部完善岗位说明书通过访谈获取KPI沟通确认KPI、标准、权重分配等编写绩效考核制度绩效管理体系培训绩效沟通和结果使用培训第一阶段第一阶段