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1、 TaoLue关关键键绩绩效效指指标标(K KP PI I)的的设设计计 TaoLue知知 识识 产产 权权 声声 明明 本 资 料 知 识 产 权 为 北北 京京 人人 本本 韬韬 略略 咨咨 询询 中中 心心 所 有。未 经 所 有 者 书 面 许 可，使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制、抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容。本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用，使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用、传 播、交 易，或 用 做 其 他 商 业 用 途。TaoLueK P I K P I 的
2、的 概概 念念什什 么么 是是 K P I？KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。KPI考核有助于企业战略的实现。TaoLueK P I K P I 与与 传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 联联 系系 与与
3、 区区 别别联联 系系 与与 区区 别别企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果。财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较，容 易 考 核 评 价。按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果。如 K P I 中 可 选 用 E V A（经 济 增 加 值）评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值。K P I 应 尽 量 简 化，构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合。提 高 K P I 考 核 的 操 作 性。不 仅 考 核 最 终 结 果，而 且 考 核 关 键 流 程。传
4、统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程。TaoLue传传 统统 财财 务务 指指 标标 体体 系系 的的 导导 向向 性性传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 导导 向向 性性成 长 导 向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收 益 导 向投资收益率销售利润率效 率 导 向劳动生产率存货周转率财 务 安 全 导 向资产负债率应收帐款平均回收期哪哪 些些 指指 标标 的的 导导 向向 性性 有有 利利 于于 潜潜 力力 的的 增增 长长？财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。哪哪 些些 财财 务务 指指 标标 是是 体体
5、现现 战战 略略 的的？成长导向能体现战略如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。传统的财务指标的导向性不能传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现完全支持企业战略的实现财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系 TaoLue主主 要要 财财 务务 绩绩 效效 指指 标标收益性收益性偿债性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入 销售收入总资产 =销售利润率 总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率 =净利润总资产（4）资产负债比 =总负债总资产（5）流动比率 =流动资产流动负债（6）速动比率 =流动资
6、产 存货流动负债 TaoLue（7）存货周转率 =产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期 =应收账款平均余额销售收入 360（天）（9）总资产周转率 =销售收入总资产（11）人均附加值 =纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入 =销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率 =本期销售收入 上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率 =本期净利润 上期净利润上期净利润 效率性效率性 成长性成长性 TaoLue传传 统统 财财 务务 指指 标标 体体 系系 的的 局局 限限 性性传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 局局 限限 性性只 反 映 短 期 绩 效，不 反
7、映 长 期 绩 效只 反 映 过 去 绩 效，不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果，不 反 映 关 键 过 程只 度 量 产 出 绩 效，不 度 量 绩 效 驱 动 因 素只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效，而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为 TaoLue关关 于于 财财 务务 指指 标标 局局 限限 性性 的的 案案 例例Xerox 公司公司由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为
8、公司的主要利润来源；Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。过过 去去 企企 业业 的的“承承 包包 制制”仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况；结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。TaoLue体体 现现 战战 略略 的的 财财 务务 指指 标标市场市场产品产品
9、老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的应确定的KPI关键绩效指标：关键绩效指标：目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 TaoLue高 低预预 计计 的的 增增 长长 率率低 高公公 司司 实实 力力问号现金牛吉星瘦狗波波 士士 顿顿 咨咨 询询 集集 团团 矩矩 阵阵KPI体系：体系：问号产品问号产品资本投资效率获得新客户吉星产品吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金牛产品现金流销售收入 TaoLue怎怎 么么 建建 立立 K P
10、I 考考 核核 体体 系系明明 确确 K P I 的的 导导 向向 （理清以下问题）我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构 TaoLue案案 例例：华：华 为为 公公 司司 的的 公公 司司 级级 K P I华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一，其 公 司 级 K P I
11、 为：组 织 增 幅 销 售 收 入 及 增 长 率人 均 创 利 人 均 净 利 润成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率顾 客 满 意 顾 客 满 意 度 TaoLue具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点华为的客户价值创造网络和管理重点 TaoLueK P I 的的 选选
12、择择 标标 准准K P I 的的 标标 准准指 标 的 重 要 性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指 标 的 可 操 作 性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指 标 的 敏 感 性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指 标 的 职 位 可 控 性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。TaoLue员员 工工 K P I 的的 确确 定定 过过 程
13、程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系体系NY 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素关键因素。根据这些关键因素找出该职位的KPI。确定各个指标的权重和评分标准。与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。TaoLue价价 值值 创创 造造 树树职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献 TaoLue建建 立立 K P I 体体 系系 的的 两两 条条 主主 线线按按 组组 织织 结结 构构 分分 解解“目标-手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸按按 主主
14、要要 流流 程程 分分 解解连带责任方法“下道工序就是顾客”实实 现现 二二 者者 的的 有有 效效 结结 合合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标 TaoLueKPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源部门业绩年报告质量软指标10%优秀：10分良好：8分一般：6分差：0分由取评价分数的平均值1）人力资源年终总结报告2）次年人力资源战略规划报告3）管理制度结构设计报告4）培训工作报告工作态度年积极、细致、亲和、原则性软指标10%同上直接上级/平级经理/下属三方联合评价，
15、工作能力年攻坚能力、协调能力、沟通能力、开拓能力、规划能力、领导能力软指标10%三方按以上评分标准为每项能力打分，单项平均分加和后取平均值同上公司业绩年-70%同利润部门同级管理人员财务部门出示公司年度整体业绩奖金计算标准：如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍，即高出普通年底双薪的0.5倍；在职务上可做升任副总裁的提拔；如总分值达到7085分，年终奖金为月工资的1倍，即普通年底双薪；如总分值达到6070分，年终奖金为月工资的0.5倍；直接上级可考虑内部人事调整，任命新人力资源经理；如总分值低于60分，没有奖金，直接上级可考虑解聘。非利润部门考核示例人力资源部经理KPI指标与报酬
16、TaoLue平平 衡衡 记记 分分 卡卡(The Balanced Scorecard)基于财务指标的局限性，美国学者Robert S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系平平 衡衡 记记 分分 卡卡 提提 出出 的的 背背 景景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一
17、转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 TaoLue平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 结结 构构平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 结结 构构产 出（财 务）方 面：如 资 本 报 酬 率、现 金 流、项 目 盈 利 性 等 指 标。学 习 与 成 长 方 面：从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况：可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例、提 高 指 数、雇 员 建 议 数、雇 员 人 均 收 益 等 指 标。顾 客 方 面：如 顾 客 满 意 度 指 数、市 场 份 额、价 格 指 数、顾 客 排 名 调
18、 查 等 指 标。内 部 业 务 过 程 方 面：如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数、投 标 成 功 率、返 工、安 全 事 件 指 数、项 目 业 绩 指 数 等 指 标。平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出（上 期 的 结 果），另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力（下 期 的 预 测）；再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数，充 分 把 公 司 的 长 期 战 略 与 公 司 的 短 期 行 动 联 系 起 来，把 远 景 目 标 转 化 为 一 套 系 统
19、 的 业 绩 考 评 指 标。TaoLue平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 落落 实实平 衡 记 分 卡 的 落 实目 的（将战略计划与发展目标具体化）衡量要素（分解为四个方面的衡量要素）度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于“平 衡”与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。TaoLue财务方面财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面
20、内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命使命与与战略战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 TaoLue平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 应应 用用平衡记分卡平衡记分卡测评法测评法说明远景说明远景q 阐明远景q达成共识业务规划业务规划q设定目标q使战略新举措 保持一致q分配资源q建立标杆沟通与联系沟通与联系q沟通与教育q设定目标q把报酬与绩效 测评指标联系 起来反馈与学习反馈与学习q明确对远景的 共识q提供战略反馈q促进战略考察
21、 与学习 TaoLue案案 例例：平平 衡衡 记记 分分 卡卡 示示 例例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标q超过需要的服务q顾客满意度q持续的改进q雇员质量q股东预期战 略 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度财务 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新顾客 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理内部 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力增长 TaoLue如如 何何 建建 立立 平平 衡衡 记记 分分 卡卡按以下步骤：按以下步骤：准备：机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元座谈经营单元的每
22、位高级管理人员一般的为612名经理人员，将得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略的文件经理讨论会：第一回合开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会有什么不同？”座谈：第二回合讨论试验性的平衡记分卡 TaoLue如如 何何 建建 立立 平平 衡衡 记记 分分 卡卡（续）（续）经理讨论会：第二回合第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验
23、性质的记分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查 TaoLue事事 业业 记记 分分 卡卡 的的 一一 个个 应应 用用角度实现预期的战略目标财务财务对XX的股东而言顾客顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值 追求经济价值增值
24、的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力 TaoLue怎怎 么么 运运 作作 K P I 考考 核核 体体 系系绩效考核与报酬体系挂钩绩效考核与报酬体系挂钩收益分享(Gain Sharing)降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存
25、货周转率收益分享利润分享 TaoLue案例：华为公司华为电气事业部的分配办法案例：华为公司华为电气事业部的分配办法KPI考核指标虚拟利润顾客满意度虚拟利润收入分配办法虚拟利润=工资总额 +（增提的研发费+增提的折旧费）（1-所得税率）+净利润 资本成本华为电气劳动所得=K 虚拟利润 TaoLue怎怎 么么 运运 作作 K P I 考考 核核 体体 系系（续）（续）中期述职制度中期述职制度管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制微软公司的中期述职制度“铁篦子”简化原则简化原则“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”目标管理与目标管理与PDCA运用目标管理PDCA（计划、执行、检查、实施）T
26、aoLue案例：微软公司的中期述职制度（模版）案例：微软公司的中期述职制度（模版）微软公司中期述职内容1.总经理记分卡2.收入增长分析3.上半年结果4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度5.策略与措施-商用 WINDOWS6.策略与措施-LOB7.策略与措施-知识管理8.策略与措施-在线业务9.本财年预测10.附录 TaoLue1.总经理记分卡总经理记分卡1.组织结构组织结构总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）组织结构组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）3个最重要的问题及解决措施半年人员变动情况（低于7%或
27、高于15%，组织是不健康的）TaoLue2.不足不足/成绩成绩3.市场数据市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）经济指标（汇率，实际汇率，通胀率）市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）市场份额普及程度新主导产品企业导入率关键测评指标：收入及其增长竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争比较）TaoLue4.总经理记分卡总经理记分卡主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑战目标，增长率）策略计划
28、顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质量，技术支持）组织健康指数5.意见反馈意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。TaoLue2.收入增长分析收入增长分析6.用户细分图用户细分图企业，中小企业，学术机构大学学生，家庭，7.策略计划：增加每台策略计划：增加每台PC收入收入按客户，按渠道，反盗版8.企业用户企业用户企业深度（规模）企业广度（数量）9.中小企业用户中小企业用户家用和零售家用和零售不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳实践10.如何增长（重要！如何增长（重要！18个
29、月预测）个月预测）列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用户群/产品的增长率 TaoLue3.上半年结果上半年结果11.收入情况收入情况与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异按产品线统计12.上半年损益表上半年损益表净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率按利润中心统计 TaoLue4.策略与措施策略与措施-用户用户/合作伙伴满意度合作伙伴满意度13.用户用户/合作伙伴满意度合作伙伴满意度企业用户满意度指标合作伙伴满意度指标部门满意度培训社区开发满意度按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施14.用户系统
30、用户系统/社区开发社区开发15.产品支持服务部记分卡产品支持服务部记分卡取得同行业中最高的用户/合作伙伴满意度使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一执行定义清晰的服务支持流程的一贯性吸引、发展、留住行业顶尖人才降低服务费用率通过促进顾客反馈改进产品16.管理顾问服务部管理顾问服务部 TaoLue5.策略与措施策略与措施-商用商用WINDOWS17.操作系统市场操作系统市场OEM交货服务器操作系统市场前6位OEM商 18.策略计划策略计划-商用商用WINDOWS不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践 TaoLue6.策略与措施策略与措施-LOB19.策略计划策略计划-LOB不足/成
31、绩关键心得主要竞争对手最佳实践企业客户规模企业客户数量主要竞争对手小结LOB市场焦点 TaoLue7.策略与措施策略与措施-知识管理知识管理20.策略计划策略计划-知识管理知识管理不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践合作伙伴 8.8.策略与措施策略与措施-在线业务在线业务/网络服务部网络服务部 21.在线业务在线业务/网络服务部网络服务部竞争小结：MSN vs Yahoo vs AOL关键客户的赢得/丢失 22.消费和商业部损益表消费和商业部损益表贡献毛利平均人数 TaoLue9.本财年预测本财年预测23.本财年收入预测汇总本财年收入预测汇总按 产品线预测收入按期间分布24.本财年预测损益表本财年预测损益表按利润中心分列按渠道分列按部门预测人均成本25.本财年资源需求（重要！）本财年资源需求（重要！）费用支出需求人员增加需求 TaoLue10.附录附录26.12月销售收入汇总月销售收入汇总27.销售情况销售情况28.行销情况行销情况29.资本性支出资本性支出30.中小企业用户部成本中小企业用户部成本31.产品支持服务部成本产品支持服务部成本32.管理咨询服务部成本管理咨询服务部成本33.行政管理部成本行政管理部成本34.消费和商业部成本消费和商业部成本35.OEM部成本部成本36.公共费用公共费用 TaoLueTHANKS！