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1、第三节第三节关键绩效指标（）关键绩效指标（）非系统绩效考核技术存在的问题非系统绩效考核技术存在的问题一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。与企业经营绩效、战略实现联系不大。对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。系统绩效考核技术必要性系统绩效考核技术必要性关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。的，这需要在绩效考核中体现。任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。须寻求解决方法。如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核如何将企业成功、
2、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统中系统绩效考核技术。系统绩效考核技术。思考几个问题思考几个问题企业为什么会取得如此成功？成功的关键企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？是什么？在过去成功的关键要素中，哪些能持续使在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？碍？面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？持续发展的话，其关键因素是什么？内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（）什么是关键绩效指标（）指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略指标体系的
3、构成指标体系的构成指标体系的设计程序指标体系的设计程序指标的应用指标的应用 关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义 关键绩效指标（关键绩效指标（）：是基于企业经营）：是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义：可以从以下三个方面理解其含义：它是用于考核和管理被考核者绩效的可它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；量化的或可行为化的标准体系；体现对组织战略目标有增值作用的绩效体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；指标；通过在上达成的承诺，员工与管理人员通过在上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工
4、作表现和未就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。来发展的沟通。的系统采用，使组织将未来愿景通的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一位或战略单位、每个部门乃至每一个人。个人。基于的绩效考核体系基于的绩效考核体系传统的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的以控制
5、为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的作用指标的作用及构成及构成通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“”），也传递了产生结果的过程（“”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（“”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。关键绩
6、效指标体系与传统绩效考核的区别关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别关键绩效指标（）的特点和价值关键绩效指标（）的特点和价值有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动采取行动 基于对公司战略目标的分解，并随公司基于对公司战略目标的分解，并随公司 战
7、略的演化而被修正战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性在组织横向和纵向保持一致性内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（）什么是关键绩效指标（）指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略指标体系的构成指标体系的构成指标体系的设计程序指标体系的设计程序指标的应用指标的应用 企业发展战略企业发展战略与绩效管理与绩效管理
8、与绩效管理的与绩效管理的关系关系战略规划战略规划经营目标与计划经营目标与计划经营检讨经营检讨前景、任务、价值前景、任务、价值 和侧重点和侧重点3-5年目标和战略年目标和战略年度目标和几个关键行动年度目标和几个关键行动对年度目标和对对年度目标和对 关键行动进行认同关键行动进行认同执行执行绩效监控与检查绩效监控与检查年度诊断年度诊断让整个公司参与进来让整个公司参与进来总重点总重点客户满意度客户满意度员工激励和满意度员工激励和满意度市场份额市场份额财务结果财务结果企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效监控绩效监控考核结果用
9、于考核结果用于分配和激励分配和激励 企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平/战略规划/经营目标与计划/绩效监控/绩效考核/价值分配和人才激励 之间的关系 价价 值值 创创 造造战战 略略 1 1战战 略略 2 2战战 略略 3 3 财财 务务 指指 标标 客客 户户 指指 标标 内内 部部 流流 程程 指指 标标学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标前 置 前 置 指指 标标 6 6指指 标标 1 1指指 标标 2 2指指 标标 4 4指指 标标 3 3指指 标标 5 5指指 标标 7 7通通 过过 一一 步步 一一 步步 地地、逻、逻 辑辑 的的“因因 果果”推推 导导，将将 经经 营营
10、 战战 略略 转转 化化 为为 可可 操操 作作 的的 行行 动动 目目 标标。指标与企业绩效改进系统指标与企业绩效改进系统企业绩效改进的战略分析企业绩效改进的战略分析指标的因果关系指标的因果关系 战略是一组因与果的假设。这种因果战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用关系可以用“如果那么如果那么”来表述。如来表述。如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会如果按时交货率得到改善，那
11、么客户忠诚度会提高。提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。改善。产品产品质量质量 和服务和服务 按时按时交货率交货率 增加增加 客户客户 忠诚度忠诚度 资产资产回报率回报率 员员 工工 技能技能 指标形成与战略实现指标形成与战略实现 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评
12、价企业战略的达成情况。所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规指标常规指标改进指标改进指标经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略
13、分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映企业和部门管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用衡量的关键重要作用，又难以用衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。上级管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进指标密切相关的一组或若干组行为指标
14、密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进指要项及工作标准组成，是为改进指标状况服务的。确定行为指标时，标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进指标相关的行为模块要考虑与改进指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后评者的直接主管与被考评者沟通后确定。确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标指标指标
15、管理要项管理要项指标指标管理要项管理要项指标指标行为指标行为指标经营目标、绩效计划与各类指标之间的关系经营目标、绩效计划与各类指标之间的关系 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：面：（1）战略性财务指标与非财务指标，体现企业战略目标的）战略性财务指标与非财务指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务指标和非财务指标的年营管理的目标和计划都要以战略性财务指标和非财务指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标
16、。度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对指标）指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板短板”，发现经营状况，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，指标体系又是企业战略与计与战略及年度计划的偏差。因此，指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。划偏差的预警系统。（3）改进指标与行为指标，改进指标往往以企业或部门、团）改进指标与行为指标，改进指标往往以企业或部门、团队
17、为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进指标改善的前提，只有为或工作质量状况的标准，是影响改进指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进指标才能得到改进。行为指标改善了，所谓改进指标才能得到改进。（4）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用衡量的关键管理领域和活公司目标有重要作用，暂时又难以用衡量的关键管
18、理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类指标之间的关系详见上图所示。经营目标、绩效计划与各类指标之间的关系详见上图所示。关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标与绩效管理之间的关系绩效管理是企业的核心管理工作，应立足绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于；为企业绩效管理提供基础性数据。于；为企业绩效管理提供基础性数据。具体来说是为绩效管理的价值评价系统和具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。改进系统提供客观、公正的数据。注意两个问题：
19、注意两个问题：1、任职者是否能够控制指标的结果；、任职者是否能够控制指标的结果；2、指标的内涵可能因职位不同而不同。、指标的内涵可能因职位不同而不同。建立体系的意义建立体系的意义（1）有利于企业创建以责任成果为导向的企业管）有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。与提升企业整体核心竞争力。（2）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。的长足发展。（
20、3）可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，）可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。成果明确。（4）使不同功能领域的员工相互合作，集中在共）使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。同成果上。（5）建立激励与约束员工行为的管理系统，为企）建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。建立体系的规则建立体系的规则体现企业的发展战略与成功的关键要点体现企业的发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任强调市场标准与最终成果责任强调各部门的连带责任强调各部门的连带责任主线明确，重点突出，简洁实
21、用主线明确，重点突出，简洁实用内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（）什么是关键绩效指标（）指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略指标体系的构成指标体系的构成指标体系的设计程序指标体系的设计程序指标的应用指标的应用 指标体系的构成指标体系的构成由以下几个层次构成：由以下几个层次构成：一是公司级关键绩效指标一是公司级关键绩效指标二是部门级关键绩效指标二是部门级关键绩效指标三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标（或子部门）的业绩衡量指标公司级关键绩效指标最为关键，公司级关键绩效指标最为关键，为什么？为什么？公司指标体系
22、的构成（部分）公司指标体系的构成（部分）关键绩效指标应基于对公司战略目标的分关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素。解，并反映关键绩效驱动因素。投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才 关键绩效指标分类关键绩效指标分类（另：还可划分为：数量、质量、成（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）本和时限类型）对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成。对于营运
23、类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成。公司年公司年度计划度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解分解-目标组成和设定示意目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部+财务费用销售费用+地区2销售收入预测生产成本+年度经营目标具体工作计划 衡量公司价值的标准变为以投资衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心。资本回报率和自由现金流为核心。衡量标准衡量标准衡量目的衡量目的销售收入销售收入企业规模企业规模利润利润盈利能力盈利能力投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流资产盈利效率资产盈利效率
24、以现金回报股东的能力以现金回报股东的能力由追求规模转由追求规模转为追求效益为追求效益由追求规模转为创造效益的由追求规模转为创造效益的效率效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利考虑投资者实际可支配的利润润考虑经营活动的竞争力考虑经营活动的竞争力选择有限的典型财务类指标生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与税前 利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指
25、标上的选择完 全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员选择财务类指标时应考虑的问题选择财务类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果；反映岗位独特的工作成果；尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个；多，一般不超过六个；特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性；特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性；可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性。的个人局限性。选择
26、营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指不一定每个岗位的合同都有组织类指标；标；党务工作岗位及人事管理岗位通常承党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标。担较丰富的组织类指标。选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题确定关键绩效指标的原则：原则确定关键绩效指标的原则：原则明确的（明确的（)可衡量性可衡量性 ()可实现性可实现性 ()现实的现实的()有时间限制性有时间限制性()关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作绩效汇报系统组织机构与岗位
27、分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键绩效指标的设计来源关键绩效指标的设计来源举例举例某公司关键业绩指标体系某公司关键业绩指标体系总监总监市场总监市场总监生产总监生产总监研发总监研发总监 财务总监财务总监中心经理中心经理营销中心经理营销中心经理生产中心经理生产中心经理部门经理部门经理市场部经理市场部经理产供部经理产供部经理人力资源部经理人力资源部经理法务部经理法务部经理科研部经理科研部经理 财务部经理财务部经理 行政部经理行政部经理 品管部经理品管部经理销售额销售额 生产成本生产成本销售销售费用费用管理管理费用费
28、用市场市场份额份额计划计划制定制定准确准确客户满意度客户满意度内部满内部满意度意度财务类财务类业务类业务类客户类客户类质量质量达标达标数量数量达标达标内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（）什么是关键绩效指标（）指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略指标体系的构成指标体系的构成指标体系的设计程序指标体系的设计程序指标的应用指标的应用 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系：核，我们都期望得到这样一种指标体系：能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了
29、绩效指标和标准；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。按照这样的指标体系标准，我们可以按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。系的绩效考核体系。基于的绩效考核指标体系设计程序基于的绩效考核指标体系设计程序1、确定组织内各个层次的工作产出、确定组织内各个层次的工作产出（1）确定工作
30、产出的基本原则）确定工作产出的基本原则增值产出原则增值产出原则客户导向原则（内部和外部）客户导向原则（内部和外部）结果优先原则结果优先原则设定权重原则设定权重原则（2）绘制客户关系示意图，明确工作）绘制客户关系示意图，明确工作产出。产出。客户关系示意图就是通过图示的方客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。客户的工作产出。举例举例销售秘书的客户关系示意图销售秘书的客户关系示意图差旅安排、会议后差旅安排、会议后勤、其他日常服务勤、其他日常服务起草日常信件、通知等，起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传录入、打印文件、收发传真
31、、信件、接待来客真、信件、接待来客秘书经理业务人员财务部财务所需数据财务所需数据相应票据相应票据 客户关系示意图的方法不仅适用于客户关系示意图的方法不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。适用于对团队的工作产出进行分析。举例举例圣诞节礼品小组的客户关系示意图圣诞节礼品小组的客户关系示意图礼品小组营销部经理生产厂家财务部最终客户专卖店销售额销售额利润利润促销方案促销方案礼品礼品贺卡贺卡销售数据销售数据相关票据相关票据礼品设计方案礼品设计方案礼品需求量礼品需求量供货供货产品与价格信息产品与价格信息促销活动促销活动特殊问题解答特殊问题
32、解答的主要四种类型：数量、质量、成本和时限。的主要四种类型：数量、质量、成本和时限。通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：（1 1）通常在考核产出时，我们关心什么？）通常在考核产出时，我们关心什么？（2 2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？成本和时限？（3 3）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。有就把他们列出来。（4 4）如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁）如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得
33、好不好呢？能描述一下可以考核该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的好事什么状态吗？有哪些关键的衡工作成果完成的好事什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？量要素？2、考核指标的建立、考核指标的建立设定关键绩效指标的原则设定关键绩效指标的原则()原原则则正确做法正确做法错误错误做法做法具体的切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长现实的可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模
34、糊的时间概念 3、针对不同绩效考核指标，设定相应的考核标准（1）指标与标准）指标与标准（2）基本标准与卓越标准）基本标准与卓越标准（3）对绩效表现的追踪）对绩效表现的追踪 4、审核关键绩效指标（1）工作产出是否为最终产品？）工作产出是否为最终产品？（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？（3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？果是否能取得一致？（4）这些指标的总和是否可以解释被考核者）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指
35、标？）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？（6）是否留下超越标准的空间？）是否留下超越标准的空间？（7）跟踪和监控这些只是否可以操作？）跟踪和监控这些只是否可以操作？内容提纲内容提纲什么是关键绩效指标（）什么是关键绩效指标（）指标体系、绩效管理与组织战略指标体系、绩效管理与组织战略指标体系的构成指标体系的构成指标体系的设计程序指标体系的设计程序指标的应用指标的应用 运用考核中的问题运用考核中的问题确定经营管理目标、计划与指标的确定经营管理目标、计划与指标的确定确定考核考核:进行经营检讨进行经营检讨改进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控指标的应用指标的应用指标的应用指标的应用运用考核中的问题运
36、用考核中的问题1、设定指标存在的问题与解决方法（1）错误的增值（2）工作的产出项目过多（3）绩效指标无法被证明和考核（4）考核指标不够全面（5）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多（6）绩效标准缺乏超越的空间2 2、引入考核的常见问题、引入考核的常见问题 （1 1）绩效考核结果并不总是很清晰）绩效考核结果并不总是很清晰 （2 2）不知道该如何衡量比较困难）不知道该如何衡量比较困难 （3 3）对团队的绩效考核）对团队的绩效考核 （4 4）对指标体系审核的缺失，导致指标和）对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性。标准与组织目标的不一致性。运用考核中的问题运用考核中的问题确定经营管理目标
37、、计划确定经营管理目标、计划与指标的确定与指标的确定考核考核:进行经营检讨进行经营检讨改进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控指标的应用指标的应用指标的应用指标的应用：案例案例1:1:某工程公司的战略规划与指标的确定某工程公司的战略规划与指标的确定企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命 （或组织（或组织定位）定位）3 3年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素（）（）财务性财务性非财务性非财务性企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落
38、核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：个以上覆盖人口：万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度开发达标率人才储备案例2:某软件公司的战略规划与指标的确定发发展展思思路路：获获取取更更多多的的发发展展机机会会和和人人才才财财务务目目标标：收收入入的的增增长长与与收收入入结结
39、构构的的改改善善客客户户目目标标：取取得得客客户户对对公公司司和和产产品品的的认认可。可。技技术术目目标标：掌掌握握最最新新技技术术，开开发发自自有有技技术术员员工工目目标标：人人才才队队伍伍的的形形成成与与稳稳定定及及人人才才素素质质的提高的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品目标：产品目标：完善产品质完善产品质量，促进产量，促进产品的更新换品的更新换代。代。若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式 财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与
40、稳定及人才素质的提高指标销售额利润投资回报率成本利润率净资产保值增值率新客户销售增长率省外市场销 售比率新产品销售 比率研发销售比新技术收益 率员工流失率员工满意度运用考核中的问题运用考核中的问题确定经营管理目标、计划与指标的确确定经营管理目标、计划与指标的确定定考核考核:进行经营检讨进行经营检讨改进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控指标的应用指标的应用指标的应用指标的应用指标责任的落实是绩效管理与考核的核心指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效考核绩效考核绩效考
41、核绩效考核辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划落实计划落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人 企业的经营管理目标与计划通过指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考企业的经营管理目标与计划通过指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示
42、。属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。经济利润树产品产量产品产量单位产品价格单位产品价格直接材料直接材料直接人工直接人工制造间接费用制造间接费用分配与库存分配与库存总销售收入总销售收入折扣折扣应收帐款应收帐款存货存货预付支出预付支出应付帐款应付帐款应付税款应付税款其他当期负债其他当期负债当期负债当期负债当期资产当期资产商品销售成本商品销售成本净销售收入净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本E递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本有效税率RD营业利润净资产收益资本费用经济利润实际计划的偏差经营检讨：通过对经营过程中的指标的监控，找出企业指标的实经营检讨：通过对经营过程中的指标的监控，找出企
43、业指标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。并落实到企业及各个部门计划与考核中。某企业某企业2001年年1-6销售收入完成情况销售收入完成情况下属企业（下属企业（A）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）下属企业（下属企业（B）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）问题点问题点问题企问题企业业正常正常企业企业问题点问题点案例分析：案例分析：策略重点与成功策略重点与成功关键关键部部门门部部门门部门部门提高经营安全度提高经营安全度1-1-资产
44、负债比率资产负债比率2-2-速动比率速动比率财财务务部部1-1-货款回收率货款回收率2-2-成品周转率成品周转率市市场场部部1-1-原料周转率原料周转率2-2-备品周转率备品周转率3-3-在制品周转率在制品周转率生生产产部部降低产品成本管降低产品成本管理理1-1-采购价格指数采购价格指数采采购购1-1-生产效率生产效率2-2-原料耗损率原料耗损率3-3-设备利用率设备利用率生生产产部部1-1-设计损失率设计损失率技技术术部部加强质量管理加强质量管理1-1-交货一次合格率交货一次合格率采采购购1-1-成品一次合格率成品一次合格率生产生产部部1-1-设计错误再发生率设计错误再发生率技术部技术部扩大
45、市场份额扩大市场份额1-1-销售增长率；销售增长率；2-2-市场市场占有率；占有率；3-3-品牌认识度品牌认识度市市场部场部提高客户服务水提高客户服务水平平1-1-投诉处理率；投诉处理率；2-2-客户客户回访率；回访率；3-3-客户档案完客户档案完整率整率市市场场部部1-1-内部服务满内部服务满意度意度各各部部门门 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板短板”中分辨出重要事项或问题，中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或找出形成问题或“短板短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，
46、并纳入下一期经营目标和计划中去。题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些指标能反映化或改善的指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。运用考核中的问题运用考核中的问题确定经营管理目标、计划与指标的确定确定经营管理目标、计划与指标的确定考核：进行经营检讨考核：进行经营检讨改
47、进绩效改进绩效进行绩效监控进行绩效监控指标的应用指标的应用指标的应用指标的应用 年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下一年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下一年度经营目标与计划中与指标中。这是企业持续绩效改进的前提。年度经营目标与计划中与指标中。这是企业持续绩效改进的前提。企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。
48、经营绩效的目的。员工任职资格要求员工任职资格要求行为能力行为能力素质要求素质要求知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣战略目标战略目标财务目标财务目标非财务目标非财务目标客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本组织目标组织目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价过程程说明明过程程负责人人绩效衡量指效衡量指标与改与改进计划划财务指指标目目标当前当前状况状况非非财务指指标目目标当
49、前当前状况状况根本原因根本原因行行动进展更展更新新时间制制造造单位制位制造成本造成本固定固定成本成本10.0010.0014.7414.74 资产可利可利用率用率设备损坏坏数量数量/天天85%85%3 363%63%8 8缺乏缺乏标准准的的维修操修操作作采用全采用全欧洲欧洲维修技巧修技巧方面的方面的“最佳最佳实践践”维修修成本成本 2.002.004.014.01资产利用利用率率维修修时间表的可靠表的可靠度度90%90%95%95%69%69%45%45%缺乏缺乏标准准的的维修操修操作作采用全采用全欧洲欧洲维修技巧修技巧方面的方面的“最佳最佳实践践”变动成本成本25.0025.0028.702
50、8.70过程利用程利用率率核心成本核心成本百分比百分比员工生工生产率率80%80%80%80%90%90%75%75%60%60%74%74%缺乏缺乏标准准程序和程序和时间表来减表来减员工用于工用于提高技能提高技能所需花所需花费的的时间采用广采用广泛使用泛使用的的维修修实践并践并通通过培培训提高提高技能技能 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板短板”后，就后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。如下图所示。运