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1、企业管理职能本章学习要求1、了解企业管理的职能定义和地位2、理解计划,组织,领导,控制和创新职能的内涵及具体程序3、理解并掌握目标管理过程,组织机构定义类型和设计基本原则,领导基本行为方式,创新内容.图图图图3 31 1 第一节 计划职能一、计划职能的定义、作用及特点：1.什么是计划什么是计划名词：名词：计划就是预先制定的行动方案计划就是预先制定的行动方案动词：计划工作，即制定计划的过程动词：计划工作，即制定计划的过程计划工作内容常用计划工作内容常用“5W+H”来表示来表示Why为什么要做？即明确计划工作的原因及为什么要做？即明确计划工作的原因及目的目的What做什么？即明确活动的内容及要求做
2、什么？即明确活动的内容及要求Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划实施计划When何时做？即规定计划中各项工作的起何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间始时间和完成时间Where何地做？即规定计划的实施地点何地做？即规定计划的实施地点How如何做？即制定实现计划的手段和措如何做？即制定实现计划的手段和措施施指指引引方方向向，指指导导工工作作 提提供供控控制制标标准准减减少少浪浪费费，提提高高效效益益降降低低风风险险，掌掌握握主主动动2.计划的作用计划的作用目的性目的性 先导性先导性 普遍性普遍性 效率性效率性风险性风险性3.计划的特点计划的
3、特点目的性目的性任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。先导性先导性计划职能是首要职能，在管理职能中居于主导地位。计划职能是首要职能，在管理职能中居于主导地位。管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提，管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提，计划也是执行组织、领导、控制的依据。计划也是执行组织、领导、控制的依据。普遍性普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有决策存在，也就是说，计
4、是他们工作中始终有决策存在，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。效率性效率性计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。风险性风险性 计划是对未来行动的安排，未来是不可知的，计划是对未来行动的安排，未来是不可知的，预测和实际是会有差别的，所以计划实施不一预测和实际是会有差别的，所以计划实施不一定成功，存在风险。定成功，存在风险。1.按计划期的长短按计划期的长短长期计划长期计划 5年年1年年中期计划中期计划5年年短期计划短
5、期计划1年年2.按计划影响程度按计划影响程度战略计划战略计划战术计划战术计划二二.计划的种类计划的种类计划的种类4.按计划的明确性按计划的明确性具体性计划具体性计划指导性计划指导性计划 5.按活动的性质（重复率）按活动的性质（重复率）非程序性计划非程序性计划程序性计划程序性计划3.按计划涉及的职能空间按计划涉及的职能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划6.按计划内容的表现形式分类按计划内容的表现形式分类 宗旨宗旨 目标目标 策略策略 政策政策 程序程序 规则规则 规划规划 预算预算三、计划的编制过程 确定计划前提 确定目标 拟定和选择实现目标的方案 制定计划 组织实施计划1.确
6、定计划的前提 环环境境分分析析确识定别问机题会外部宏观环境预测：经济、政治、技术、外部宏观环境预测：经济、政治、技术、文化、自然地理文化、自然地理行业环境：行业环境：竞争对手、供应商、潜在竞争者竞争对手、供应商、潜在竞争者 顾客、替代品生产厂商顾客、替代品生产厂商企业内部环境：企业内部环境：资源、价值链分析资源、价值链分析诊断问题及其原因诊断问题及其原因识别、评估机会识别、评估机会研究过去研究过去认清现在认清现在预测未来预测未来 确确定定目目标标企业目标的作用企业目标的作用导向作用导向作用激励作用激励作用标准作用标准作用基础作用基础作用确立企业目标的原则确立企业目标的原则具体性原则具体性原则主
7、次分明主次分明协调性原则协调性原则确立目标要解决的问题确立目标要解决的问题目标的内容、顺序目标的内容、顺序时间时间科学指标科学指标整体性原则整体性原则可及性原则可及性原则2.确定目标层次性层次性系统性系统性多样性多样性企业目标的特点企业目标的特点挑战性原则挑战性原则 3.拟定备选方案 4.选择令人满意方案 5.制定主要计划 6.制定派生计划 7.制定预算 8.实施计划四、目标管理1.定义:目标管理目标管理（简称MBO）是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，
8、并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。2.目标管理特点：目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理 目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度 目标管理强调成果，实行“能力至上”3.目标管理过程第一步 制定并分解目标:制定合理的企业总体目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作的指标和向导 年度目标 季度目标 月目标 周目标120万30万第一步第一步 制定并分解目标制定并分解目标:制定合理的企业总体目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作
9、的指标和向导 年度目标 季度目标 月目标 周目标30万12万3万应该完成的任务应该完成的任务 目标的空间分解B B部门目标部门目标部门目标部门目标B B组目标组目标组目标组目标A A组目标组目标组目标组目标甲甲甲甲 乙乙乙乙 丙丙丙丙总目标总目标总目标总目标丁丁丁丁 戊戊戊戊 己己己己A A部门目标部门目标部门目标部门目标C C部门目标部门目标部门目标部门目标第二步第二步 下达任务下达任务,明确权力和责任明确权力和责任:每个目标每个目标都应有某个人的明确责任都应有某个人的明确责任,同时完成任务同时完成任务,即履行责任的前即履行责任的前提又需要保证一定权力提又需要保证一定权力、资源的、资源的第三
10、步第三步 执行目标执行目标:运用一定的权力和资源组织活动运用一定的权力和资源组织活动,完成任务的过程完成任务的过程.第四步第四步 检查目标检查目标:或评价成果或评价成果,对每个人的工作结果对每个人的工作结果进行反馈进行反馈,为奖惩提供依据为奖惩提供依据.第五步第五步 对检查结果进行奖惩对检查结果进行奖惩:对不同成员的工作对不同成员的工作结果进行奖惩结果进行奖惩,调动员工的积极性调动员工的积极性,保证下一个循环的开始保证下一个循环的开始4.目标的特点(要求)目标的网络目标的网络、层次性层次性目标的多样性目标的多样性目标的可考核性目标的可考核性目标的可接受性目标的可接受性目标的挑战性目标的挑战性目
11、标信息反馈性目标信息反馈性第二节第二节 组织职能组织职能定义定义名词形式名词形式动词形式动词形式：组织就是由两个或两个以上的个组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体来协同行动的有机整体。：组织就是通过设计和维持组织内：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系。使人部的结构和相互之间的关系。使人们为实现组织的目标而有效地协调们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。工作的过程。一、组织的定义一、组织的定义提供组织结构系统图提供组织结构系统图编制职务说明书编制职务说明书职务的工作内容职务的工作内容职责、权力职责、权力
12、 与其它职务的关系与其它职务的关系任职条件任职条件二二.组组 织织 设设 计计1、组织设计的任务、组织设计的任务组织机构图组织机构图机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。2、组织结构、组织结构组织结构定义：组织的基本架构，组织结构定义：组织的基本架构，为了更好实现组织的目标，对组织为了更好实现组织的目标，对组织的成员进行科学分工，确定组织全的成员进行科学分工，确定组织全体
13、员工的职务、职责、职权及其相体员工的职务、职责、职权及其相互协作关系，这种结构体系简称互协作关系，这种结构体系简称为为“权责结构权责结构”。部门化部门化组织结构的形成：组织结构的形成：层级化层级化首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁1、管理幅度、管理幅度
14、 与管理层次与管理层次管理幅度管理幅度管理层次管理层次指一名领导者直接领导的指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。跨度、管理宽度）。是指从企业最高一级管理是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织组织到最低一级管理组织的各个组织等级。的各个组织等级。1、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次三三.组组 织织 的基本概念的基本概念在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。反比。影响有效管理幅影响有效管理幅度的因素度的因素人员素质人员素质工作内容和工作内容和性质性质下层工作的相似性下层工作的相似性计
15、划与控制的明确性计划与控制的明确性非管理性事务的多少非管理性事务的多少工作条件工作条件助手配备情况助手配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况下级人员工作地点的相近下级人员工作地点的相近性性组织环境组织环境管理工作的复杂性、变化性管理工作的复杂性、变化性管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度影响因素集权与分权集权与分权就是趋向把较多和较大的决策权集中就是趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。权少而且小的地位。就是趋向将较多和较大的决策权授予就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较组织中下层，组
16、织高层只保留少数较重要的决策权。重要的决策权。2、集权与分权基本定义集权与分权的标志：关键在于决策权或命令集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。权是集中还是下放。影响集权与分权程影响集权与分权程度的主要因素度的主要因素企业结构与生产技术特点企业结构与生产技术特点企业规模与组织形式企业规模与组织形式决策的重要性决策的重要性环境条件环境条件人员素质人员素质工作的性质工作的性质集权与分权集权分权标志与影响因素过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热降低组织成员的工作热情情降低决策的速度降低决策的速度妨碍对后备干部队
17、伍的妨碍对后备干部队伍的培养培养集权与分权过分集权弊端3、正式与非正式的组织、正式与非正式的组织正式组织正式组织经过规划设计，有明确的目标、任务、经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。的强制性。非正式组织非正式组织是伴随正式组织的运行而形成的，是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行
18、为规范。俗成的共同行为规范。3、正式与非正式组织基本定义正式组织的特点：目的性、正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性正规性、稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的影响非正式组织的影响积极作用积极作用消极作用消极作用正式与非正式组织的特点3、正式与非正式组织4、直线与参谋、直线与参谋直线关系直线关系参谋关系参谋关系是一种指挥和命令的关系，是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。决策付诸行动的权力。是一种服务和协助关系，是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，授予参谋人员的是思
19、考，筹划和建议的权力。筹划和建议的权力。直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾基本定义4、直线与参谋1.组织设计影响因素组织设计影响因素环境：内部环境和外部环境（如稳定的与动荡的环境对内部环境和外部环境（如稳定的与动荡的环境对组织的要求不同）组织的要求不同）战略：不同时期战略不同，对组织结构的要求也不同不同时期战略不同，对组织结构的要求也不同技术：不同行业、不同的技术特点对应不同的组织不同行业、不同的技术特点对应不同的组织企业生命周期：企业不同时期特点不同企业不同时期特点不同规模：不同规模组织的集权化、复杂性、规范化程度等不同规模组织的集权化、复杂性、规范化程度等都不同都不同三三.组组 织织 设设
20、计影响因素与原则计影响因素与原则组组 织织企业战略企业战略行业技术行业技术企业战略企业战略行业技术行业技术企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期行业技术行业技术内外部环境内外部环境企业规模企业规模环境环境2.组织结构设计原则组织结构设计原则 任务目标原则任务目标原则 专业分工与协作原则专业分工与协作原则 管理幅度原则管理幅度原则 统一指挥原则统一指挥原则 责权对等原则责权对等原则 柔性经济原则柔性精干高效柔性经济原则柔性精干高效组织结构设计的原则任务目标原则 根据组织的目标、任务特点来构建组织根据组织的目标、任务特点来构建组织统一指挥原则 形成等级链：包括等级
21、链形成等级链：包括等级链(指挥链）必须是指挥链）必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作涉直线指挥系统的工作组织结构设计的原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：反比关系反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度管理
22、组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力领导与下属的的能力 授权程度授权程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况组织结构设计的原则权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。作质量高。分工协作原则分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作直线结构直线结构职能结构职能结构直线职能结构直线职能结构事业部结构
23、事业部结构矩阵结构矩阵结构动态网络结构动态网络结构四、组织结构的形式四、组织结构的形式1、直线结构、直线结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人（2）、缺点）、缺点横向协调差横向协调差过度集权过度集权决策失误率高决策失误率高（3）、适用范围）、适用范围小型组织小型组织初建阶段初建阶段环境简单环境简单面临困难面临困难（1）、优点）、优点 决策迅速决策迅速 命令统一命令统一 秩序井然秩序井然 灵活机动灵活机动管理费低管理费低 责权明确责权明确2、职能结构、职能结构厂长职能
24、部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组班组长班组长班组长（1）、优点）、优点专业管理专业管理减轻直线主管负担减轻直线主管负担易于培养选用管理者易于培养选用管理者（2）、缺点）、缺点多头领导多头领导权责不清权责不清（3）、适用范围）、适用范围高校高校医院医院图书馆图书馆设计院设计院会计师事务所会计师事务所3、直线、直线-职能制结构职能制结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（1）、优点）、优点即统一指挥又发挥参谋人员作用即统一指挥又发挥参谋人员作用体现分工的优点体现分工的优点组织稳定性高组织稳定性高（2）、缺点）、缺点缺乏信息缺乏信息 协调
25、工作量大协调工作量大难以培养全面型管理人材难以培养全面型管理人材 环境适应性差环境适应性差（3）、适应范围：）、适应范围：用标准化技术进行常规性大批量生产用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。的场合，我国企业采用较多。4、事业部结构、事业部结构总经理职能部门职能部门A分公司B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂（1）、特点）、特点独立的产品市场独立的产品市场独立的核算（利润中心）独立的核算（利润中心）自主经营自主经营（2）、优点）、优点 决策机构专业有力决策机构专业有力事业部主动灵活事业部主动灵活 管理人才倍出管理人才倍出引
26、进竞争机制，克服组织僵化引进竞争机制，克服组织僵化（3）、缺点）、缺点所需管理人员多所需管理人员多 管理成本高管理成本高 集权、分权关系敏感集权、分权关系敏感 难以控制难以控制 易产生内耗易产生内耗（4）、适用范围：）、适用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）市场，能成为利润中心）5、矩阵结构、矩阵结构总经理市场部门生产部门研发部门财务部门项目小组1项目小组3项目小组2注：注：代表各职能部门派出参加任务小组的人员代表各职能部门派出参加任务小组的人员（1）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任）、特点：根据任务的需要，把各种
27、专门人才集中起来，任务完成后解散务完成后解散（2）、优点：）、优点：横向联系强，增加沟通横向联系强，增加沟通机动灵活机动灵活人力物力利用率高人力物力利用率高相互激发、思路开阔相互激发、思路开阔（3）、缺点）、缺点双重领导双重领导责任不清责任不清 临时观念临时观念（4）、适用范围）、适用范围大型运动会组委会大型运动会组委会电影制片厂电影制片厂应用研究单位应用研究单位建筑单位建筑单位6、网络动态型组织、网络动态型组织项目项目管理管理小组小组广告代理商广告代理商研发和咨询机构研发和咨询机构制造厂商制造厂商 代理销售商代理销售商“”代表合作关系，可通过契约、合同、股权等形式达成代表合作关系，可通过契约
28、、合同、股权等形式达成（1）优点（2）缺点 较强的灵活性较强的灵活性借助外部优势弥补自身不足借助外部优势弥补自身不足使得资源得到更好的优化配制使得资源得到更好的优化配制可控性差可控性差存在太多的外部风险：道德风险等存在太多的外部风险：道德风险等稳定性差，缺乏凝聚力稳定性差，缺乏凝聚力员工忠诚度低员工忠诚度低网络动态组织结构网络动态组织结构网络结构并不是对所有的企业都是适用的它比较适用于服装制造业、玩具业，他们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速作出反应适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的使用的中心，一般通过签定合同进行外包（Out-sourcing)1、组织的运
29、行：人员配备和制度保障 2、组织的变革：四、组织的运行与变革四、组织的运行与变革必然性必然性外部环境变化外部环境变化内部环境的变化内部环境的变化 目的：目的：适应环境变化适应环境变化组织的高效率组织的高效率第三节第三节 领导职能领导职能一、领导的内涵一、领导的内涵1、领导：、领导：名词：领导者名词：领导者动词：管理者对其下属及组织具有一定影响力的领导动词：管理者对其下属及组织具有一定影响力的领导行为，具体通过指挥、带领、引导、激励下属为实现行为，具体通过指挥、带领、引导、激励下属为实现组织目标而努力的过程。组织目标而努力的过程。领导作用领导作用：协调作用、指挥作用、激励作用协调作用、指挥作用、
30、激励作用领导方式领导方式：指挥、沟通、激励、感召指挥、沟通、激励、感召领导的本质领导的本质：影响力影响力职位权力职位权力（制度权）（制度权）个人权力个人权力领领导导者者权权力力的的来来源源强制权（惩罚权）强制权（惩罚权）奖赏权奖赏权合法权合法权模范权（感召权）模范权（感召权）专长权专长权2 2、领导者权力的构成、领导者权力的构成：权力：个体对其下属或组织其他成员产生的影响力权力：个体对其下属或组织其他成员产生的影响力领导的权力构成如下：领导的权力构成如下：3、领导者与管理者：（1）基于权力来源的区别：领导者 对组织有影响力的人都是领导管理者 拥有职权的，居于一定职位的人所以，所有的管理者都是领
31、导者，而所有的领导所以，所有的管理者都是领导者，而所有的领导者不一定都是领导者。者不一定都是领导者。（2）现代管理观点：从领导和管理者的行为和特点区别管理领导（出现于90年代）复杂的工业组织现代学习型、创新型的组织适用对象组织机构更多来源于个人资源（个人价值观权力来源追求目标稳定秩序变革和创新要点组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神领导与管理行为的区别领导与管理行为的区别：管理者管理者领导者领导者执行性的剖析性的维护开发短期视角分析力强有想象力有计划的有创新精神做正确的事正确的做事领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别：价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角所以：就组织中个人而言，可
32、能既是领导者，又是管理者；也可嫩能够只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。领导理论的发展大致经历了三个阶段：第一，特质理论阶段第二，行为理论阶段第三，权变理论阶段什么人可以成为好领导？什么人可以成为好领导？好领导应该表现为？好领导应该表现为？最好的领导是？最好的领导是？二、领导理论二、领导理论1、领导特质论、领导特质论：20世纪2040年代 这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个领导工作效能的高低与领
33、导者的素质、品质或个性特征密切相关。性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就的。的。若干理论，实践也在运用，然而？很多悖论出现，质疑这种理论2、领导行为理论：、领导行为理论：20世纪世纪50年代年代 主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决
34、于领导而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论导风格理论,集中研究领导者的工作作风和领导行集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。其代表有为对领导有效性的影响。其代表有勒温的三种勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论双中心论和管理方格理论勒温的三种极端的领导作风勒温的三种极端的领导作风专权式领导：专权式领导：民主式领导：民主式领导：放
35、任式领导：放任式领导：个体决策，主观、独断、积极，单向沟通，个体决策，主观、独断、积极，单向沟通，指导、命令下属，领导示范，物质刺激，指导、命令下属，领导示范，物质刺激，（胡萝卜大棒）；员工地位：接受、（胡萝卜大棒）；员工地位：接受、执行，参与性、积极性差，执行，参与性、积极性差，参与、集体决策，双向沟通，了解下属，集参与、集体决策，双向沟通，了解下属，集体讨论分工，共同协作工作，客观评价下属，体讨论分工，共同协作工作，客观评价下属，员工地位：可以参与决策，了解政策，员工地位：可以参与决策，了解政策，参与性、积极性差，参与性、积极性差，领导：下达笼统任务和目标，提供资源、信息领导：下达笼统任务
36、和目标，提供资源、信息等保证，对下属决策、工作不干涉，单向沟通等保证，对下属决策、工作不干涉，单向沟通员工：集体、自我决策，自我管理员工：集体、自我决策，自我管理3、权变的领导理论、权变的领导理论 又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。型和领导方式寿命周期模型。S =f(L、F、E）
37、S指领导方式，L指领导者特征F指下属特点，E指组织环境1、领导者应该具备的素质和技能、领导者应该具备的素质和技能（1）基本素质：政治、业务、身体素质）基本素质：政治、业务、身体素质（2）三种技能：技术、人际、概念技能）三种技能：技术、人际、概念技能2、领导方式运用：、领导方式运用：指挥：全局观念、战略思想、对环境的应变和判断能力指挥：全局观念、战略思想、对环境的应变和判断能力协调：组织成员间和活动开展协调：组织成员间和活动开展沟通：上传下达沟通：上传下达激励：调动员工积极性激励：调动员工积极性三、有效领导的实现三、有效领导的实现3、领导原则：、领导原则：民主集中制原则：发挥集体的智慧，民主集中
38、制原则：发挥集体的智慧，授权原则：信任下属授权原则：信任下属双向沟通原则：沟通是领导开展工作的基础双向沟通原则：沟通是领导开展工作的基础尊重人、关心人原则：下属是主体尊重人、关心人原则：下属是主体群众参与原则：群众参与原则：4、领导效率的提高：、领导效率的提高：工作落实：分工、制度工作落实：分工、制度时间管理：计划、期限、授权、顺序时间管理：计划、期限、授权、顺序会议管理：提高会议效率会议管理：提高会议效率。控制与计划的联系？控制与计划的联系？一、控制的含义：一、控制的含义：第四节第四节 控制职能控制职能控制与计划的联系控制与计划的联系:二、控制的必要性二、控制的必要性三、控制的工作过程三、控
39、制的工作过程四、控制的类型四、控制的类型前馈控制前馈控制反馈控制反馈控制现场控制现场控制1、前馈控制的优点、前馈控制的优点前馈控制的缺点前馈控制的缺点2、现场控制的优点、现场控制的优点提高员工工作提高员工工作能力、自控能力能力、自控能力现场控制的缺点现场控制的缺点受管理者时间、精力及业务水平制约受管理者时间、精力及业务水平制约应用范围窄（易计量的工作）应用范围窄（易计量的工作）易同被控制者对立易同被控制者对立3、反馈控制的优点、反馈控制的优点反馈控制的缺点反馈控制的缺点仅能仅能“亡羊补牢亡羊补牢”五、有效控制的原则五、有效控制的原则一、创新基本概念一、创新基本概念1、定义：创造、革新、定义：创
40、造、革新2、创新与维持的关系：、创新与维持的关系：管理的维持职能：计划、组织、领导、控制。管理的维持职能：计划、组织、领导、控制。维持职能可以使组织保持正常、有序运行维持职能可以使组织保持正常、有序运行今天，市场竞争激烈，仅有维持使不够的，原地踏步就是今天，市场竞争激烈，仅有维持使不够的，原地踏步就是倒退，要生存，就要竞争取胜，要创新倒退，要生存，就要竞争取胜，要创新创新职能可以让组织进步，上一个新的台阶创新职能可以让组织进步，上一个新的台阶第五节第五节 创新职能创新职能创新与维持的关系创新与维持的关系 控制控制ControllingControlling二、创新的基本内容1、目标创新：、目标
41、创新：卖方市场：效率卖方市场：效率 买方市场：顾客的需求买方市场：顾客的需求 经济目标经济目标 社会目标社会目标计划经济下：指令的执行计划经济下：指令的执行 市场经济下：利润驱动市场经济下：利润驱动2、技术创新：、技术创新：材料创新：新型原材料材料创新：新型原材料设备创新：设备改造、更新设备创新：设备改造、更新人才创新：人才引进、培训人才创新：人才引进、培训要素创新要素创新要素组合创新要素组合创新生产工艺创新：工艺过程、配方等，如可口可乐新配方生产工艺创新：工艺过程、配方等，如可口可乐新配方生产过程创新：设备等在时间、空间的组合，如流水线生产过程创新：设备等在时间、空间的组合，如流水线要素组合
42、要素组合结果创新结果创新品种创新：新产品品种创新：新产品品种结构创新：改进产品品种结构创新：改进产品3、制度创新、制度创新制制度度创创新新 产权制度创新：产权制度创新：“两权两权”合一到合一到“两权两权”分离分离经营制度创新：受制于产权制度经营制度创新：受制于产权制度管理制度创新：企业日常经营各种具体规则管理制度创新：企业日常经营各种具体规则 如：分配制度、人事制度等如：分配制度、人事制度等 4、组织机构和结构创新：、组织机构和结构创新：组织结构的重新设计，人员关系的调整等 环境是企业生存土壤，企业5、环境创新：、环境创新：无 法改变环境，要主动适 应环境，主要通过市场活动 （如：引导消费、创造需求等）