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1、第一节第一节 计划与计划工作计划与计划工作1.1.限定因素原理（限定因素原理（Bottle NeckBottle Neck）限限定定因因素素是是指指妨妨碍碍目目标标得得以以实实现现的的因因素素。在在其其它它因因素素不不变变的的情情况况下下，抓抓住住这这些些因因素素，就就能实现期望的目标。能实现期望的目标。限限定定因因素素原原理理是是指指在在计计划划工工作作中中，越越是是能能够够了了解解和和找找到到对对达达到到所所要要求求目目标标起起限限制制性性和和决决定定性性作作用用的的因因素素，就就越越是是能能准准确确地地、客客观观地地选选择可行的方案。择可行的方案。限限定定因因素素原原理理是是决决策策的的
2、精精髓髓。决决策策的的关关键键就就是是解解决决抉抉择择方方案案所所提提出出的的问问题题，即即尽尽可可能能地地找出和解决限定性的或策略性的因素。找出和解决限定性的或策略性的因素。2.2.许诺原理许诺原理 关关于于合合理理的的计计划划期期限限的的确确定定问问题题体体现现在在许许诺诺原原理理上上。许许诺诺原原理理是是指指任任何何一一项项计计划划都都是是对对完完成成某某项项工工作作所所做做出出的的许许诺诺，许许诺诺越越大大，所所需需的的时时间间越越长长，因因而而实现目标的可能性就越小。实现目标的可能性就越小。计计划划工工作作期期限限的的长长短短需需要要根根据据所所承承担担任任务务的的多多少少而而定定，
3、一一般般来来说说，承承担担者者的的任任务务越越多多，计计划划工工作作的的期期限限就就越越长长，反反之之就就会会缩缩短短。因因此此，必必须须合合理理确确定定计计划的期限。划的期限。思考与讨论：如何确定计划的期限？思考与讨论：如何确定计划的期限？影响计划期限的因素影响计划期限的因素行业因素（四种环境类型行业因素（四种环境类型P276）企业所面临的特定环境：竞争、技企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求术与需求在典型的情形下，组织层次的位置在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往往越短。越低，目标的时间跨度往往越短。组织生命周期组织生命周期第一节第一节 计划与计划工作计划与计划工作3.3
4、.灵活性原理灵活性原理 灵灵活活性性原原理理是是指指计计划划工工作作中中体体现现的的灵灵活活性性越越大大，则则由由于于未未来来意意外外事事件件引引起起的的损损失失的的危险性就越小。危险性就越小。灵灵活活性性原原理理是是指指制制定定计计划划时时要要有有灵灵活活性性，即即留留有有余余地地。对对于于主主管管人人员员来来说说，灵灵活活性性原原理理是是计计划划工工作作中中最最主主要要的的原原理理。当当承承担担的的任任务务重重、目目标标期期限限长长的的情情况况下下，灵灵活活性性便便显显示示出出它它的的作作用用。当当然然，灵灵活活性性只只是是在在一一定定程程度度内内是是可可能能的的。在在国国外外，现现在在也
5、也多多强强调调实实行行所所谓的谓的“弹性计划弹性计划”，即能适应变化的计划。，即能适应变化的计划。第一节第一节 计划与计划工作计划与计划工作4.改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。重新制定计划就越重要。计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作必要使计划的实施，必要时可根据当时的实际情况作必要的检查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，的检
6、查和修订。改变航道原理与灵活性原理不同，灵灵活性原理是使计划本身具有适应性，活性原理是使计划本身具有适应性，而而改变航道原理改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。是使计划执行过程具有应变能力。为此，计划工作者为此，计划工作者应经常地检查计划，重新制定计划，以此达到预期的应经常地检查计划，重新制定计划，以此达到预期的目标。目标。改变航道原理与灵活性原理的区别：改变航道原理与灵活性原理的区别：五、五、计划编制过程计划编制过程机会分析机会分析确定目标确定目标认清现在认清现在研究过去研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件预测并有效地确定计划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划拟定和选择可行的
7、行动计划制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算，用预算使计划数字化制定预算，用预算使计划数字化机会分析机会分析依据：市场、竞争、依据：市场、竞争、顾客，组织优劣势顾客，组织优劣势确定目标确定目标向何处发展、完成向何处发展、完成什么、何时完成等什么、何时完成等认清现在认清现在研究过去研究过去预测、确定前提条件预测、确定前提条件外部环境外部环境内部条件内部条件拟定和选择可行的拟定和选择可行的行动方案行动方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划（辅助）（辅助）制定预算制定预算用预算使计划用预算使计划数字化数字化思考：计划过程有价值吗？思考：计划过程有价值吗？v迫使管理者
8、认真思考做什迫使管理者认真思考做什么与怎么做么与怎么做v使组织的活动具有连续性使组织的活动具有连续性第一节第一节 计划与计划工作计划与计划工作六、目标管理（六、目标管理（Management Management By ObjectivesBy Objectives）（一）目标的概念、作用和如何确定目标（一）目标的概念、作用和如何确定目标 1 1目目标标的的概概念念：是是指指组组织织在在一一定定时时期期内内的的成成果果指指标标，表表明明一一组组织织存存在在的的作作用用和和意义，反映组织的目的与任务。意义，反映组织的目的与任务。2 2目标的作用目标的作用（1 1）为管理工作指明方向；）为管理工作
9、指明方向；（2 2）激励作用；）激励作用；（3 3）凝聚作用；）凝聚作用；（4 4）考核标准。）考核标准。(二二)目标管理的产生和发展目标管理的产生和发展目标管理目标管理(Management by Objectives(Management by Objectives 简称简称MBO)MBO)由美国著名的管理专家德鲁克在由美国著名的管理专家德鲁克在19541954年发表的年发表的管理实践管理实践中提出来的一种管理方法。我国于中提出来的一种管理方法。我国于8080年代年代初引进。初引进。1.1.目标管理产生的背景目标管理产生的背景 1)401)40年代后期，科技和经济的发展，组织内部分工年代后
10、期，科技和经济的发展，组织内部分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和唯我思想得以滋长，各部门相互之间各行其是位主义和唯我思想得以滋长，各部门相互之间各行其是互不往来，组织整体协调性被忽视。因此互不往来，组织整体协调性被忽视。因此,如何在分工如何在分工日益专业化的情况下日益专业化的情况下,保持各项工作之间的协调性便成保持各项工作之间的协调性便成为当时突出的问题为当时突出的问题.2)2)由于当时占主导地位的科学管理思想比较强调理由于当时占主导地位的科学管理思想比较强调理性而忽视人性，强调命令下属如何做，而不考虑下属的性而忽视人性
11、，强调命令下属如何做，而不考虑下属的思想状况和需求，实行的是思想状况和需求，实行的是“命令式管理命令式管理”，造成上下，造成上下之间的对立之间的对立,工作处于被动。梅约的工作处于被动。梅约的“霍桑试验霍桑试验”提出提出要实现有效管理，不仅要重视理性管理，也要重视人性要实现有效管理，不仅要重视理性管理，也要重视人性管理。管理。（1 1）目目标标管管理理在在实实践践应应用用过过程程中中不不断断发发展展，美美国国著著名名经经营营顾顾问问西西勒勒的的根根据据结结果果的的管管理理与与美美国国企企业业的的广广泛泛应应用用，日日本本企企业业的的积积极极引引进，并取得了巨大的成功；进，并取得了巨大的成功；（2
12、 2）Y Y理理论论对对目目标标管管理理的的贡贡献献，更更加加强强调调人人的的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；作用，发挥潜能，自我控制，实现目标；（3 3）美美国国哈哈佛佛大大学学管管理理专专家家莱莱文文森森于于19701970年年发发表表根根据据谁谁的的目目标标进进行行管管理理，强强调调了了目目标标与与工工作作之之间间的的关关系系，更更加加重重视视人人的的作作用用，丰丰富了目标管理的基本内容。富了目标管理的基本内容。2目标管理的发展目标管理的发展Y理论与需求层次论理论与需求层次论Y理论理论“自我实现人假设自我实现人假设”P67-68马斯洛的马斯洛的“需求层次论需求层次论”自我自我实现需要
13、实现需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要较高级较高级的需要：的需要：从内部从内部使人满足使人满足较低级较低级的需要：的需要：从外部从外部使人满足使人满足（三）目标管理的概念（三）目标管理的概念目目标标管管理理就就是是指指将将企企业业一一定定时时期期的的工工作作任任务务转转化化为为明明确确的的工工作作目目标标，并并通通过过“自自我我控控制制”，按按目目标标实实现情况来决定奖惩的一种管理制度。现情况来决定奖惩的一种管理制度。这种方法的主要含义为：这种方法的主要含义为：（1 1）目目标标管管理理追追求求工工作作效效果果，是是轻轻过过程程而而重重结结果果的的管管理理方法
14、；方法；（2 2）目目标标管管理理是是一一种种综综合合的的科科学学管管理理方方法法，把把“作作业业为为中中心心”的的管管理理和和“以以人人为为中中心心”的的管管理理结结合合起起来来使使人人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3 3）目目标标管管理理是是一一种种立立体体的的多多维维的的管管理理体体制制，即即目目标标层层层展开，逐级落实；层展开，逐级落实；（4 4）目目标标管管理理不不同同于于传传统统的的责责任任制制，强强调调自自我我管管理理、自自我控制。我控制。（四）目标管理的特点（四）目标管理的特点1 1、企业的各项工作都有明确的目标；、企业的各项
15、工作都有明确的目标；2 2、企业的各项工作都围绕目标开展；、企业的各项工作都围绕目标开展；3 3、重视人的积极性、主动性的发挥。、重视人的积极性、主动性的发挥。管理故事：猎狗与兔子管理故事：猎狗与兔子一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。猎人看一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗到：到此种情景，讥笑猎狗到：“你们两个，小的反而跑得快很多。你们两个，小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是你不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。”设置合理的目
16、标设置合理的目标兔子跑步的目标是保全自己的性命，而猎狗的目标只是为兔子跑步的目标是保全自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，目标目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，目标管理工作重点之一是否就是设置合理的目标。管理工作重点之一是否就是设置合理的目标。给予正确的动力给予正确的动力猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个
17、猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头而自己没得吃。过了一段时间，问题又出现了，见别人吃骨头而自己没得吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓到小兔子
18、得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去抓小兔子。专门去抓小兔子。未完的故事未完的故事猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说：什么？猎狗说：“反正不会有太大区别，为什么要去抓大反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？的呢？”猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。惑力会越来越小。长期的长期的“骨头骨头”
19、猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越
20、厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃移会老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？吗？”未完的故事未完的故事猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨
21、头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我我们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不给自己抓兔子远远超过了这几根骨头，我们为什么不给自己抓兔子呢？呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。讨论与思考：讨论与思考：请结合目标管理谈谈你对这个故事的理解
22、与思考。请结合目标管理谈谈你对这个故事的理解与思考。启启示示故事中所体现出的目标管理及激励故事中所体现出的目标管理及激励理论的主要方面：理论的主要方面：（1）设置合理的目标。）设置合理的目标。（2）给予正确的动力，进行激励，）给予正确的动力，进行激励，以提高人的积极性和主动性。以提高人的积极性和主动性。（3）长期的）长期的“骨头骨头”：如何处理：如何处理好长期激励和短期激励的关系。好长期激励和短期激励的关系。（4）如何留住优秀员工。）如何留住优秀员工。1)企业的任务必须转化目标，企业管理人员必须通企业的任务必须转化目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的过这些目标
23、对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。实现。2)目标管理是一种程序。目标管理是一种程序。3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。总目标的贡献。4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他的上级来指挥和控制。的上级来指挥和控制。5)目标是企业管理人员对下级进行考核和奖惩的依目标是企业管理人员对下级进行考核和
24、奖惩的依据。据。（五）目标管理的基本思想（五）目标管理的基本思想(六六)目标管理的过程目标管理的过程1、制定目标。确定组织的总体目标和各部门的分目标。、制定目标。确定组织的总体目标和各部门的分目标。2、明确组织的作用、明确组织的作用使每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任使每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任3、执行目标、执行目标在实施阶段，强调自主、自我管理，但要定期进行检在实施阶段，强调自主、自我管理，但要定期进行检查，加强对下级的指导和帮助，完善规章制度。查，加强对下级的指导和帮助，完善规章制度。4、评价成果、评价成果目标完成后，由下级提出书面报告，上下级一起对目标完成后，由下级提
25、出书面报告，上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩。目标管理以制定目目标完成情况进行考核，决定奖惩。目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。考核以目标为标为起点，以考核目标完成情况为终结。考核以目标为依据，考核的目标、过程、结果应当公开，以产生宣传，依据，考核的目标、过程、结果应当公开，以产生宣传，鼓励先进，鞭策、帮助落后的效果。鼓励先进，鞭策、帮助落后的效果。5、实行奖惩。、实行奖惩。以评价结果为依据，公平合理的进行奖以评价结果为依据，公平合理的进行奖惩，以调动组织成员的积极性和工作热情。惩，以调动组织成员的积极性和工作热情。6、制订新目标并开始新的目标管理循环、制订新目标并
26、开始新的目标管理循环七、现代计划方法与技术七、现代计划方法与技术1、滚动计划法（、滚动计划法（P100）2、计划评审技术（网络计划技术）、计划评审技术（网络计划技术）（P101-104）为什么我们经常会看到一个组织在提出宏为什么我们经常会看到一个组织在提出宏伟的发展目标并制定出相应的行动计划后，伟的发展目标并制定出相应的行动计划后，却没有能够在计划期结束后取得预期的结果，却没有能够在计划期结束后取得预期的结果，尽管组织中的每一个人都在努力地工作。尽管组织中的每一个人都在努力地工作。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使他们变为现实一个重要的
27、问题就是如何使他们变为现实建立组织结构，依靠分工与协作，建立组织结构，依靠分工与协作，组织实施。组织实施。为什么需要组织？为什么需要组织？第二节第二节 组织职能组织职能一、组织职能的含义一、组织职能的含义组织职能作为一项重要的管理组织职能作为一项重要的管理职能，是指在组织目标已经确定的职能，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理跨度原理，划分出不同并根据管理跨度原理，划分出不同管理层次和部门，将监督各类活动管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门所必需的职权授
28、予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。部门间的相互配合关系。第二节第二节 组织职能组织职能组织职能主要包括以下内容：组织职能主要包括以下内容：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；位系统；确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而把组织上下左右联系起来；把组织上下左右联系起来；与管理的其它职能相结合，以保证所设计和与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；建立的组织结构有效地运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组根据组织内外部要
29、素的变化，适时地调整组织结构。织结构。第二节第二节 组织职能组织职能二、企业组织结构的设计二、企业组织结构的设计（一）含义（一）含义 对对企企业业的的生生产产经经营营过过程程进进行行科科学学的的划划分分，确确定定管管理理层层次次、划划分分管管理理部部门门，明明确确各各部部门门，各各层层次次及及各各个个环环节节之之间间的的联联系系和协调方式。和协调方式。教材上的定义教材上的定义将一个组织实体按专业化分工协作原则，将一个组织实体按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列一系列工作职位工作职位，然后再将这些工作职，然后再将这些工作职位按其内在的联
30、系组合成若干位按其内在的联系组合成若干管理层次管理层次和部门，确定和部门，确定各职位、各层次、各部门各职位、各层次、各部门的职责和职权，的职责和职权，最终联结成一个相互联最终联结成一个相互联系的组织结构体系。系的组织结构体系。第二节第二节 组织职能组织职能（二）要求：（二）要求：1 1、总总的的要要求求：从从企企业业的的生生产产技技术术经经济特点及外界环境条件出发。济特点及外界环境条件出发。2 2、具体应考虑的因素：、具体应考虑的因素：1 1）行业特点）行业特点2 2）所处的环境）所处的环境3 3）技术特点）技术特点4 4）企业规模）企业规模管理故事管理故事不拉马的士兵不拉马的士兵一位年轻的炮
31、兵军官上任后，一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：几个部队操练时有一个共同的情况：总有一个士兵自始至终站在大炮的总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，一丝不动。为什么？炮筒下，一丝不动。为什么？拉住马的缰绳，防止大炮发射拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。再次瞄准的时间。启示启示企业是动态发展的，其工作流程和企业是动态发展的，其工作流程和组织结构必须随着外部环境的变化而不组织结构必须随着外部环境的变化而不断变革，管理者应当根据实际动态情况断变革，管
32、理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整，对人员数量和分工及时做出相应调整，否则队伍中就会出现既占有资源又无效否则队伍中就会出现既占有资源又无效率的率的“不拉马的士兵不拉马的士兵”。如果有人滥竽。如果有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是经济的损充数，给企业带来的不仅仅是经济的损失，而且会导致其他人员的心里不平衡，失，而且会导致其他人员的心里不平衡，最终导致企业工作效率和士气的整体下最终导致企业工作效率和士气的整体下降。降。第二节第二节 组织职能组织职能（三）（三）组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则任务目标统一原则任务目标统一原则专业化分工协作原则专业化分工协作原则统一指
33、挥原则统一指挥原则有效管理幅度有效管理幅度权责利对等原则权责利对等原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合稳定性和适应性相结合执行机构与监督机构分开设置执行机构与监督机构分开设置精简和高效相结合原则精简和高效相结合原则第二节第二节 组织职能组织职能1.1.任务目标统一原则：任务目标统一原则：要要求求：企企业业组组织织结结构构的的设设置置，必必须须以以企企业业的的战战略略任任务务和和经经营营目目标标为为依依据据，必必须须为为贯贯彻彻实实施施和和最最终终实实现现企企业业的的战战略略任任务务和和经经营营目目标标服服务务。不不能能“因因人人设事设事”，而只能，而只能“因事设人因
34、事设人”理解：理解：a.a.这是总原则这是总原则b.b.这这一一原原则则说说明明了了企企业业的的任任务务，目目标标是是组织结构的出发点组织结构的出发点 第二节第二节 组织职能组织职能2.2.专业化分工协作原则专业化分工协作原则 应防止两种错误倾向：应防止两种错误倾向：分工要适当，不是越细越好。分工要适当，不是越细越好。亦不能完全取消分工亦不能完全取消分工 第二节第二节 组织职能组织职能3.3.统一指挥原则统一指挥原则要要求求：结结构构设设置置应应保保证证行行政政命命令令和和生生产产经经营营指指挥的集中统一挥的集中统一理解：理解：实现措施：实现措施：a.a.实行首长负责制实行首长负责制b b.正
35、职领导副职正职领导副职c.c.一级管一级一级管一级d.d.实行直线职能制实行直线职能制 第二节第二节 组织职能组织职能 思考：判断如下说法是否正确思考：判断如下说法是否正确）正正职职与与副副职职只只是是分分工工的的不不同同，之之间间是是分分工负责的关系。工负责的关系。）车间主任是该车间生产工人的直接领导）车间主任是该车间生产工人的直接领导）车车间间主主任任可可以以指指挥挥任任何何一一个个车车间间里里的的生生产产工工人人开开展展工工作作，班班组组长长也也可可以以直直接接向向厂厂长反映有关班组工作的情况长反映有关班组工作的情况)计计划划部部门门的的负负责责人人可可以以直直接接向向车车间间中中各各个
36、班组长下达命令个班组长下达命令）生生产产科科长长可可以以直直接接指指挥挥安安排排班班组组长长的的工工作作第二节第二节 组织职能组织职能4.4.有效管理幅度原则有效管理幅度原则 （1 1）管理幅度与管理层次的概念：）管理幅度与管理层次的概念：管管理理幅幅度度：一一名名上上级级领领导导者者直直接接领领导导的下级人员的人数。的下级人员的人数。管管理理层层次次：指指一一个个企企业业结结构构中中，从从上上到下划分的层次数。到下划分的层次数。（2 2）管理幅度与管理层次的关系：）管理幅度与管理层次的关系：同同样样规规模模的的企企业业，管管理理幅幅度度越越大大，则则管理层次少，反之亦然。管理层次少，反之亦然
37、。第二节第二节 组织职能组织职能（3 3）管理层次的计算：）管理层次的计算：例例：假假设设有有一一个个共共1313人人的的小小组组，共共同同从从事事某某项项工工作作，其其中中由由甲甲1 1人人对对该该小小组组的的工工作作进进行行全全权权负负责责。但但综综合合考考虑虑甲甲本本人人的的管管理理能能力力及及组组员员的的综综合合素素质质，甲甲能能够够实实现现有有效效管管理理的的幅幅度度最多为最多为6 6人。人。问：应划分几个管理层次？问：应划分几个管理层次？第二节第二节 组织职能组织职能（4 4）影响管理幅度的因素）影响管理幅度的因素a a、管理者所处的层次、管理者所处的层次b b、管管理理者者的的工
38、工作作能能力力、管管理理经经验验、专专业业知知识识的的深深度度、广广度度、身身体体状状况况、思想政治水平思想政治水平c c、工作难易程度及性质、工作难易程度及性质d d、管理工作的基础化及专业化程度、管理工作的基础化及专业化程度e e、被管理者的素质、被管理者的素质第二节第二节 组织职能组织职能结论：结论：管管理理幅幅度度是是决决定定企企业业设设置置几几个个管管理理层层次次的一个基本因素。的一个基本因素。所所谓谓有有效效管管理理幅幅度度原原则则，是是指指：一一个个管管理理者者能能够够有有效效地地实实行行领领导导的的直直属属下下级级人人数在客观上具有一定限度。数在客观上具有一定限度。在在现现代代
39、信信息息社社会会，伴伴随随着着现现代代信信息息技技术术，网网络络技技术术的的发发展展，加加大大管管理理幅幅度度，减减少少管管理理层层次次，已已成成为为现现代代企企业业管管理理组组织织结结构构设设计计的的一一大大趋趋势势，即即建建立立“扁扁平平化化”组织。组织。“金字塔金字塔”结构与结构与“扁平化扁平化”结构结构传统组织中的传统组织中的“金字塔金字塔”结构结构信息时代的信息时代的“扁平化扁平化”结构结构现代企业组织结构设计的一现代企业组织结构设计的一大趋势大趋势 思考：思考：“金字塔金字塔”结构的弊结构的弊端端“金字塔”结构的弊端信息沟通渠道延长，时间和成本增信息沟通渠道延长，时间和成本增加加信
40、息传递层次增多，信息失真的可信息传递层次增多，信息失真的可能性增加能性增加指挥链加长，易出现管理真空和决指挥链加长，易出现管理真空和决策失误策失误容易滋生官僚主义容易滋生官僚主义第二节第二节 组织职能组织职能5.5.责、权、利对等原则责、权、利对等原则即即：“有有多多大大的的权权，负负多多大大的的责责，分分多多大的利大的利”具体要求：具体要求：（1 1）建建立立岗岗位位责责任任制制，明明确确规规定定每每一一个个管管理理层层次次，每每一一个个管管理理岗岗位位，每每一一个领导人员和管理人员的责任与权利。个领导人员和管理人员的责任与权利。（2 2）管理人员的责任和权利要一致。）管理人员的责任和权利要
41、一致。责任制必须同相应的经济利益相结合。责任制必须同相应的经济利益相结合。第二节第二节 组织职能组织职能6.6.集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则（1 1）要要求求：任任何何企企业业既既要要有有一一定定的的集集权权，也也要要保保持持一一定定程程度度的的分分权权，二二者者必必须须符符合合企企业业具具体体条条件件的的平平衡衡状状态态，哪哪一一个个方方面都不可过度膨胀。面都不可过度膨胀。（2 2）影响集权与分权程度的因素：）影响集权与分权程度的因素：A A、产品结构及生产技术特点、产品结构及生产技术特点B B、环境条件及经营战略、环境条件及经营战略C C、企业规模、企业规模D D、企业管理水平
42、和干部条件、企业管理水平和干部条件第二节第二节 组织职能组织职能7.7.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则要求：要求：A A、组织结构要保持相对、组织结构要保持相对B B、必必须须要要有有一一定定的的适适应应性性，能能够够适适应应外外部部环环境境和和内内部部条条件件的的变化。（比如：事业部制）变化。（比如：事业部制）第二节第二节 组织职能组织职能8.8.执执行行机机构构和和监监督督机机构构分分开开设设置原则置原则（1 1）要要求求：企企业业把把管管理理的的执执行行机机构构和和监监督督机机构构分分开开设设置置，不不应应合合并并为为一一个个机机构构，以以保保证证监监督督机机构构起
43、起到到应应有的监督作用。有的监督作用。（2 2）质质量量检检验验部部门门、审审计计部部门门、安安全检查部门等都应单独设立。全检查部门等都应单独设立。第二节第二节 组织职能组织职能9.9.精简和高效相结合原则精简和高效相结合原则要求：要求：A A、必必须须在在保保证证完完成成企企业业任任务务、目目标标的的前前提下讲精简，不能为精简而精简提下讲精简，不能为精简而精简B B、要要取取得得精精简简机机构构的的成成功功，关关键键在在于于加加强人员培训和改进管理工作。强人员培训和改进管理工作。三、常见的组织结构形式三、常见的组织结构形式简单简单直线制直线制结构结构(适用单一产品经营适用单一产品经营)职能制
44、职能制(适用单一产品或单一产品为主适用单一产品或单一产品为主导的经营导的经营)直线直线职能制职能制(适用单一产品或单一适用单一产品或单一产品为主导的产品为主导的中小型中小型企业）企业）事业部制事业部制(适用多种产品或产业经营适用多种产品或产业经营)矩阵制矩阵制(适用项目为中心的经营适用项目为中心的经营)网络网络结构结构/虚拟虚拟式式结构结构(适用多种产品适用多种产品或产业经营或产业经营)多维立体制结构多维立体制结构(适用多种产品或产业适用多种产品或产业、地区地区经营经营的的跨国公司或跨地区大公司跨国公司或跨地区大公司)简单直线制结构简单直线制结构直线制结构的优缺点直线制结构的优缺点优点：优点：
45、1.1.上下级关系简单、明上下级关系简单、明确、清楚确、清楚 2.2.保证了统一指挥保证了统一指挥 缺点：缺点：1.1.没有专业分工没有专业分工 2.2.对管理者能力要求高对管理者能力要求高 适用范围：小型企业适用范围：小型企业简单职能式结构总总裁裁研究研究开发开发生产生产制造制造计计划划财财务务人人事事销销售售职能式结构的优缺点职能式结构的优缺点优点：优点：1.1.专业化和效率专业化和效率;2.2.易于部门内部的沟通易于部门内部的沟通;3.3.强化了职能人员的权威强化了职能人员的权威;4.4.简化了培训简化了培训.缺点缺点:1.:1.追求职能目标而忽略全局利益追求职能目标而忽略全局利益;2.
46、2.没有一项职能对最终结果负全责没有一项职能对最终结果负全责;3.3.部门间沟通困难部门间沟通困难;4.4.不能为未来的高层经理提供培训机会不能为未来的高层经理提供培训机会 5.5.违背了统一指挥原则违背了统一指挥原则适用范围：很少被企业采用适用范围：很少被企业采用直线职能制结构直线职能制结构直线职能制结构直线职能制结构优点：优点：1.1.专业化和效率，为发挥生产专业化和效率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保行政指挥系统的作用提供了组织保证证;2.2.统一指挥统一指挥;缺点缺点:部门间沟通困难，容易发生脱部门间沟通困难，容易发生脱节和矛盾节和矛盾;适用范围：中小企业采用适用范围：中小企
47、业采用事事业业部部制制事业部制是一种事业部制是一种“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”的分权式管理组织的典型形式，目前的分权式管理组织的典型形式，目前在国外大型企业中普遍采用。具体包括：在国外大型企业中普遍采用。具体包括：相关多元化战略和非相关多元化战略的相关多元化战略和非相关多元化战略的事业部制结构事业部制结构和和以相关业务群为中心的以相关业务群为中心的战略事业单位战略事业单位(SBU)结构结构（超事业部制）。超事业部制）。适合多元化战略的基本组织形式是事业适合多元化战略的基本组织形式是事业部制部制。多元化的定义多元化的定义1 1.低度多元化低度多元化:单一产品单一产品:95%:95%以
48、上的销售总额来自同一产品以上的销售总额来自同一产品;主导产品主导产品:70-95%:70-95%的销售总额来自同一产品的销售总额来自同一产品;2.2.中等程度多元化中等程度多元化:相关多元化相关多元化:公司销售总额的公司销售总额的70%70%以上来自不以上来自不同产品同产品,各个产品之间在技术各个产品之间在技术,生产生产,渠道等方面渠道等方面具有相互联系的特征具有相互联系的特征;3.3.高度多元化高度多元化:非相关多元化非相关多元化:公司销售额的公司销售额的70%70%以上来自不以上来自不同产品同产品,而且公司产品之间没有任何联系而且公司产品之间没有任何联系.相关相关多元化战略的组织多元化战略
49、的组织结构结构总裁总裁计划计划R&D人力资源人力资源营销营销财务财务产品产品A事业部事业部产品产品B事业部事业部产品产品C事业部事业部产品产品D事业部事业部以相关业务群为中心的战略事业单位以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)SBU)结构结构总裁总裁计计划划R&D人力资源人力资源营营销销财财务务战略事业战略事业单位单位A战略事业战略事业单位单位B战略事业战略事业单位单位C战略事业战略事业单位单位D产品产品1事业部事业部产品产品2事业部事业部产品产品3事事业部业部非相关多元化的组织结构非相关多元化的组织结构总裁总裁计划计划法律法律人力资源人力资源财务财务审计审计产品产品A事事业部业部产品产品
50、B事事业部业部产品产品C事事业部业部产品产品D事事业部业部事业部制结构事业部制结构优点：优点：1.1.有利于企业最高领导层摆脱日常的行有利于企业最高领导层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和政管理工作，专心致力于企业的战略决策和长远规划长远规划 2.2.有利于发挥各事业部生产经营的主动有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性性和积极性 3.3.有利于提高管理人员的专业能力和领有利于提高管理人员的专业能力和领导能力导能力 4.4.有利于提高企业稳定性和对环境的适有利于提高企业稳定性和对环境的适应性应性事业部制结构事业部制结构缺点：缺点：1.1.职能机构重复设置，容易造成人、职能机