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1、绩效管理培训本讲稿第一页，共四十页 全球商界最具影响力的女CEO卡莉菲奥里纳，在2005年2月16日（大年初一）被增添了一道不光彩的菜色炒鱿鱼。公司业绩有7个季度没有能够达到华尔街的期望值本讲稿第二页，共四十页交流内容交流内容第一部分：绩效管理关键知识第一部分：绩效管理关键知识第二部分：为什么要进行绩效管理第二部分：为什么要进行绩效管理第三部分：绩效管理体系的建立第三部分：绩效管理体系的建立第四部分：绩效管理流程第四部分：绩效管理流程第五部分：绩效考核技术第五部分：绩效考核技术本讲稿第三页，共四十页绩效绩效什么是绩效什么是绩效（有以下几种观点）（有以下几种观点）o“绩效绩效”=“完成了工作任务
2、完成了工作任务”o“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”o“绩效绩效”=“行为行为”o绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为）o绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；效：效率、方法或核心能力效：效率、方法或核心能力效：效率、方法或核心能力效：效率、方法或核心能力本讲稿第四页，共四十页通常影响绩效的主要因素有哪些影响因素工作态度行为过程时间成本管理机制工作方法工作环境工作技能质量绩效水平当某一
3、个绩效因素变成主要因素的时候，企业就需要关注它，并保证通过不断提升，促使企业绩效不断成长！本讲稿第五页，共四十页绩效管理的定义绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立有助于就企业核心价值观有助于就企业核心价值观有助于就企业核心价值观有助于就企业核心价值观形成共识与认同形成共识与认同形成共识与认同形成共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针企业方针企业方针/目标目标目标目标/任务的载体任务的载体任务的载体任务的载体绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的
4、员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。组织战略目标的实现。本讲稿第六页，共四十页绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？o简单的任务管理简单的任务管理o考核表考核表o寻找员工的错处，记员工的黑帐寻找员工的错处，记员工的黑帐o人力资源部的工作人力资源部的工作o迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒o只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用o每年每年/每月一次的填表工作每月一次的填表工作o绩效考核绩效考核o对事不对人对事不对人本讲稿第七页，共四十页绩效管理是什么？绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目
5、标与、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。如何达成目标达成共识的过程。o期望员工完成的工作目标期望员工完成的工作目标o员工的工作对公司实现目标的影响员工的工作对公司实现目标的影响o员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效和提高员工的绩效o工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么o指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法法o绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段高业绩水平的手段本讲稿第
6、八页，共四十页绩效管理是什么？绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导目标、辅导/教练、考核教练、考核/检查、回报检查、回报/反馈四个循环。反馈四个循环。教练教练/辅导辅导目标目标/计划计划回报回报/反馈反馈考核考核/检查检查 绩效管理首先是管理绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果，还注重行为过程绩效管理不仅强调工作结果，还注重行为过程本讲稿第九页，共四十页绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理绩效管理组织和个人能力的提升组织和个人能力的提升重视
7、过程重视过程/设计和辅导设计和辅导过去、现在和将来过去、现在和将来评分和诊断评分和诊断上下级为绩效伙伴上下级为绩效伙伴人事决策和绩效改进人事决策和绩效改进绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核个人工作结果的评判个人工作结果的评判个人工作结果的评判个人工作结果的评判关注结果关注结果关注结果关注结果秋后算帐秋后算帐秋后算帐秋后算帐过去过去过去过去评分评分评分评分/奖金奖金奖金奖金上级决定一切上级决定一切上级决定一切上级决定一切本讲稿第十页，共四十页第二部分第二部分为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理本讲稿第十一页，共四十页经理/主管的困惑深入到具体工作，以保证事务处理深入到具体工作，以保证事务处理深
8、入到具体工作，以保证事务处理深入到具体工作，以保证事务处理正确正确正确正确员工工作无头绪，对工作缺员工工作无头绪，对工作缺员工工作无头绪，对工作缺员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果乏了解，不能明白给出结果乏了解，不能明白给出结果乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工员工总是犯重复性错误，工员工总是犯重复性错误，工员工总是犯重复性错误，工作质量低下作质量低下作质量低下作质量低下员工给经理员工给经理员工给经理员工给经理/主管提供的信息主管提供的信息主管提供的信息主管提供的信息太少，以致问题发现太晚太少，以致问题发现太晚太少，以致问题发现太晚太少，以致问题发现太晚而无法弥补而
9、无法弥补而无法弥补而无法弥补累累烦烦恼恼怒怒为什么？为什么？为什么要谈绩效管理？为什么要谈绩效管理？本讲稿第十二页，共四十页员工的困惑不知道为什么做不知道为什么做不知道为什么做不知道为什么做/作到什作到什作到什作到什么程度么程度么程度么程度/怎样做怎样做怎样做怎样做我做的蛮好，老责备我干我做的蛮好，老责备我干我做的蛮好，老责备我干我做的蛮好，老责备我干什么什么什么什么做的好坏无所谓做的好坏无所谓做的好坏无所谓做的好坏无所谓权力权力权力权力/决策决策决策决策/资源是什么资源是什么资源是什么资源是什么茫然无措茫然无措心有余而力不足心有余而力不足消极怠工消极怠工怒不可遏怒不可遏为什么不提升我？为什么
10、不提升我？为什么不提升我？为什么不提升我？不公平不公平为什么要谈绩效管理？为什么要谈绩效管理？为什么不给我加薪？为什么不给我加薪？为什么不给我加薪？为什么不给我加薪？不满意不满意本讲稿第十三页，共四十页菩萨，再不实施绩效菩萨，再不实施绩效管理，俺就回花果山管理，俺就回花果山了！了！本讲稿第十四页，共四十页为什么为什么为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的目标目标目标目标/责任责任责任责任任务界定任务界定任务界定任务界定缺乏完成的缺乏完成的缺乏完成的缺乏完成的边界界定边界界定边界界定边界界定缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的信息信息信息信息/资源资源资源资源支持支持支持支持缺
11、乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的反馈反馈反馈反馈员工知识员工知识员工知识员工知识/技能技能技能技能实践力不够！实践力不够！实践力不够！实践力不够！为什么要谈绩效管理？为什么要谈绩效管理？本讲稿第十五页，共四十页绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理最重要的五个核心理念1 1、绩效管理是人力资源管理的中枢和关键 2、绩效管理的核心思想是绩效改进3、绩效管理非常关注绩效沟通4、绩效管理既注重结果，也注重过程5、绩效管理强调各级管理者的参与本讲稿第十六页，共四十页绩效管理的任务绩效管理的任务n在职（岗）位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立
12、清晰的联系n确定职（岗）位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI（关键绩效指标）n定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正n向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助n激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌n为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息本讲稿第十七页，共四十页绩效管理对管理者的价值绩效管理对管理者的价值使管理者不必介入到所有正在进行的各种事情中,关注于团队计团队计划及目标的投入划及目标的投入通过赋予员工必要的责任，帮助他们进行自我管理，从而节省你的时间减少员工之间因职责不明而产生的误解和责任推卸通过帮助员工找到错误和低效率原因来减少
13、错误和差错，包括重复犯错的问题通过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么，可以做什么样的决策，工作干到什么程度，何时需要帮助。这有利于管理者抓大放小，从而节省时间，提高效率对下属进行绩效管理，既是每位管理人员的责任，对下属进行绩效管理，既是每位管理人员的责任，更是管理的权利和工具更是管理的权利和工具！本讲稿第十八页，共四十页绩效管理对公司的价值绩效管理对公司的价值明确并导引全体全力以赴的组织目标明确并导引全体全力以赴的组织目标激活人力资源激活人力资源提高工作效率提高工作效率打造高绩效文化打造高绩效文化（业绩导向、解决问题、坦率沟通、高度信任）暴露企业管理问题暴露企业管理问题人才梯队计划人才梯队计
14、划奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工谁拥有高绩效文化，谁才会有成功的业务！谁拥有高绩效文化，谁才会有成功的业务！摘自郭士纳谁说大象不会跳舞？本讲稿第十九页，共四十页绩效管理对员工的价值绩效管理对员工的价值价值导向价值导向认同感，有价值感认同感，有价值感获得反馈获得反馈对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈增进交流增进交流讨论、计划员工发展及职业生涯的机讨论、计划员工发展及职业生涯的机会会讨论发展讨论发展讨论员工的观点及抱怨的机会激励性讨论员工的观点及抱怨的机会激励性参与目标设定的机会参与目标设定的机会理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现
15、怎样被衡量本讲稿第二十页，共四十页管理箴言：管理箴言：没有考核评价就没有管理没有考核评价就没有管理结论：结论：对于一个追求持续经营的公司而言，面临的不是绩效管理对于一个追求持续经营的公司而言，面临的不是绩效管理要不要做要不要做，而是绩效管理，而是绩效管理怎么做怎么做的问题。的问题。除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等培训计划等培训计划等培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行否则企业不进行绩效管理都不行否则企业不进行绩效管理都不行
16、否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理主要应用本讲稿第二十一页，共四十页第三部分建立绩效管理体系本讲稿第二十二页，共四十页不同主体在绩效管理当中扮演的角色不同主体在绩效管理当中扮演的角色n高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。原则、主协调人。n中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。估绩效、改进建议。n员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望
17、、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。里寻求绩效反馈。n人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助解决主管人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助解决主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。本讲稿第二十三页，共四十页绩效管理流程绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导数据收集与记录数据收集与记录数据收集与记录
18、数据收集与记录绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效处理反馈绩效处理反馈绩效处理反馈绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程本讲稿第二十四页，共四十页绩效管理过程绩效管理过程 教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理过程绩效管理过程本讲稿第二十五页，共四十页绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样员工考核期内应该完成什么工作和什
19、么样的绩效才是满意的绩效的过程。的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节最为重要的环节2、员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提、员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情、绩效计划是管理者和员工之间的事情本讲稿第二十六页，共四十页绩效计划绩效计划绩效计划阶段问题核查表绩效计划阶段问题核查表问题回答o 员工所在职位的主要应负责任是什么？o 员工所在职位的绩效指标是什么？o 员工考核期内的工作目标和任务是什么？o 员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？o 如何判别员工是否取得了成功？o 员
20、工工作好坏对部门和公司有什么影响？o 员工为什么要从事它做的这份工作？o 管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？o 员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？o 员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？o 目标实施过程中如何进行有效的监控？o 双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？本讲稿第二十七页，共四十页如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？数量数量成本成本o 产品的数量o 处理零件的数量o 接听电话的数量o 销售额/利润o 见客户的次数o 支出费用的数额o 实际费用和预算质量质量时间时间o 合格品的数量o 错误投诉率o 投诉数量o 期限本讲稿第二十八页，共四十页示例示例:季度目标完成情
21、况跟踪季度目标完成情况跟踪本讲稿第二十九页，共四十页对员工实现各自目标和业绩的辅导要义：对员工实现各自目标和业绩的辅导要义：在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：对于员工的参与，要求员工能够：描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）对自己实现的目标进行评估绩效辅导绩效辅导本讲稿第三十页，共四十页有效的辅导应该是：有效的辅导应该是：n 随着目标的实现
22、过程，辅导沟通是连续的；n不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的 重要性；n明确并加强对实现目标的期望值；n激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）n从员工获得反馈并直接参与；n针对结果目标和行为目标。二、做好数据的收集和记录二、做好数据的收集和记录绩效辅导绩效辅导本讲稿第三十一页，共四十页 绩效评价n n等级评定法（等级评定法（等级评定法（等级评定法（A A、B B、C C、D D、E E）给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。容易做表面文章，大量的人评为优秀的现象。n n强迫分布法
23、（卓越强迫分布法（卓越强迫分布法（卓越强迫分布法（卓越10%10%、优秀、优秀、优秀、优秀20%20%、良好、良好、良好、良好45%45%、须改进、须改进、须改进、须改进20%20%、不足、不足、不足、不足5%5%）具体到每个部门要进行上下浮动，要对评估标准达成一致意见要统一思想，加强对评估者进行系统的培训，使他们掌握一致的评估标准。n n排序法排序法排序法排序法只适合对人数较少的员工进行评估。只能根据较少的指标进行排序。n n对偶比较法对偶比较法对偶比较法对偶比较法采用两两相比的方法，比排序法更有优势可以两两相比，得到的评估更可靠。同样是评估人数较少的，评估因素较少的评估方法。n n关键事件
24、法关键事件法关键事件法关键事件法一定要以关键业绩相联系的关键事件。分为好的关键事件和坏的关键事件。足球进门、拳击手被击倒在拳台n n行为锚定法行为锚定法行为锚定法行为锚定法基于关键事件法的一种量化的评定方法。这是基于行为的绩效评估技术。绩效评价的方法本讲稿第三十二页，共四十页考核反馈考核反馈目的目的o让员工了解主管对自己工作绩效的看法让员工了解主管对自己工作绩效的看法o共同分析原因，找出双方有待改进的方共同分析原因，找出双方有待改进的方面面o共同确定下一绩效管理周期的绩效目标共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点和改进点考核反馈的最终目标是绩效改进与提升考核反馈的最终目标是绩效改进与提升本
25、讲稿第三十三页，共四十页绩效改进与提升经理的责任：经理的责任：1、标准的制订、标准的制订-“跳一跳，够得着跳一跳，够得着”、“如果我来如果我来做做.”2、明确提出期望和要求、明确提出期望和要求-“公司和部门的希望是公司和部门的希望是”“丑话说在前面丑话说在前面”3、帮助下属改进具体工作、帮助下属改进具体工作-“我来教你我来教你”“我给你出个我给你出个主意主意”4、监督工作进度、监督工作进度-“我是监工，别想糊弄我我是监工，别想糊弄我”5、明确告诉下属不足之处、明确告诉下属不足之处-“这是你的改进重点这是你的改进重点”6、不吝表扬、不吝表扬小贴士：小贴士：小贴士：小贴士：请深信以下结论：请深信以
26、下结论：请深信以下结论：请深信以下结论：1 1、当员工不能持续获得、当员工不能持续获得、当员工不能持续获得、当员工不能持续获得个人绩效提升的时候，个人绩效提升的时候，个人绩效提升的时候，个人绩效提升的时候，就会更多地转嫁于激励就会更多地转嫁于激励就会更多地转嫁于激励就会更多地转嫁于激励不够不够不够不够 环境不好环境不好环境不好环境不好 条件制条件制条件制条件制约约约约.；2 2、80%80%以上的主动离以上的主动离以上的主动离以上的主动离职是因为不能从他的直职是因为不能从他的直职是因为不能从他的直职是因为不能从他的直接经理处不断获得个人接经理处不断获得个人接经理处不断获得个人接经理处不断获得个
27、人绩效的提升；绩效的提升；绩效的提升；绩效的提升；3 3、真正的绩效提升永远是、真正的绩效提升永远是、真正的绩效提升永远是、真正的绩效提升永远是从完成从完成从完成从完成“困难的工作困难的工作困难的工作困难的工作”中中中中获得的。获得的。获得的。获得的。本讲稿第三十四页，共四十页考核反馈技能考核反馈技能如何做好绩效反馈如何做好绩效反馈o选择适宜的时间、地点选择适宜的时间、地点o掌握面谈十大原则掌握面谈十大原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚说明目的和作用；3、鼓励下属说话；4、注意全身心的倾听；5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；7、强调以事实为依据；8、避免冲突与对抗；9、找出双
28、方待改进的地方；10、做好记录。本讲稿第三十五页，共四十页绩效结果应用绩效结果应用n用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整n用于职位的变动用于职位的变动n促进公司和部门的人力资源开发促进公司和部门的人力资源开发n用于员工个人职业生涯发展用于员工个人职业生涯发展n用于员工选拔和培训效果评估用于员工选拔和培训效果评估本讲稿第三十六页，共四十页绩效结果处理绩效结果处理考核等级的分布考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图案例
29、：案例：GE公司的考核等级处理公司的考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。本讲稿第三十七页，共四十页我们将要做什么n6月以品质部、生产部为重点进行绩效管理试行；月以品质部、生产部为重点进行绩效管理试行；n 其他部门的绩效管理工作由人力资源部将单独组织各个部门的专题研讨和其他部门的绩效管理工作由人力资源部将单独组织各个部门的专题研讨和沟通，逐个部门、逐个职位进行工作分析、绩效标准确认、考核指标分解沟通，逐个部门、逐个
30、职位进行工作分析、绩效标准确认、考核指标分解和设定、绩效管理流程制定和设定、绩效管理流程制定n以以“绩效管理绩效管理”为核心的人力资源体系建设还包括：为核心的人力资源体系建设还包括：n薪酬结构的优化薪酬结构的优化n职级升降与绩效的紧密关联机制职级升降与绩效的紧密关联机制 （具体见公司薪酬管理规定）（具体见公司薪酬管理规定）本讲稿第三十八页，共四十页行动演变的过程行动演变的过程1.观念变，态度就会变；2.态度变，行为跟着变；3.行为变，习惯随之变；4.习惯变，人生必然变。培育人是从观念改起！培育人是从观念改起！本讲稿第三十九页，共四十页非常感谢大家！非常感谢大家！命运掌握在你自己手里命运掌握在你自己手里本讲稿第四十页，共四十页