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1、主要内容n项目进度计划概述n项目进度计划的编制过程n项目进度安排的工具和技术n项目进度安排的成果n项目的进度控制第二章项目进度计划与控制项目进度计划(Schedule)项目进度计划与控制是指在规定的时间内，拟定出项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。分为：总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。分为：总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。目的：控制项目目的：控制项目时间时间和节约时间和节约时间.基本进度计划：工作必须完成
2、时间、所需时间、所需人数。2.1 项目进度计划概述n2.1.1项目进度计划的方法表明表明:强调强调:1.甘特图甘特图：也称横道图横道图。HenryL.Gantt（亨利甘特）1917年提出，是以他的名字来命名的管理图表,被认为是管理工作上的一管理工作上的一次革命。次革命。工作计划中各“事件”之间在时间时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性n亨利甘特（1861年1919年），美国机械工程师和管理学家。他以发展出甘特图而闻名于世。甘特图用于包括胡佛水坝和州际高速公路系统等大型计划中，并且一直到现在依然是专案管理的重要工具。甘特图简介甘特图甘特图(Gantt chart)(Gantt cha
3、rt)是本世纪初由亨利是本世纪初由亨利 甘特开发的甘特开发的,内在思想简单内在思想简单,基本是一条线条图基本是一条线条图,横轴横轴表表示时间示时间,纵轴纵轴表示活动表示活动(项目项目),),线条线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为管理者由此极为便利地便利地弄清一项任务弄清一项任务(项目项目)还剩下哪些工作要做还剩下哪些工作要做,并可并可评评估工作估工作是提前是提前,滞后滞后,还是正常进行，是一种理想的还是
4、正常进行，是一种理想的控制工具控制工具。把总的计划目标看成把总的计划目标看成人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。甘特的思想甘特的思想 体现一个既简单又基本的控制原理从计划中选取关键内容并予以密切注视。甘特的贡献甘特的贡献n甘特图：简单、直观，多用于小型项目管理（P29图）n在大型项目中，高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。n缺点：不表示各项工作之间的关系；不能反映影响工期的关键工作和关键线路；不能反映出工作所具有的机动时间；不适用复杂项目。甘特图甘特图ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月.带有分项目的甘特图带有分项目的甘特图ABCDE任务一月二月三月四月五
5、月六月七月213457986.带有分项目和分项目网络的甘特图带有分项目和分项目网络的甘特图ABCDE任务261345798一月二月三月四月五月六月七月案例案例1 1：图书出版甘特图：图书出版甘特图某桥梁工程施工进度横道图纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。使管理者对生产能力进行计划和控制。甘特图的变形甘特图的变形负荷图负荷图例：例：安妮安妮利萨利萨吉姆吉姆莫里埃莫里埃肯特肯特富兰克富兰克一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月（A出版公司6名责任编辑负荷图）n2.里程碑计划
6、：以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划。n显示：项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，项目每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。nP29图n每一份交付物将是整个系统开发过程中的里程碑里程碑。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认交付物后，也是客户确认我们已经到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。信息搜集信息搜集需求分析需求分析系统设计系统设计系统开发系统开发系统测试系统测试需求说明书需求说明书功能说明书功能说明书系统逻辑说明系统逻辑说明和和 DFD（Data Flow Diagram）图）图测试报告测试报告软件开发项目为例：软件开发项
7、目为例：如何才算是一个里程碑呢？如何才算是一个里程碑呢？到达一个阶段可以让客户到达一个阶段可以让客户看到看到部分结果的地方部分结果的地方。3.网络计划：n网络计划技术网络计划技术：用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现：用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定的目标的科学的计划管理技术。预定的目标的科学的计划管理技术。n网络计划网络计划：在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。组成：在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。组成：网络图、网络参数。网络图、网络参数。n网络图网络图：由：由箭线箭线和和节点节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状
8、图组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。形。n网络参数网络参数：根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节：根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。点、线路等要素的各种时间参数。n产生背景：庞大复杂的科研和工程项目的出现产生背景：庞大复杂的科研和工程项目的出现，需要动用大量人力、物力、财力协调、组织在有限的资源下，以最短的时间和最低费用，最好的完成。发展：发展：用网络分析的方法编制的计划称为用网络分析的方法编制的计划称为网络计划网络计划。它是二十世纪五十年代。它是二十世纪五十年代末发展起来的一种末发展起来的一种编制大型工程进度计划的有
9、效方法编制大型工程进度计划的有效方法。19561956年，美国杜邦年，美国杜邦.奈莫斯建筑公司与奈莫斯建筑公司与赖赖明顿明顿.兰兰德公司德公司开发开发了了一种面向计算机一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键关键线线路路法法(Critical Path Critical Path MethodMethod）,简称简称CPM。制定了制定了第一套网络计划第一套网络计划。它能表示各项工作与所需要的时间；各项工作的相互关系。通过网络分析找出它能表示各项工作与所需要的时间；各项工作的相互关系。通过网络分析找出在编制计划时及计划执行过程中的关键
10、路线。这种方法称为在编制计划时及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法关键路线法（Critical Path MethodCritical Path Method）简称）简称CPMCPM。n19581958年，美国海军武器部，在制定研制年，美国海军武器部，在制定研制“北极星北极星”导弹计划时，同样地导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划。但它注重于应用了网络分析方法与网络计划。但它注重于对各项工作安排的评价和对各项工作安排的评价和审查审查。这种计划称为。这种计划称为计划评审方法计划评审方法（Program Evaluation and Program Evaluation a
11、nd Review TechniqueReview Technique）简称为）简称为PERTPERT。n二十世纪六十年代二十世纪六十年代我国我国开始应用开始应用CPMCPM与与PERTPERT，并根据其基本原理与计划的，并根据其基本原理与计划的表达形式，称它们为表达形式，称它们为网络技术或网络方法网络技术或网络方法，又按照网络计划的主要特点，又按照网络计划的主要特点统筹安排，把这些方法称为统筹安排，把这些方法称为统筹法（华罗庚）统筹法（华罗庚）。后来出现了类似的后来出现了类似的最低成本和估算计划法最低成本和估算计划法、产品分析控制法产品分析控制法、人员分配法人员分配法、物物资分配和多种项目计
12、划制定法资分配和多种项目计划制定法等等。等等。发展：国内外应用网络计划的实践表明：国内外应用网络计划的实践表明：特别适用于特别适用于生产技术复杂，工作项目繁生产技术复杂，工作项目繁多、且联系紧密的一些跨部门的工作计划。例如新产品研制开发、大型工程项目、生产技术多、且联系紧密的一些跨部门的工作计划。例如新产品研制开发、大型工程项目、生产技术准备、设备大修等计划。还可以应用在人力、物力、财力等资源的安排，合理组织报表、文准备、设备大修等计划。还可以应用在人力、物力、财力等资源的安排，合理组织报表、文件流程等方面。件流程等方面。编制网络计划包括编制网络计划包括绘制网络图绘制网络图，计算时间参数计算时
13、间参数，确定关键路线及网络优化确定关键路线及网络优化等环节。等环节。CPM 与与 PERT区别：区别：CPM主要应用于主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程；以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程；PERT更多地应用于更多地应用于研究与开发项目。研究与开发项目。关键路线法CPM和计划评审技术PERTn原理：用网络图来表示项目中各项工作的进度和相互关系，进行网络分析，确定关键工作和关键路线，利用时差调整优化网络，以求得最短工期。n网络计划技术（CPM，PERT）n图示评审技术GERT；风险评审技术VERT三种进度计划方法的比较三种进度计划方法的比较n里程碑计划、关键日期表里程碑计划
14、、关键日期表 时间最短、费用最低时间最短、费用最低n甘特图甘特图 次之次之n网络计划技术网络计划技术 CPM 每个工作加以分析，计算机求总日期和关键路线每个工作加以分析，计算机求总日期和关键路线 PERT 较复杂，花费时间费用较多较复杂，花费时间费用较多2.1.2 2.1.2 项目进度计划方法的选择项目进度计划方法的选择n考虑因素：n项目的规模大小，项目的复杂程度（规模和复杂程度不一定成正比），项目的紧急性，对项目细节掌握的程度，有无相应的技术力量和设备，客户要求，预算等2.1.3 2.1.3 项目进度计划的目的项目进度计划的目的n保证按时获利以补偿已经发生的费用支出（最重要）保证按时获利以补
15、偿已经发生的费用支出（最重要）n协调资源协调资源n使资源在需要时可以利用使资源在需要时可以利用n预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级优先级n满足严格的完工时间约束（项目经理）满足严格的完工时间约束（项目经理）2.1.4项目进度计划的时间参数n1.周期：确定型。不确定的：乐观时间、悲观时间、最可能时间期望时间剩余周期。n2.最早和最迟时间：每项工作n最早开始时间最早开始时间early start daten最早结束时间最早结束时间early finish date=最早开始时间最早开始时间+估算周期估算周期n最
16、迟结束时间最迟结束时间late finish date（与别的工作相关）与别的工作相关）n最迟开始时间最迟开始时间late start date=最迟结束时间最迟结束时间-估算周期估算周期n3.总时差和自由时差n时差时差：机动时间：机动时间n总时差总时差=最迟开始时间最迟开始时间-最早开始时间最早开始时间n关键工作关键工作是总时差最小的，关键工作组成的路线为是总时差最小的，关键工作组成的路线为关键路线关键路线。n自由时差自由时差：不影响紧后工作，本工作的机动时间。：不影响紧后工作，本工作的机动时间。2.1.5 项目工作的持续时间（周期）估算项目工作的持续时间（周期）估算n周期周期=工作时间（人
17、天）工作时间（人天）/可用可用人数人数n实际周期计算，其他因素实际周期计算，其他因素：n损失时间：损失时间：70%n兼职工作兼职工作n冲突：增加人数与周期缩短不成冲突：增加人数与周期缩短不成比例比例n交流：边际效用递减规律。交流：边际效用递减规律。2.1.6 项目进度计划的安排项目进度计划的安排n例：网络计划n按最早时间安排计划n按最迟时间安排计划n按二者中间时间2.2项目进度计划的工具n工作分解结构图责任分配矩阵网络计划技术2.2.1工作分解结构（WBS）nWBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保
18、解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出找出完成项完成项目工作范围所需的所有目工作范围所需的所有工作要素工作要素。n它它是一种在项目全范围内分解和定义各层次是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包工作包的的方法，方法，结构结构层次层次越往下层越往下层则项目组成部分的则项目组成部分的定义越定义越详细详细，WBS最后最后构成构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据工作依据。nWBS通常是通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最底层是细化后，其最底层是细化后的的“可交付成果可交付成果”，该树组织，该树组织确定确定了项目的整个范围
19、。但了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于的形式并不限于“树树”状，还有多种形式。状，还有多种形式。项目结构分解的作用1.WBS图的层次n工作分解：由于项目本身复杂程度、规模大小各不同，形成WBS的不同层次。例图：P50基本层次九级2.WBS分解类型n（1）基于可交付成果的划分（图P51）n上层一般以可交付成果为导向n下层一般为可交付成果的工作内容n（2）基于工作过程的划分（图P52）n上层按照工作的流程分解n下层按照工作的内容划分n规则：由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。第1位数字代表0级，第2位数字代表1级。n1000n1100n1110n1111n1112n1113n
20、1120n1121n1122n1123n12003.WBS工作编码轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0 0级级1 1级级2 2级级3 3级级A AB BC CD DF FE EG GH HK K船体分段示意图船体分段示意图WBS举例:轮船建造基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0 0级级1 1级级2 2级级WBS举例:网络系统工程基于工作过程的划分基于工作过程
21、的划分WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安 装设备1330测 试设备1410试 生产1420零 件运 往工地1321组 装部件1322测 试建 筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂 址分析1110选 择设计1120机 器布局1210工 艺流 程设计12200 0级级1 1级级2 2级级3 3级级项目管理软件开发110需求调研需求调研 120系统设计系统设计 130编码编码 140测试测试 100项目管理软件开发项目管理软件开发121系统概要设计系统概要设计 122系统详细设计系统详细设计 123设计评审确认设计评审确认
22、 111用户需求调研用户需求调研 112用户需求确认用户需求确认 131工作信息录入工作信息录入 132项目网络计划图绘制项目网络计划图绘制 133项目时间计划安排项目时间计划安排 141功能模块测试功能模块测试 142 总体测试总体测试150试运行试运行151初验初验 152试运行试运行 153终验终验 160 项目管理项目管理 134甘特图计划确定甘特图计划确定 135项目执行信息分析项目执行信息分析 136各种计划报表输出各种计划报表输出 企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1
23、000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120 0级级1 1级级2 2级级3 3级级WBS编码n责任和预算用同一编码数字制定n责任、职责：第一位数字-最大责任者，项目经理；第二位数字-各子项目负责人；第三、四位各级工作单元的相应负责人（表2-11P54）n预算：0级预算量-整个项目，各子项目-总量的一部分n包含预算与责任者的WBS图（图2-20P56）4.WBS分解的制定步骤n（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。过粗、过细都不好。考虑因素：分解对象：大而杂的项目，可分层分解，高层粗略，低层详细；小而简单的项目，要
24、分解详细。使用者：项目经理，粗略，总体把握；计划执行者，要详细。编制者：专业知识经验信息多，编制粗略得当。级数可表明分解程度n（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素n功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家n组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要n地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目n系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目。5.WBS工作分解的原则n分解后的任务应该是：可管理的、可定
25、量检查的、可分配任务的、独立的n复杂工作至少应分解成二项任务n表示出任务间的联系n不表示顺序关系n最低层的工作应具有可比性n与任务描述表一起进行n包括管理活动n包括次承包商的活动6.WBS注意事项公路桥项目工作分解结构公路桥项目工作分解结构7.项目工作分解结构表WBS表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：工作分解结构工作分解结构（WBS表）表）WBS表达形式层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统
26、11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务2.2.2责任分配矩阵责任分配矩阵：将WBS与项目有关组织机构图结合。用于项目组织工作中分配任务和落实责任。作用：明确项目组织中各部门或个人的职责，系统的阐明项目组织内部门与部门之间，个人与个人之间的相互关系。责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期WBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg销售报告销售报告PSSSS系统系统
27、1问题界定问题界定PSS1.1收集数据PSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析系统分析PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵(P61)责任分配表（鲁布革水电站项目）(负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理表示：表示：11实际负责实际负责22一般监督一般监督 33参与商议参与商议 44可以参与商议可以参与商议 55必须通知必须通知 66最后批准最后批准简化的责任
28、矩阵副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444建立时间进度31114444n网络计划技术的种类网络计划技术的种类n1.按结构的不同区分：双代号网络和单代号网络 双代号网络双代号网络分为：双代号时间坐标网络和非时间坐标网络 单代号网
29、络单代号网络分为：普通单代号网络和搭接网络 搭接网络：反映工作之间执行过程的相互重叠关系的网络计划表示形式。2.2.3网络计划技术2.按目标的多少区分单目标网络计划：只有一个终结节点的网络计划，即网络图只有一个最终目标。多目标网络计划：终结节点不止一个的网络计划。此种网络计划具有若干个独立的最终目标。3.按编制对象区分局部网络计划（以一个分部工程或一个施工段为对象编制的）、单位工程网络计划（以一个单位工程或单体工程为对象编制的）、综合网络计划（以一个建设项目为对象编制的）。4.按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度区分网络计划的分类n决策关键线路DCPM：决策点，多方案选择n图形评审技术GER
30、T：(Graphic Evaluation and Review Technique)是在PERT（计划评审技术）的基础上，增加决策节点，不仅将活动的各参数如时间和费用设为随机性分布，而且其各个活动及相互之间的影响关系也具有随机性。条件条件箭线图法箭线图法 风风 险险 评评 审审 技技 术术 VERT(Venture Evaluation and Review Technique)对项目的质量、时间、费用三坐标进行综合仿真和决策。GERT和和VERT表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支。这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。肯定型网络和
31、非肯定型网络肯定型网络和非肯定型网络n肯定型网络计划（deterministicnetwork）工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间都是肯定的。整个网络计划有确定的计划总工期。非肯定型网络计划（indeterministnetwork）工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间三者之间有一项以上不肯定。只能按概率方法确定上述三个数值，整个网络计划无确定的计划总工期。如：PERT、VERT和GERT。网络计划的基本形式n关键线路法CPM和计划评审技术PERTn区别：nCPM可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，机动时间（最早和最迟时间的差额），CPM的主要目的就是确定项
32、目中的关键工作，保证项目按期完成。nPERT需要工作的三个时间估计，最短时间a、最可能时间m、最长时间b，计算期望时间t。简明直观、有逻辑关系的工程项目进展模型能反映工程项目的关键路径及其变化可以实现进度计划的优化可以根据进展对未来作出快速的预测可取得显著的经济效果网络计划技术的网络计划技术的优势与特点优势与特点网络计划技术的应用n科学的计划方法，有效的科学管理方法。n包含项目全部工作及相互关系，最优化技术，解决工期延误等问题。n最初：作为大规模开发研究项目的计划、管理方法而被开发出来的。n现在：全世界军用、民用等各方面大大小小的项目中。网络计划应用愈来愈广泛网络计划应用愈来愈广泛n用于各种各
33、样的项目管理。n网络计划编制愈来愈细致，一个项目甚至编出几万道作业。n于是，涌现出许许多多的项目管理软件nP3是微机上最早的、最实用、最普及的管理软件，也是在国内外普遍认可专业级的管理软件。项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术 项目管理软件项目管理软件v以Project Project 20032003 中文版为例，其强大功能体现在以下几个方面:1.仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上-项目全面的成本预算2.随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪-实时的任
34、务跟踪3.多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化-管理错综复杂的项目4.带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等-可以生成多种直观、易懂的图形及报表n梦龙梦龙智能项目管理集成系统是智能项目管理集成系统是国内软件公司开发的项目管理国内软件公司开发的项目管理软件。该系统由智能项目管理软件。该系统由智能项目管理动态控制，建设项目投资控制动态控制，建设项目投资控制系统，机具设备管理，合同管系统，机具设备管理，合同管理与动态控制，材料管理系统，理与动态控制，材料管理系统，图纸管理系统和安全管理系统图纸管理系统和安全管理
35、系统组成，可对工程项目进行全方组成，可对工程项目进行全方位的管理。位的管理。n灵活方便的作图功能灵活方便的作图功能 n瞬间即可生成流水网络瞬间即可生成流水网络利用前锋线功能实现对工程的利用前锋线功能实现对工程的动态控制动态控制 n资源费用优化控制资源费用优化控制 n综合控制功能综合控制功能 n支持双代号网络支持双代号网络 2.3项目进度计划的编制过程n第一步：项目描述第一步：项目描述n第二步：第二步：项目分解项目分解n第三步：工作描述第三步：工作描述n第第四四步步：工工作作责责任任分分配配表表制制定定n第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定n第六步：工作时间估计第六步：工作时间估计n
36、第七步：绘制网络图第七步：绘制网络图n第八步：进度安排第八步：进度安排编制项目计划的相关人员：项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员第一步：项目描述n内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。n目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。n制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n项目名称n项目目标n交付物n交付物完成准则n工作描述n工作规范n所需资源估计n重大里程碑n项
37、目主管审核意见项目名称项目管理软件开发项目管理软件开发项目目标25周内开发出一套项目管理软件，开发费用周内开发出一套项目管理软件，开发费用100万元万元满足性能要求的项目管理软件满足性能要求的项目管理软件交付物交付物完成准则试运行成功试运行成功,验收通过验收通过项项目目及及工工作作信信息息的的录录入入、项项目目网网络络计计划划图图的的绘绘制制、项项目目时时间间计计划划的的安安排排、甘甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能 工作描述工作规范依据行业规范依据行业规范人力、材料、设备人力、材料、设备(机时
38、机时)的需求预计的需求预计所需资源估计重大里程碑开始日期开始日期1月月1日、完成日期日、完成日期6月月18日日项目负责人审核意见签名：日期：项目名称西北工业大学管理学院办公楼改装工程西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元万元装修一新的办公大楼装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预
39、计人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开开工工日日期期7月月25日日、室室内内装装修修完完成成日日期期8月月10、总总体体完工日期完工日期8月月24日日项目负责人审核意见签名：日期：第二步：项目分解目目的的：明确项目所包含的各项工作。内内容容：项目分解就是把复杂的项目逐步分解成一层一层的工作，直到具体明确为止。工工具具：工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。（图P37）第三步：工作描述n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求n用途用途：编制项目计划的依据，便于更清晰的领会各项工作的内容n依据依据：项目描述和项目工作分解结构n
40、结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表n工作列表：工作列表：项目所有项目所有工作的汇总。工作的汇总。第四步：工作责任分配表制定n目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。n用用途途：明确各单位或个人责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。n依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。n结结果果：工作责任分配表/矩阵新款洗衣机研制项目WBS图工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件
41、：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WB
42、S树型结构中与本工作直接相连的下属工作责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期110需求调研需求调研 120系统设计系统设计 130编码编码 140测试测试 100项目管理软件开发项目管理软件开发121系统概要设计系统概要设计 122系统详细设计系统详细设计 123设计评审确认设计评审确认 111用户需求调研用户需求调研 112用户需求确认用户需求确认 131工作信息录入工作信息录入 132项目网络计划图绘制项目网络计划图绘制 133项目时间计划安排项目时间计划安排 141功能
43、模块测试功能模块测试 142 总体测试总体测试150试运行试运行151初验初验 152试运行试运行 153终验终验 160 项目管理项目管理 134甘特图计划确定甘特图计划确定 135项目执行信息分析项目执行信息分析 136各种计划报表输出各种计划报表输出 项目管理软件开发项目责任分配表项目管理软件开发项目责任分配表负责参与监督设计部设计部实施部实施部财务部财务部测试部测试部办公室办公室1.1.01.1.11.1.21.2.01.2.11.2.21.2.31.3.01.3.11.3.21.3.31.3.41.3.51.3.61.4.01.4.11.4.21.5.01.5.1WBSWBS编码编码
44、负责参与监督项目管理软件开发项目责任分配表项目管理软件开发项目责任分配表（续）（续）第五步：工作先后关系确定n概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，即工作的先后依赖关系。n分类：1.工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；2.人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品原则：工作相互关系确定的主要内容强强制制性性逻逻辑辑关关系系的的确确定定：比比较较容容易易，由由工工作作之之间间的的内内在在关关系系决决定定，通通常常是是不不可可调调整整，确确定定起起来来较较为为明明确确，通通常常由由技技术术和和管管理理人人员员的的交流交流来完成。来完成。组组
45、织织关关系系的的确确定定：比比较较难难，工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性，直直接接影影响响到到项项目目计计划划的的总总体体水水平平。它它通通常常取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验，因此这种关系对于项目的成功实施因此这种关系对于项目的成功实施非常重要。非常重要。外外部部制制约约关关系系的的确确定定：在在项项目目工工作作计计划划的的安安排排过过程程中中也也需需要要考考虑虑外外部部工工作作对对项项目目工工作作的的一一些些制制约约及及影影响响，这这样样才才能能充充分分把把握握项项目目的的发展。发展。工作相互关系确定的最终结果n结果：项目网络图和工作的详细关系列表n
46、项目网络图：项目各工作的相互关系基本图形，计算机或手工，包括整个项目的详细工作流程。n工作列表：项目各工作的详细说明，项目工作的基本描述。（图P40）第六步：工作时间估计n工作延续时间工作延续时间：在一定条件下，：在一定条件下，直接完成该工作所需时间与必直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。要停歇时间之和。n作用：作用：重要的基础工作重要的基础工作。若工。若工作时间估计的太短，则会在工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。就会使整个工程的完工期延长。n注意注意：对延续时间
47、的估计要：对延续时间的估计要客客观正确观正确。不应受到工作重要性。不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，综合及工程完成期限的影响，综合考虑各种资源、人力、物力、考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于财力的情况下，把工作置于独独立的正常状态立的正常状态下进行估计，统下进行估计，统盘考虑。盘考虑。1.主要依赖的数据基础 工作详细列表工作详细列表 项目约束和限制条件项目约束和限制条件资源需求资源需求：分配给该工作的资源：分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资情况以及该工作实际所需要的资源情况。源情况。资源能力资源能力：资源能力决定了可分：资源能力决定了可分配资源数量的大小。配资
48、源数量的大小。历史信息历史信息：许多类似的历史项目：许多类似的历史项目工作资料对项目工作时间的确定工作资料对项目工作时间的确定很有帮助，主要包括：项目档案、很有帮助，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。项目工作组的知识。2.确定工作时间的主要方法 专专家家判判断断：主主要要依依赖赖于于历历史史的的经经验验和和信信息息，具具有有一一定定的的不不确确定定性性和和风风险险。类类比比估估计计：以以先先前前的的类类似似的的实实际际项项目目的的工工作作时时间间来来推推测测估估计当前项目各工作的实际时间。这是一种较为计当前项目各工作的实际时间。这
49、是一种较为常用常用的方法。的方法。单一时间估计法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络网络三个时间估计法三个时间估计法：乐观时间：乐观时间a、悲观时间、悲观时间b、正常时间、正常时间m，（，（PERT网络）网络）期望时间期望时间 t(a+4m+b)/6n某工程基础混凝土某工程基础混凝土300m3，投入三个混凝土小组，每组，投入三个混凝土小组，每组8人，预计人均产量人，预计人均产量效率为效率为0.375m3/h，试计算混凝土浇捣持续时间。（假如每人每天工作，试计算混凝土浇捣持续时间。（假如每人每天工作8小小时）时）解：解：每班次（每班次（
50、8h）浇捣混凝土）浇捣混凝土=0.375m3/h人人8h 8人人=24m3n混凝土浇捣持续时间混凝土浇捣持续时间=300m3/（24m3/班次班次3班次班次/天天=4.2天天 某一工作在某一工作在正常正常情况下的工作时间是情况下的工作时间是15天，在天，在最有利最有利的情况下工作时间是的情况下工作时间是9天，天，在在最不利最不利的情况下其工作时间是的情况下其工作时间是18天，那么该工作的天，那么该工作的最可能最可能完成时间是多少呢？完成时间是多少呢？正常工作时间正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5t=(9+415+18)/6=14.5天天工期估计示例（续）8小时/天101020