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1、绩效管理改本讲稿第一页，共四十三页绩效的概念 绩效，即工作绩效，是指组织或员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评价。本讲稿第二页，共四十三页绩效的三大特征绩效的三大特征绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即：PF（SOME）。其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。绩效的多维性，是指绩效需沿多种维度或方面去分析与评估。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤等都需综合考虑。绩效的动态性，是指职工的绩效是
2、会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。本讲稿第三页，共四十三页品质、行为与绩效的关系品质、行为与绩效的关系个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较为直接的；管理者的组织绩效与其个人的品质和行为之间的关系则较为间接，较为复杂得多。工作行为工作行为绩效绩效个人品质个人品质（包括技能）（包括技能）环境环境激励激励环境环境机遇机遇对象对象本讲稿第四页，共四十三页绩效的多维性与动态性时间时间T1T3T2维度一：数量维度一：数量维度二：质量维度二：质量维度三：成本维度三：成本本讲稿第五页，共四十三页个人绩效与组织绩效个人绩效与组织绩效C绩效A绩效E绩效F绩效G绩效B绩效D绩
3、效D绩效B绩效C绩效A绩效E绩效G绩效F绩效PiP1+P2+P3+第一种情况：组织绩效小于个人绩效之和第一种情况：组织绩效小于个人绩效之和第二种情况：个人在组织绩效中的贡献第二种情况：个人在组织绩效中的贡献无法分离，即无法衡量。无法分离，即无法衡量。本讲稿第六页，共四十三页绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织的效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。张晓彤著绩效管理实务P7绩效管理是对雇员工作进行管理的组织活动。这些活动把组织、团队、和个人目标联系
4、在一起，以完成组织的使命。IPMA的概念本讲稿第七页，共四十三页绩效管理的四大子系统绩效评估过程 绩效评估只是绩效管理的一个子系统，不过是最重要的子系绩效评估只是绩效管理的一个子系统，不过是最重要的子系统。统。个人发展与自我学习指导和培训累进式的惩罚制度本讲稿第八页，共四十三页绩效管理在人力资源管理系统中的地位绩效管理在人力资源管理系统中的地位经营战略经营需求组织/岗位技能要求招聘程序人员配置职位描述职位评估绩效管理学习/培训奖励发展与培训计划福利现金本讲稿第九页，共四十三页绩效管理的系统与循环绩效管理的系统与循环1.1 公司经营目标和重点1.2 部门目标和重点1.3 个人目标和重点3 评估结
5、果应用3.1 调整：薪酬晋升人员调配、流动3.2 发展职业计划指导与反馈3.3 持续提升公司的绩效2.1 个人绩效计划2.2 主管对员工持续反馈,辅导/跟踪评审2.3 年末绩效评估目标与绩效管理本讲稿第十页，共四十三页警示：绩效评估不等于绩效管理警示：绩效评估不等于绩效管理 不要将绩效评估等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评估只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！本讲稿第十一页，共四十三页绩效评估的概念 绩效评估，也简称为考绩，是指通过运用科学的评估标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的评估，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在
6、的问题，并提出相应的改进措施。本讲稿第十二页，共四十三页绩效管理与绩效评估的主要区别绩效管理与绩效评估的主要区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估本讲稿第十三页，共四十三页绩效评估的作用 绩效考评是一种绩效控制的手段。绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具。绩效考评的结果是职工升迁、淘汰的重要标准。绩效考评的结果可以为制定职工培训计划提供依据。通过上级对下级的测评并将结果反馈给下级，可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方期望。绩效考评的结果可提供给生产、供应、销售、财
7、务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考。本讲稿第十四页，共四十三页人力资源管理部门对绩效评估的责任人力资源管理部门对绩效评估的责任仅就绩效评估而言，人力资源管理部门的责任主要有：设计、试验、改进和完善绩效考评制度；在自己部门认真执行既定绩效考评制度以作表率；宣传既定绩效考评制度的意义、目的、方法与要求；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效考评制度，培训实施考评的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；根据考评的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应人力资源管理决策。本讲稿第十五页，共四十三页绩效绩效评估评估品质主导型品质主导型效
8、果主导型效果主导型个人品质个人品质行为绩效行为绩效绩效评估的三大类型绩效评估的三大类型行为主导型行为主导型结果绩效结果绩效基于基于基于基于基于基于基于基于行为主导型行为主导型基于基于行为主导型行为主导型基于基于本讲稿第十六页，共四十三页绩效评估的类型绩效评估的类型绩效评估的类型绩效评估的类型特征特征简要评价简要评价品质主导型品质主导型看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。品质与绩效是不能直接挂钩的，建议绩效评估中不要侧重于品质。行为主导型行为主导型强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大的关系。对一般员工更应强调效果，而不是行为；但对管理
9、者行为却非常重要。效果主导型效果主导型强调结果，干出什么成绩。应尽可能多地采用效果主导型绩效评估。本讲稿第十七页，共四十三页绩效评估方法绩效评估方法1图尺度评价法（又名量表考绩法）2交替排序法3配对比较法（又名对偶比较法）4强制分布法5关键事件法6行为锚定等级评价法（BARS）7目标管理法（MBO）8360考绩法9关键绩效指标法（KPI）10评语法（注：2、3、4属于雇员比较法一类）本讲稿第十八页，共四十三页图尺度评价法图尺度评价法考评点考评点评分标准评分标准评分评分考评结果考评结果A.衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些
10、地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）B.自信心C.可靠程度D.态度E.合作F.知识优优 点点缺缺 点点实用成本低 HR能很快开发实用于组织中的全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，未说明员 工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈图尺度评价法优缺点图尺度评价法优缺点本讲稿第十九页，共四十三页配对比较法配对比较法甲乙丙丁戊甲+-乙-+丙-+丁+-戊+-+比较对象考查对象本讲稿第二十页，共四十三页雇员比较法的优缺点雇员比较法的优缺点优优 点点缺缺 点点成本低好学 评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给 每个员工均评优秀）容易做出雇佣决策（如提薪 或晋升等）判定绩效
11、的准确性不够主观性过大未说明员工需要做什么不能公平地对不同部门的 员工做比较本讲稿第二十一页，共四十三页关键事件法关键事件法关键事件法,是观察书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这些事情记录下来。记录关键事件的STAR法Situation 情景情景Result 结果结果Target 目标目标Action 行动行动S 情景：这件事发生时的情境是怎么样的？T 目标：为什么要做这件事？A 行动：当时采取了什么行动？R 结果：采取这个行动获得了什么结果？本讲稿第二十二页，共四十三页关键事件法优缺点关键事件法优
12、缺点优优 点点缺缺 点点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低有积累小过失之嫌不单独作为考核的工具CASE：S：小王的祖母头一天晚上病逝。T：为了第二天能把一批货完整、准时地运到客户那里。A：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时 把货发出去了。R：客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。采用关键事件法时一定要注意及时反馈，如果反馈不及时性，极容易造成员工的离职。本讲稿第二十三页，共四十三页行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定等级评价法，也称为行为定位等级评价法，是通过一张行为锚定（定位）等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一
13、个特征。它是图尺度评价法与关键事件法的结合。BARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系行行 为为打分打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6分分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分分当遇到情绪激动的客户时人会保持冷静4分分如果没有查询到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说“对不起”3分分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分分一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系到1分分本讲稿第二十四页，共四十三页行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定等级评价法的五个步骤：第一，获取关键事件第二，建立绩效评价等级第三，关键事件重新分配第四，关键要素评定第五，建立工作绩效考评体
14、系行为锚定等级评价法的优缺点优优 点点缺缺 点点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈 等级的标准很具体、很明确各种工作要素比较独立、不互相依赖具有较好的连贯性和可靠性花大量的精力和时间成本大被评估者的行为可能处于 量表的两端本讲稿第二十五页，共四十三页关键绩效指标关键绩效指标(KPI)定义定义关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标,是业绩合同的重要组成部分。特点特点1、基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的深化而修正。2、是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数。3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。4、是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持
15、一致性。价值价值1、能有力推动公司战略的执行。2、为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。3、使市场领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱运力的经营活动。5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。本讲稿第二十六页，共四十三页关键绩效指标的设计来源关键绩效指标的设计来源关键绩效指标的收集与创新组织机构与岗位分工公司战略及业务单元业务计划现有工作绩效汇报系统监管标准及行业技术经济指标国际同行业公司和国内主要竞争对手考核标准发现关键价值驱动因素各岗位指标平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要本讲稿第二十七页，
16、共四十三页关键绩效指标的分类关键绩效指标的分类界 定考核目的策划细分举 例效益类体现公司价值创造的直接财务目标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率，现金获利能力，盈利水平资本回报率，自由现金流，利润总额，税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制，收入管理，质量管理，安全管理，环保管理，资产投资管理事故率，实际资本支出与预算差异，产量计划完成率，科技进步贡献率公司管理类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立人员公司竞争力的能力职位聘用，考核、培训与培养，薪酬福利员工总数，培训覆盖率，员工满意率本讲稿
17、第二十八页，共四十三页绩效评估的一般程序 制定绩效考评标准。考绩标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对职工所应尽职责的正式要求。实施绩效考评。绩效考评的结果的分析与评定。绩效考评结果的反馈与实施纠正。本讲稿第二十九页，共四十三页评估结果分析评估结果分析价值最高人员(如何留住他们?)目前业绩非凡,下一年又如何?业绩可靠人员下年度可能会很有起色之人(为什么目前不是?)无所建树之人(会做得更好吗?)高低高低执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能以以往往的的工工作作业业绩绩本讲稿第三十页，共四十三页员工处理倾向员工处理倾向重点激励淘 汰重 用调 整培 训下 岗重 用调 整培
18、训慎用 或不用积极性文化适应性素 质素 质本讲稿第三十一页，共四十三页绩效考评中可能出现的问题缺乏明确的工作绩效评价标准；工作绩效评价标准不贴切或主观性太强；工作绩效评价标准不现实；工作绩效评价标准的可衡量性太差；评价者失误（晕轮效应、居中趋势、经常性误差、个人偏见）；反馈不良；消极地进行沟通；工作绩效评价数据的使用有误。本讲稿第三十二页，共四十三页绩效评估中常见的十大误区及避免方法绩效评估中常见的十大误区及避免方法序号序号误误 区区简要说明简要说明避免方法避免方法1像我（投射）被评估者与自己想像越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录2晕轮效应（光环效应）以他人的某个方面特征判断其全
19、面绩效关键事件法3政治压力由于某人的特殊背景而不能真实评价其绩效同他自己的短期目标来比4宽厚性误差与严厉性误差心太软与心太硬强制分布法5相比错误标杆太好或太坏，从而影响其他人的绩效采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比6盲点淡化或忽视别人拥有的与自己相同的缺点做职位分析7近期行为偏见离考评期越近的事情越记得清楚关键事件法8从众心理与大家的意见相一致只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下9居中趋势大家的绩效都为中间档正态分布曲线10个人偏见定势以脑子中固有的看法评价他人的行为或绩效只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下本讲稿第三十三页，共四十三页绩效评估失败的原因绩效评估失败的原因不明目的而担心害怕
20、批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突抵触绩效评估评估结果不理想管理者缺乏关于员工实际工作的信息员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言管理者在评估过程中不诚实评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者缺乏评估技能不良循环本讲稿第三十四页，共四十三页重要启示重要启示 任何绩效评估系统都必须适应组织文化和组织发展方向的需要。而且，人力资源部门、高级管理层、全体雇员和工会（如果有的话）也必须都认为这是一套可以成功执行的系统。比较好的做法是在现在体系的基础上改进，或者是去开发新的系统。本讲稿第三十五页，共四十三
21、页有效考绩制度的要求全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性；原则一致性与可靠性；公正性与客观性；民主性与透明度。本讲稿第三十六页，共四十三页由谁来进行绩效评价由直接主管人员进行评价；由雇员的同事来进行评价；由工作绩效考评委员会来进行评价；自我评价；下级评价；以上各种的综合运用。本讲稿第三十七页，共四十三页工作绩效评价面谈 工作绩效评价面谈是指将评价结果告诉被评价者的面谈。目的是通过面谈达到有效的沟通，使好的能更好，差的可以变好。如何准备工作绩效评价面谈 要对工作绩效评价的资料进行整理和分析；给雇员以较充分的准备时间；选择好适当的面谈地点和时间。如何进行工作绩效评价面谈
22、 谈话要直接而具体，要有根有据，不能空谈；不要直接指责雇员；鼓励雇员多说话，要注意停下来听雇员正在说什么，要多提一些开放性的问题；不要绕弯子，要确保雇员明白他或他到底做对了什么，又做错了什么。本讲稿第三十八页，共四十三页工作绩效评价面谈如何对待具有防御心理的下属 认识到防御心理是一种很正常的心理；不要攻击一个人的防御心理，要想办法瓦解其防御心理；推迟行动，让时间来证明一切；认识到你自己的局限性，不要去充当心理学家。让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另一回事。如何批评下属 要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观，批评应当在私下的场合进行，且应当具
23、有建设性；可以向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由；不要总是说一个人是错的；批评应当尽量客观，并应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。本讲稿第三十九页，共四十三页反馈的方式与类型反馈的方式与类型反馈的两种方式 团队反馈 一对一反馈反馈的两种类型 积极的反馈：正面指导，表扬好的。建设性的反馈：批评要朝正面方向。汉堡原理 BEST反馈本讲稿第四十页，共四十三页批评人的金点子：汉堡原理批评人的金点子：汉堡原理汉堡原理汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束好消息好消息不太发的消息不太发的消息本讲稿第四十一页，共四十三页批评人的金点子：批评人的金点子：BEST反馈反馈BEST反馈 B Behavior description(描述行为）E Express consequence（表达后果）S Solicit input（征求意见）T Talk about positive outcomes（着眼未来）CASE：马莉，这是你第二次应收帐款出错。这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意更大了。你觉得应该怎么改进呢？这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。本讲稿第四十二页，共四十三页谢谢大家谢谢大家!有问题可以讨论！有问题可以讨论！妹妹你大胆地往前走啊！本讲稿第四十三页，共四十三页