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1、管理学基础简答题复习1.管理的性质是什么 管理具有自然的和社会的二重属性,这是马克思主义的基本观点.首先,管理是通过组织生产力,协作劳动,使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动,是生产过程的自然需要,这就是管理的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种监督劳动,是管理执行者维护和巩固生产关系,实现特定生产或业务活动目的的一种职能,这就是管理的社会属性.2.组织外部环境具有怎样的特征 组织外部环境与组织内部条件相比,具有下列特征:复杂性.构成组织外部环境的因素是多方面的,复杂的.它包括人的因素,物的因素,政治经济,技术,文化,自然条件等多方面的因素.交叉性.构成组织外部环境的各种因素是相
2、互依存和相互制约的.无论哪方面的因素发生变化,都会直接地或间接地引起其他因素的变化.变动性.组织外部环境因素是不断变化的.3.简述管理过程学派的主要特点 管理过程学派的创始人是亨利约法尔.古典组织理论学派学家厄威克,古利克等都属于这一学派的前期代表人物.美国的主要代表人物是孔茨,奥唐奈.该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来.他们认为,无论是什么性质的组织,管理人员的职能是共同的.孔茨和奥唐奈合著的管理学是战后这一学派的代表作.他们认为管理人员的职能有计划,组织,人事,指挥,控制五种,并按此来分析,研究,阐明管理理论.4.简述经验学派的主要特点 经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔该
3、学派主张通过分析经验(即指案例)来研究管理学问题.通过分析,比较,研究各种各样的成功的和失败的管理经验,就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理,以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论,使他们更有效地从事管理工作.但从管理学思想和理论看,这个学派在管理学界的影响不大5.计划工作的基本特征和作用是什么 目的性.计划工作旨在有效地达到某种目标.主导性:管理其他职能的效用发挥如何,首先取决于计划工作.普遍性:计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的.效率性:计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行计划所需要的费用和其他因素后的总额.制定计划要讲求效率,不仅要从经济方面来
4、考虑,而且要从非经济方面加以考虑.计划工作的基本特征6.确定企业目标的原则是什么 (1)现实性原则.目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过一定的程序加以确定,既要保证其科学性又要保证其可行性.(2)关键性原则.企业作为社会经济组织,要以合理的成本为社会提供商品和服务.实现这一宗旨的企业发展目标很多,企业必须保证其将有关大局的,决定经营成果的关键内容作为企业目标主体.(3)定量化原则.组织目标要实现由上至下的逐级量化,使其具有可测度性.(4)协调性原则.各层次目标之间,同一层次目标之间要协调,保证分目标实现的同时,企业总体目标必然实现.(5)权变原则.目标并不是一成不变的,
5、应根据外部环境的变化及时调整与修正,使其更好的实现企业宗旨.7.目标管理具有哪些特点 与传统管理方法相比,目标管理具有这样的特点:(1)目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进行管理.(2)充分发挥每一个职工的最大能力,实行最佳自我控制.(3)强调成果,实行能力至上.8.简述目标管理的实施过程.目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标.具体而言,目标管理是一种通过科学的制定目标,实施目标,考核目标,依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法.它的实施过程一般可以分为目标建立,目标分解,目标控制,目标评定与考核四个阶段.目标建立.
6、它是目标管理实施的第一阶段.建立企业目标首先要明确企业的使命和宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标.现代管理学提倡参与制目标设定法,要求企业员工参与目标的设立.常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法.目标分解.把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标.要使所有员工都乐于接受企业的目标,明确自己应承担的责任.目标控制.为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决.必要时,也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正.积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键.目标评定与考核.目标管理注重结果,对部门及
7、个人目标的完成情况必须进行自我评定,群众评议,领导评审.通过评价活动,肯定成绩,发现问题,及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程.9.决策具有什么特征 决策具有以下几个特征:(l)超前性.任何决策都是针对未来行动的,是为了解决现在面临的,待解决的新问题以及将来会出现的问题,所以决策是行动的基础.(2)目标性.决策目标就是决策所需要解决的问题,只有在存在问题的情况下,而且决策者认为这些问题必须解决的时候才会有决策.(3)选择性.决策必须具有两个以上的备选方案,通过比较评定来进行选择.(4)可行性.决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.(5)过程性.
8、决策既非单纯的出谋划策,又非简单的拍板定案,而是一个多阶段,多步骤的分析判断过程.(6)科学性,科学决策并非易事,它要求决策者能够透过现象看到事物的本质,认识事物发展变化的规律性,做出符合事物发展规律的决策.10.正确决策应遵循哪些基本原则 (1)满意原则,满意原则是针对最优化原则提出来的.满意决策,就是能够满足合理目标要求的决策.(2)层级原则,决策在企业内分级进行,是企业业务活动的客观要求.(3)集体和个人相结合的原则.(4)整体效用的原则.11.准确理解组织的含义在管理学中,组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构.从以上定义中我们可以看出,在管理学中,组织的含义可以从静
9、态与动态两个方面来理解.静态方面,指组织结构,即:反映人,职位,任务以及它们之间的特定关系的网络.这一网络可以把分工的范围,程度,相互之间的协调配合关系,各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来,成为组织的框架体系.动态方面,指维持与变革组织结构,以完成组织目标的过程.企业必须根据组织的目标,建立组织结构,并不断地调整组织结构以适应环境的变化.正是从组织的动态方面理解,组织被作为管理的一种基本职能.通过组织机构的建立与变革,将生产经营活动的各个要素,各个环节,从时间上,空间上科学地组织起来,使每个成员都能接受领导,协调行动,从而产生新的,大于个人和小于集体功能简单加总的整体职能.12.组织
10、具有哪些作用 (1)组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑.(2)组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证.(3)组织是连接企业领导与职工,企业与环境的桥梁.13.组织工作应遵循哪些原则 (1)目标任务原则.企业组织设计的根本目的,就是为了实现企业的战略任务和经营目标,组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点.(2)责权利相结合的原则.责任,权力,利益三者之间是不可分割的,必须是协调的,平衡的和统一的.权力是责任的基础,责任是权力的约束,利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度.(3)分工协作原则及精于高效原则.企业任务目标的完成,离不开企业内部的专业化分工和协
11、作.有了在合理分工基础上的协作和配合,才能保证各项专业管理工作的顺利展开,以达到组织的整体目标.(4)管理幅度原则.管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目.一般来说,管理幅度不能太宽,以46人之间较为合适.(5)统一指挥的原则和权力制衡原则.(6)集权与分权相结合的原则.企业在进行组织设计或调整时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散.14.企业的组织结构的内涵企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围,责任,权利方面所形成的结构体系.就像人类由骨头确定形体一样,组织也是由结构决定的.企业组织结构的含义可以从以下三个方面来理解:1.组织
12、结构的本质是职工的分工合作关系合理的分工由于发挥了各自的特长,可以大幅度地提高劳动生产率.分工是与合作相伴产生的.没有协调的合作关系,分工也无法产生效益.也可以说,企业的组织机构能够反映出企业的分工和合作关系.2.组织结构的核心内容是权责利关系的划分企业的分工合作关系在企业运转中体现为岗位职责的划定.如何根据企业目标的要求确定职工的岗位职责,并通过一定的权责利划分协调职工之间的协作关系,是建立企业组织结构的关键.3.组织结构设计的出发点与依据是企业目标15. 组织的类型有多少种 企业中有两种组织类型,即正式组织和非正式组织.正式组织一般是指企业中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系.企业
13、的正式组织中,其成员保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点.非正式组织是在共同的工作中自发产生的,具有共同情感的团体.非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动.16. 组织结构设计的内容(一)分析制约的因素1.企业目标企业目标是开展组织工作的出发点.企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的依据.2.企业外部环境企业所处的环境可以分为微观环境,宏观环境.宏观环境影响着微观环境,并通过微观环境体现出对企业的强大制约力量.环境的变化是永恒的,但不同的企业或企业在不同的时期所处的外部环境变化都是不同的.根据企业面临的环境的稳定性,可以将企业round-color:#ffff
14、66管理学中,如何理解组织的含义 3.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的 4.协调组织冲突的对策有哪些 五.论述题(10分) 试合理评价目标管理方法.六.案例分析(10分)保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯.9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人.公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处.其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力.他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定.对长期的目标和指标,
15、每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的.办事处发展得很迅速.到1988年,专业人员达到了30名.保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员.保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人.他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式.他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划.职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务.很快,办事处有了约40名专业人员.但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效.办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户.保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员
16、工,以减少开支.他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略.在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量.但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍.在1991年夏天的那个黑暗的星期二,13名专业人员被解雇了.伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力.公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果.问题:1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么 2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论 为什么 3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功 其影响因素有哪些 管
17、理学基础模拟试题参考答案一.单项选择(请选择1个正确答案的字母填入括号内.每题1分,共20分)1.B;2.C;3.A;4.A;5.C;6.C;7.B;8.A;9.A;10.B;11.A;12.B;13.C; 14.B;15.A;16.A;17.B;18.B;19.B;20.B.二.判断题(下列各题有对有错,请指出错误所在并改正.每题2分,共20分)1.结构 改为 部门 2. 法国 改为 德国3. 对4. 科学技术 改为 工作5. 有力的领导控制 改为 积极的自我控制与有力的领导控制相结合6. 科学性 改为 可行性7. 综合效益原则 改为 整体效用原则8.十五条 改为 八条9. 对10.分权式
18、改为 集权式三.名词解释(每题4分,共16分)1.管理:是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识,有组织,不断地进行的协调活动. 2.正式组织:一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系.企业的正式组织中,其成员之间保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点. 3.领导:是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程.4.职务轮换:即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务. 四.简答题(每题6分,共24分)1.管理的性质是什么 (1)管理的二重性,即自然属性
19、和社会属性.这是马克思主义的基本观点.首先,管理是生产社会化引起的,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种监督劳动,具有同社会制度相联系的社会属性.(2)管理的科学性.管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的方法论来分析问题和解决问题.(3)管理的艺术性.艺术性强调的是管理的实践性.它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍.2.在管理学中,如何理解组织的含义 在管理学中,组织的含义可以从静态与动态两方面来理解.静态方面,指组织结构,即反映人,职位,任务以及它们之间的特定关系的网络
20、,也就是组织的框架体系.动态方面,指维护与变革组织结构,以完成组织目标的过程.企业必须根据组织的目标,建立组织结构,并不断地调整组织结构以适应环境的变化.3.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的 管理系统理论将领导方式分为以下类型:(1)专权命令式.即领导人极为专制,对下属缺乏信任,主要用恐吓和惩罚来激励下属,惯于由上而下地下达命令,传递信息,决策权高度集中.(2)温和命令式.即领导者允许下属反映意见和提出要求,允许下属一定的决策权但严加控制.(3)协商式.领导者对下属有较高的信任度.以允许下属参与管理的方式激励他们;注意倾听下属意见,重大决策由领导者裁决,具体事项则由下属安排或协商解决.
21、(4)参与式.即主管领导对下属完全信赖,凡事听取下属意见并酌情采用;鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作;鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定.4.协调组织冲突的对策有哪些 通常,解决组织冲突的对策有以下几种方法:(1)回避.这是解决冲突的最简单的一种方法,即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突.当冲突微不足道时,或当冲突双方情绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突. (2)强制解决.即管理者利用职权强行解决冲突.当你需要对一个事情作出迅速的处理时,或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时,可以采取强制的办法.在强制解决中,往往以牺牲某一方的利益为代价.(3)妥协.
22、即通过要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决.当冲突各方势均力敌时,或当希望就某一问题尽快取得解决办法时,可以采取这种处理方法.(4)树立更高目标.当其中一方靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成更高的目标而统一起来.(5)合作.将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公地讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法.这种方法可以使双方的利益都得到满足,因此从结果来说是最好的选择. 五.论述题(10分) (本答案仅供参考,各要点应展开论述,否则酌情扣分)试合理评价目标管理方法.目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率
23、地实现个人目标和企业目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标,实施目标,依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程.目标管理在企业管理实践中的应用,为企业带来良好的经济效益,同时也向企业提出了相应的要求.目标管理制度的优点:(1)目标管理能有效地提高管理的效率.(2)能有助于企业组织机构的改革.(3)能有效地激励职工完成企业目标.(4)能实行有效的监督与控制.目标管理的局限性:(1)目标制定较为困难.(2)目标制定与分解中的职工参与费时,费力.(3)目标成果的考核与奖惩标准很难统一.(4)企业职工素质差异影响目标管理方法的实施.六.案例分析(10分)(本答案仅供参考,只要言之有理且能自圆其
24、说即可)1.保罗的权力主要来自法定权力,部分来自自身影响力,譬如在能力,情感等方面.2.此案例说明了领导的权变理论.因为保罗同样的领导方式,随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果.在纽约和新泽西取得了成功,在达拉斯却失败了.3.保罗在达拉斯没能成功,其影响因素大致有:(1)实现企业目标的方法,未能让员工了解.(2)用人方面欠妥,人员更换频繁. (3)社会环境原因.譬如达拉斯在社会,政治,经济,技术,文化等方面的特殊情况.Snd2二.判断题(下列各题有对有错,请指出错误所在并改正.每题2分,共20分)1.组织是管理的一项重要职能,它由三个基本要素构成,即目标,结构和关系. 2.在社会组织
25、与经济组织理论一书中,他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论,因此被称之为组织理论之父.他就是法国古典管理理论的代表韦伯. 3.企业战略管理过程一般由战略制定,战略实施和战略评价及控制等环节组成.4.目标管理把以科学技术为中心,以人为中心的两种管理思想统一起来,是对管理学的重要贡献. 5.目标实施过程中,管理者必须进行控制.有力的领导控制是实现目标动态控制的关键.6.决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.这就是决策的科学性特征. 7.决策者在作决策时,应正确处理组织内部各个单元之间,组织与社会,组织与其他组织之间的关系,在充分考虑局部利益的基础上,把提高整体效用放
26、在首位,实现决策方案的整体满意.这就是决策的综合效益原则. 8.英国管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学家泰罗,法约尔,韦伯等人的观点,提出了十五条组织原则. 9.一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道,要视具体情况而定.一般而言,高层主管一般采用外源渠道.10.大批量生产的企业生产专业化程度较高,产品品种少,主要进行标准化生产,对职工技术要求相对较低,适于采用分权式组织形式. 三.名词解释(每题4分,共16分)1.管理 2.正式组织 3.领导 4.职务轮换 四.简答题(每题6分,共24分)1.管理的性质是什么 2.在管理学中,如何理解组织的含义 3.管理系统理论是怎样对领导方式
27、进行分类的 4.协调组织冲突的对策有哪些 五.论述题(10分) 试合理评价目标管理方法.六.案例分析(10分)保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯.9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人.公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处.其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力.他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定.对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的.办事处发展得
28、很迅速.到1988年,专业人员达到了30名.保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员.保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人.他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式.他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划.职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务.很快,办事处有了约40名专业人员.但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效.办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户.保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支.他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略.在
29、此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量.但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍.在1991年夏天的那个黑暗的星期二,13名专业人员被解雇了.伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力.公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果.问题:1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么 2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论 为什么 3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功 其影响因素有哪些 管理学基础模拟试题参考答案一.单项选择(请选择1个正确答案的字母填入
30、括号内.每题1分,共20分)1.B;2.C;3.A;4.A;5.C;6.C;7.B;8.A;9.A;10.B;11.A;12.B;13.C; 14.B;15.A;16.A;17.B;18.B;19.B;20.B.二.判断题(下列各题有对有错,请指出错误所在并改正.每题2分,共20分)1.结构 改为 部门 2. 法国 改为 德国3. 对4. 科学技术 改为 工作5. 有力的领导控制 改为 积极的自我控制与有力的领导控制相结合6. 科学性 改为 可行性7. 综合效益原则 改为 整体效用原则8.十五条 改为 八条9. 对10.分权式 改为 集权式三.名词解释(每题4分,共16分)1.管理:是管理者为
31、有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识,有组织,不断地进行的协调活动. 2.正式组织:一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系.企业的正式组织中,其成员之间保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点. 3.领导:是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程.4.职务轮换:即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务. 四.简答题(每题6分,共24分)1.管理的性质是什么 (1)管理的二重性,即自然属性和社会属性.这是马克思主义的基本观点.首先,管理是生产社会化引起的
32、,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种监督劳动,具有同社会制度相联系的社会属性.(2)管理的科学性.管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的方法论来分析问题和解决问题.(3)管理的艺术性.艺术性强调的是管理的实践性.它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍.2.在管理学中,如何理解组织的含义 在管理学中,组织的含义可以从静态与动态两方面来理解.静态方面,指组织结构,即反映人,职位,任务以及它们之间的特定关系的网络,也就是组织的框架体系.动态方面,指维护与变革组织结构,以完成组织
33、目标的过程.企业必须根据组织的目标,建立组织结构,并不断地调整组织结构以适应环境的变化.3.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的 管理系统理论将领导方式分为以下类型:(1)专权命令式.即领导人极为专制,对下属缺乏信任,主要用恐吓和惩罚来激励下属,惯于由上而下地下达命令,传递信息,决策权高度集中.(2)温和命令式.即领导者允许下属反映意见和提出要求,允许下属一定的决策权但严加控制.(3)协商式.领导者对下属有较高的信任度.以允许下属参与管理的方式激励他们;注意倾听下属意见,重大决策由领导者裁决,具体事项则由下属安排或协商解决. (4)参与式.即主管领导对下属完全信赖,凡事听取下属意见并酌情采用
34、;鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作;鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定.4.协调组织冲突的对策有哪些 通常,解决组织冲突的对策有以下几种方法:(1)回避.这是解决冲突的最简单的一种方法,即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突.当冲突微不足道时,或当冲突双方情绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突. (2)强制解决.即管理者利用职权强行解决冲突.当你需要对一个事情作出迅速的处理时,或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时,可以采取强制的办法.在强制解决中,往往以牺牲某一方的利益为代价.(3)妥协.即通过要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决.当冲突各方势均
35、力敌时,或当希望就某一问题尽快取得解决办法时,可以采取这种处理方法.(4)树立更高目标.当其中一方靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成更高的目标而统一起来.(5)合作.将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公地讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法.这种方法可以使双方的利益都得到满足,因此从结果来说是最好的选择. 五.论述题(10分) (本答案仅供参考,各要点应展开论述,否则酌情扣分)试合理评价目标管理方法.目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标,实
36、施目标,依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程.目标管理在企业管理实践中的应用,为企业带来良好的经济效益,同时也向企业提出了相应的要求.目标管理制度的优点:(1)目标管理能有效地提高管理的效率.(2)能有助于企业组织机构的改革.(3)能有效地激励职工完成企业目标.(4)能实行有效的监督与控制.目标管理的局限性:(1)目标制定较为困难.(2)目标制定与分解中的职工参与费时,费力.(3)目标成果的考核与奖惩标准很难统一.(4)企业职工素质差异影响目标管理方法的实施.六.案例分析(10分)(本答案仅供参考,只要言之有理且能自圆其说即可)1.保罗的权力主要来自法定权力,部分来自自身影响力,譬如在
37、能力,情感等方面.2.此案例说明了领导的权变理论.因为保罗同样的领导方式,随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果.在纽约和新泽西取得了成功,在达拉斯却失败了.3.保罗在达拉斯没能成功,其影响因素大致有:(1)实现企业目标的方法,未能让员工了解.(2)用人方面欠妥,人员更换频繁. (3)社会环境原因.譬如达拉斯在社会,政治,经济,技术,文化等方面的特殊情况.案例一问题1,保罗作为一位领导者的权力来源是什么 该题涉及的相关知识点主要是领导的权限问题.领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响.影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成.在教材第十章第一节讲述了这方面的知识.同学们在
38、回答问题时容易只从法定权力方面去分析,而忽略自身影响力在领导过程中所起的作用.保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的,法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性.法定权随职务的授予而开始,以职务的免除而终止.它既受法律规章制度的保护,又受法律规章制度的制约.在领导者的权力构成中居主导地位,是领导者开展领导活动的前提和基础.法定权力包括:1,决策权;2,组织权;3,指挥权;4,人事权;5,奖惩权.领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力,即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量,它包括品德,学识,能力和情感等,领导者的自身影响
39、力不能由组织赋予,只能靠领导者自身的素养和努力来取得.问题2,这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论 为什么 该题涉及的相关知识点主要是行为理论和权变理论的不同研究内容.行为理论从领导者的风格和领导应起的作用入手,把领导者的行为划分为不同的领导类型,分析各类领导行为的特点,优缺点并相互比较.权变理论强调领导无固定模式,领导效果因领导者,被领导者和工作环境的不同而不同.本案例更好地说明了领导的权变理论.权变理论认为:领导行为的效果好不好,不仅取决于领导者本人的素质和能力,还取决于许多客观因素,如被领导者的特点,领导的环境等.这一观点可用公式来表示,即:领导=F (领导者,被领导者
40、,环境).因此,在本案例中,当环境,被领导者发生变化时,保罗采用同样的领导方式却有了不同的结果,这正是领导的权变理论在现实中的具体表现.问题3,保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功 其影响因素有哪些 保罗在纽约办事处担任领导时,该办事处的主要业务是审计工作,要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力,他在该办事处采用了鼓励下属人员参与决策制定的管理方式,对长期目标和指标很明确,但具体方法却不明确规定,由于这些从事审计工作的人员整体素质较高,保罗的这种领导方式与他们相适应,因此保罗在纽约取得了成功.而到达拉斯工作后,不仅工作环境发生了改变,工作人员的素质也跟过去不一样,而且工作的业务性
41、质也许发生了变化,但保罗忽略了应针对现实采用适宜的方法,仍采用过去的管理方式,致使在纽约取得成功的策略,而在达拉斯没能成功.这一事例说明领导行为的效果好不好,是诸多因素相互影响,综合作用的结果,没有一种最好的领导行为,一切要以时间,地点,条件为转移.保罗应面对现实,认真分析各方面的情况,采取适宜的领导方式.案例1海尔赛马不相马1995年某月,海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书. 汪华为是刚进集团工作不久的大学生.在集团下属的冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为揭榜明星.领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部.这既是对其
42、已有成绩的肯定,也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台.汪华为作为年轻的大学生,在海尔集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职 丁主任大惑不解.经了解,汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺,他正准备跳槽.仅仅是因为更好的物质待遇吗 事情恐怕并非如此简单.虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理所当然,他可以进厂就担当要职,驾驭别人,而非别人驾驭他.而海尔提出的赛马不相马的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果,人人都有平等竞争的机会,能者上,庸者下;岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫.
43、作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡.另外,海尔有着严格的内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括海尔报;匆忙之间去接电话,忘了将椅子归回原位,也要受到批评.因为公司有一条离开时桌椅归回原位的规定;海尔报开辟了工作研究专栏,工作稍有疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评或表扬,没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列;海豚式升迁,能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力.当另一家用人单位口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书.丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训,与草地浑然一色的橄榄绿让人
44、真正感受到了这些年轻人的活力和朝气.究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间 企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性 海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西:管人,管物,管财,管信息.后三者又都要由人去管理和操作,人是行为的主体,可以说,人的管理是企业管理的核心.因此,现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念.海尔当然也不例外.古人曰:用人不疑,疑人不用,韩愈曰:世有伯乐,然后有千里马.而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下,却明确提出:所谓用人不疑,疑人不用是对市场经济的反动,主张人人是人才,赛马不相马
45、,即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性.海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出:所谓用人不疑,疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放纵自己的理论温床.海尔报上也曾撰写专文讨论此问题.该文指出,通过赛马赛出了人但用了的人不等于不需要监督.封建社会靠道德力量约束人,如忠义,士为知己者死,市场经济则靠法制力量,目前法规还不健全,需要强化监督.市场是变的,人也会变.必要的监督,制约制度对于干部来说,是一种真正的关心和爱护,因为道德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上.无法不可以治国,有章才可成方圆,在市场经济条件下,权利
46、在失去监督的情况下,就意味着腐败.所谓的道德约束,自身修养,素质往往在利益面前低头三尺.但权力的下放并不等于监督制约的放弃.越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要加强监督.总之,只要他们手中有权,有钱,就必须建立监督制约机制.海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行.这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要.在以上人力思路的指导下,海尔建立了系列的赛马规则括三工并存,动
47、态转换,在位监控,届满轮流,海豚式升迁,竞争上岗制度和较完善的激励机制等.张瑞敏的领导风格张瑞敏,一个和新中国同龄的山东莱州人,1984年接管青岛电冰箱总厂,引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术,幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车.经过近15年的发展,今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表,张瑞敏也获得了许多殊荣.1985年,为了提高工人的质量意识,张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱;1998年,张瑞敏逆市场而行,在同行业都降价的情况下,宣布产品涨价 10%.这些都在家电史上被传为佳话.张瑞敏给许多采访记者的印象是,他有着丰富的哲学思维,很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范.关于人力资源开发方面,张瑞敏曾说:给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了.兵随将转,无不可用之人.作为企业领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会.作为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处.每个人都可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛.海尔的系列赛马规则1,在位监控对于在位监控,海尔集团提出两个内容