《【企业管理课件】-GE案例(新).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【企业管理课件】-GE案例(新).ppt（52页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1 GE:战略实施战略实施2分析框架分析框架1971198119811994反馈反馈战战略略与与绩绩效效变变革革思思路路期期望望成成果果实实施施与与执执行行执执行行结结果果组织组织HR领导领导3GE的三次重大组织变革的三次重大组织变革第第一一次次变变革革第第二二次次变变革革第第三三次次变变革革集权经营集权经营分权经营分权经营事业部制事业部制（SBU）事业领域事业领域优化组合优化组合1953年以前年以前总裁：卡迪纳总裁：卡迪纳19531970年年总裁：卡笛纳总裁：卡笛纳分权方案设计者：分权方案设计者：斯密迪斯密迪19701981年年总裁：博希总裁：博希19812001年年总裁：韦尔奇总裁：韦尔奇
2、4公司规模庞大，年销售额公司规模庞大，年销售额20亿美元亿美元权力集中在纽约总部权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构总裁卡迪纳决定改进组织结构1953年的年的GE5斯密迪观点：斯密迪观点：GE分权经营的特点分权经营的特点要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模
3、，最大不能超过一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元万美元/年，年，再大就管不了。再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造他做市场、工程、制造.等等。等等。6斯密迪的措施斯密迪的措施GE分权管理的特点分权管理的特点将公司分拆成将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管
4、理个部门，相互独立，经理负责管理经营业务超过经营业务超过5000万美元万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按各部门按“责、权、利责、权、利”三要素进行管理三要素进行管理部门经理调换频繁，任期为两年半部门经理调换频繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长
5、期利益与短期利益的平衡短期利益的平衡7分权管理存在的主要问题分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点分权管理的特点部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？
6、但，如何实现股东价值最大化？81970年博希出任总裁年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略规划战略规划9战略管理思路战略管理思路质量质量利润利润增长增长多样化经营多样化经营分散性结构分散性结构 SBU制制战略事业单元（战略事业单元（Strategic Business Unit）10公司级公司级集中解决长期使命与目标集中解决长期使命与目标集团级集团级成立利润中心，优化组合集团系统内成立
7、利润中心，优化组合集团系统内 的的SBUS并确定资源分配和并确定资源分配和SBU的的 经理任免经理任免SBU级级从环境、竞争、资源实力出发，制定从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略自己的经营战略和有关策略功能级功能级通过政策与执行计划的制定实施战略通过政策与执行计划的制定实施战略 规划规划组织结构的四个层次组织结构的四个层次11事业领域重组事业领域重组强化激励政策强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境改善外部（经营）环境对外部环境变化作出战略反应对外部环境变化作出战略反应12事业领域重组事业领域重组行业吸引力行业吸
8、引力经经营营实实力力强强中中弱弱高高 中中 低低投资投资/成长成长选投选投/赢利赢利收利收利/弃卖弃卖13激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策激励政策投投 资资 类类 型型投资投资/成长成长选投选投/盈利盈利收利收利/弃卖弃卖创业精神与领导能力创业精神与领导能力精明的、严格的精明的、严格的强硬的、有经验的强硬的、有经验的经经 理理 的的 关关 键键 能能 力力激励第二条：按经营业绩进行奖惩激励第二条：按经营业绩进行奖惩业绩指标业绩指标投资类型投资类型当前的财务业绩当前的财务业绩为将来获利的业绩为将来获利的业绩其他其他因素因素投资投资/成长成长选投选投/盈
9、利盈利 收利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%14高级行政人员直接介入制定战略规划高级行政人员直接介入制定战略规划 总经理雷格总经理雷格钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：一，他解释道：“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意
10、，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”15改善外部经营环境改善外部经营环境 “我们经理人员今天面临的一些主要问题，我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。是来自于外部的经济、政治
11、和社会风气的恶化。”雷格雷格 钟尼斯钟尼斯GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。视听的工作，并提出一些具体的立法建议。1670年代后期的年代后期的GE机构臃肿机构臃肿部门林立部门林立等级森严等级森严层次繁多层次繁多程序复杂程序复杂官僚主义严重官僚主义严重反应迟钝反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退！在德、日竞争者面前节节败退！17销售总额 270亿（美元）利 润 16亿（美元）总 资 产 210亿（美元）固定资产 20亿（美元）R+D费用 16亿（美元）1981年经营业绩年经营业绩雇员雇员
12、 40.4万人万人18杰克杰克韦尔奇韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通通用塑料公司用塑料公司1968年年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）速度增长）韦尔奇韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜
13、在的年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任候选人，担任6个部门之一的个部门之一的主管主管1979年，三个年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管一的主管1980年年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能，目的是选择一个能将将GE带到另一个高度的人带到另一个高度的人某个能够实施变化的任务某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。司逼疯。”选择韦尔奇选择韦尔奇19韦尔奇的使命：韦
14、尔奇的使命：用用1015年时间将年时间将GE带上一个新的台阶带上一个新的台阶20组织变革的战略远景组织变革的战略远景*“无界限无界限”*小型公司与大型公司并举小型公司与大型公司并举公司战略公司战略事业领域核心化（三环战略）事业领域核心化（三环战略）经营战略经营战略不论各不论各SBU采用什么竞争战略，采用什么竞争战略，其经营成果必须是市场上其经营成果必须是市场上No.1或或No.2战略思维模式转变战略思维模式转变思路：开拓创新才有出路思路：开拓创新才有出路“创造性破坏创造性破坏”21韦尔奇的战略实施思路韦尔奇的战略实施思路v战略远景战略远景v价值观价值观v执行过程执行过程 第第1 或或 第第2“
15、无界限公司无界限公司”（内部和外部）（内部和外部）自自 信信 S1简简 化化 S2速速 度度 S3 群策群力群策群力（内部和外部）（内部和外部）事业组合变化事业组合变化（竞争优势来自市场）（竞争优势来自市场）质量质量成本成本3SS业务流程分析与重组业务流程分析与重组22三环战略三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）（环外业务将被重组、出售或关闭）服务服务GECC(信用卡信用卡)信息信息建筑和工程建筑和工程核电服务核电服务核心业务核心业务照明照明主要电器设备主要电器设备机动运输车机动运输车涡轮机工程与设备涡轮机工程与设备技术技术工业电子工业电子医疗系统医疗系统材料材料航天航天飞机发动机飞机发动
16、机外部外部家居用品家居用品中央空调中央空调TV与视听设备与视听设备光缆光缆移动通讯器材移动通讯器材动力发配设备动力发配设备广播电台广播电台支援部分支援部分Lodd石油石油半导体半导体贸易贸易Utah国际国际Calma风险投资风险投资23组织结构与战略的组合成为一种竞争优势组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 公司小型化公司小型化 由传统的管理人转变为管理过程由传统的管理人转变为管理过程用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作业务流程模式实现高效运作期望成果期望成果24冲冲 击击建建 设设 削减人员削减人员 缩小规模缩小规模 公
17、司重构公司重构15年削减人员年削减人员50%（40.4万万减至减至22.1万万)砍掉砍掉350多个部门和生产、多个部门和生产、经营单位经营单位,管理层次由管理层次由12层层压缩为压缩为5层层 建立新的建立新的GE 不断改进不断改进 不断强化不断强化战略实施的两大努力战略实施的两大努力25战略实施的三大杠杆力量战略实施的三大杠杆力量组织结构组织结构人力资源管理人力资源管理韦尔奇的领导韦尔奇的领导销售收入：销售收入：601亿亿净收益：净收益：47亿亿总资产：总资产：1945亿亿员工总数：员工总数：22万万与与81年相比提高年相比提高 2.21倍倍 2.93倍倍 9.3倍倍 0.5倍倍1994年底年
18、底26组织结构改革思路组织结构改革思路q 宏观结构：宏观结构：机构简单、发挥人的积极性机构简单、发挥人的积极性 大公司与小公司并举大公司与小公司并举q 微观结构：微观结构：打破部门界限，建立交叉合作关系打破部门界限，建立交叉合作关系 组织团队组织团队q 公司文化公司文化5 树立简明实务、以顾客为中心的观念；树立简明实务、以顾客为中心的观念；5 勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：5 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；5 对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；对下放权力充满自信，坚持群策群
19、力，广纳忠言；5 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；5 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。27压缩管理层次压缩管理层次公司总裁公司总裁13位事业部总裁位事业部总裁 各职能部总经理各职能部总经理(如制造、销售、工程技术如制造、销售、工程技术)各部门、区域经理各部门、区域经理一线职工一线职工12层层 5层层28发挥人的积极性发挥人的积极性传统管理制度传统管理制度改革后的改革后的GE713人人数十人至上百人数十人至上百人韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩韦尔奇理论：要让每层管理人员管
20、不了下属，管得了就还要压缩291994年公司结构年公司结构首席执行官首席执行官法律事法律事务部务部业务发业务发展部展部财务部财务部研究与研究与开发部开发部人力资源部人力资源部GE飞机飞机引擎引擎GE金融金融GE塑料塑料GE运运输系统输系统GE工业动工业动力系统力系统GE NBCGE照明照明GE电器电器GE汽车汽车GE医疗系统医疗系统GE电力分电力分配与控制配与控制GE信息信息服务服务先后放弃先后放弃71个个SBUS，兼并，新建，合资，兼并，新建，合资112个个SBUS30发现发现方法方法1:集中内部，进行过程分析与重组。集中内部，进行过程分析与重组。方法方法2:向外部寻找最佳作业实践，树标杆。
21、向外部寻找最佳作业实践，树标杆。行动行动将跨部门经理和工作人员组成团队。将跨部门经理和工作人员组成团队。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。不满足于自己的思考，以他人时间的最好不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度。水平作为行动上赶超的尺度。建设学习型组织建设学习型组织31用用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩员工的业绩经理分为经理分为5个等级，每六个月评级一次个等级，每六个月评级一次用用“群策群力群策群力”的方式改进工作的方式改进工作人力资源管理人力资源管理32韦尔奇相信韦尔奇相信:“文化
22、的变化始于态度文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念因此他用关键词和理念来改变来改变GE的态度的态度韦尔奇指出：韦尔奇指出：“态度的定位态度的定位”包含三种基本理念包含三种基本理念价值观：改变价值观：改变GE的文化的文化改变改变GE的业务组合，要比改变的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。的文化要容易得多。现实性现实性 理解市场环境和公司的社会责任理解市场环境和公司的社会责任追求卓越追求卓越通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉所有权所有权 促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任
23、承担决策的责任33业务特征：业务特征：精炼、灵活、创新、所有权和报酬精炼、灵活、创新、所有权和报酬个人特征：个人特征：现实性、领导才能、开明、简洁、正直及现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严个人尊严公司的价值观细则（即公司文化内容）公司的价值观细则（即公司文化内容）经理等级评定指标经理等级评定指标短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准34群策群力的管理过程群策群力的管理过程 要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与需要一种能使所有层次的员工都能直接参
24、与的机制。的机制。韦尔奇韦尔奇这就是这就是Work-out（群策群力）（群策群力）35管理层员工眼里的管理层员工眼里的Work-outWork-out 自自 信信（动力）（动力）无界限无界限（远景）（远景）速速 度度（结果）（结果）将将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工36建立信任建立信任授权员工授权员工消除不必要的工作消除不必要的工作创造新的范式创造新的范式群策群力的四个主要目标群策群力的四个主要目标37群策群力的基本步骤群策群力的基本步骤7.重新来过重新来过6.按需要举行额外的会议来完善建议按需要举行额外的会议来
25、完善建议5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应4.(如果需要的话如果需要的话)进行三天会议进行三天会议,提出改善过程提出改善过程,减少工作浪费减少工作浪费3.指定一个指定一个“领导领导”负责辨别建议的有效性负责辨别建议的有效性2.选择一个恰当的跨部门的团队选择一个恰当的跨部门的团队1.选择一个要讨论的过程问题选择一个要讨论的过程问题38会议的典型程序会议的典型程序1.SBU领导对三天会议提出一建议性安排领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场然后离场2.跨部门选来的跨部门选来的40-100人分为人分为5-6个团队个团队,每一个团队每一个团队 对
26、分工的讨论问题对分工的讨论问题,研究解决方案研究解决方案3.第三天领导回到会场第三天领导回到会场,各团队陈述建议各团队陈述建议:领导必须作领导必须作 出出:是、不是或需要更多信息的表态是、不是或需要更多信息的表态40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天391990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议1991年大约4万名员工参加了这类会议工作量工作量40成功的例子成功的例子麻省麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂的一家飞机引擎制造厂一线员工的洞察力一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料建议使飞机引擎的燃烧材料的周转时间由的周转时间由30个
27、星期下降到个星期下降到10天天,由此节约了由此节约了20多万美元的工厂服务费多万美元的工厂服务费.41成功的例子成功的例子GE电器部门电器部门 根据群策群力会议的建议根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的开发了按订单生产的计划计划(称为快速反应称为快速反应,灵活的适应性生产循环灵活的适应性生产循环).使存货使存货减少了减少了2亿美元亿美元,循环周期减少了循环周期减少了75%42最佳作业实践最佳作业实践 当员工普遍从公司内部寻求创新时当员工普遍从公司内部寻求创新时,韦尔奇意识到韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的员工失去了从外部公司的突破中学习的机会突破中学习的机会.从其它公司学习到的从其它
28、公司学习到的东西东西,可以用来激发群策群力的团队产生可以用来激发群策群力的团队产生新的想法新的想法43GE寻找最佳作业实践的重点对象例寻找最佳作业实践的重点对象例领领 域域收收 效效最佳作业公司最佳作业公司 新产品开发新产品开发 缩短从订货到缩短从订货到 付款周期付款周期 快速的市场反应快速的市场反应更好、更快的产品更好、更快的产品更好、更快的产品更好、更快的产品更好的用户服务更好的用户服务较好的顾客服务和较好的顾客服务和消除内部障碍消除内部障碍3M公司公司日本丰田公司日本丰田公司Wal-mark公司公司联邦快速联邦快速44战略领导战略领导取消战略规划小组，亲自领导变革创新取消战略规划小组，亲
29、自领导变革创新韦尔奇亲自战略实施韦尔奇亲自战略实施先沟通先沟通阶段阶段成果成果战略战略调整调整从组织变革下手从组织变革下手建设新组织建设新组织45成功的沟通成功的沟通q 经经3年努力，使其高级助手及年努力，使其高级助手及5000名经理人员接受他的变名经理人员接受他的变革思路革思路q 成功沟通董事会成员，接受事业领域重组的三环战略，成功沟通董事会成员，接受事业领域重组的三环战略，放弃大量的放弃大量的SBUsq 独裁与民主相结合独裁与民主相结合q 高度集权与高度分权的统一高度集权与高度分权的统一46从组织变革下手从组织变革下手q 谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低谨慎削减大量员工，使公司损伤降至
30、最低47建设新组织建设新组织q 在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技术和核在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技术和核心制造业三个环节心制造业三个环节q 成功取消第成功取消第2、第、第3管理层，形成管理层，形成5层次组织机构层次组织机构q群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队q强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质481981-1994年几个数字变化年几个数字变化 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984
31、1983 1982 1981销售销售/收入收入(亿亿)601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272净收益净收益(亿亿)每股净收益每股净收益总资产总资产(亿亿)员工总数员工总数(年底年底)47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 162.77 2.52 2.75 1.51 2.42 4.36 3.75 3.20 2.73 5.13 5.03 4.45 4.00 3.631945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216 20922
32、1000 222000 268000 284000 298000 292000 298000 322000 373000 304000 330000 340000 367000 404000生存、盈利、成长生存、盈利、成长GE在财务上是一个强大的公司，但公司的增长率仅仅等于在财务上是一个强大的公司，但公司的增长率仅仅等于GNP的增长率的增长率韦尔奇的出任，就是要加速韦尔奇的出任，就是要加速GE的盈利和成长的盈利和成长491994年以后年以后 “运用我们运用我们100%的理智和的理智和100%热情和贯彻执行热情和贯彻执行从世界各个地方所获得的最好方法，这是达至不断从世界各个地方所获得的最好方法，
33、这是达至不断的兴奋，不断的增长和不断的更新的药方。的兴奋，不断的增长和不断的更新的药方。”韦尔奇韦尔奇50最新的步骤最新的步骤Stretch（突破极限）（突破极限）全球化战略全球化战略 2001年年6月伊梅尔特接任，韦尔奇花了六年时间选定月伊梅尔特接任，韦尔奇花了六年时间选定他为接班人他为接班人51回顾回顾20年的年的CEO生涯生涯 出任出任CEO务必富有耐性和关切情怀，而务必富有耐性和关切情怀，而CEO职位的乐趣就在于职位的乐趣就在于“你可以做很多事情，你掌握你可以做很多事情，你掌握所有的资源，尝试许多构思，把人才收归旗下，所有的资源，尝试许多构思，把人才收归旗下，有权大力晋升潜质优厚的明日
34、之星，给他们各种有权大力晋升潜质优厚的明日之星，给他们各种新机会新机会.。”杰克杰克 韦尔奇韦尔奇52十年成就十年成就q 从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方q 事业领域核心化事业领域核心化q 不少业务实现不少业务实现No.1;No.2q 大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥 （第（第2，3层经理平均层经理平均3人削减人削减2人）人）q 生产率增长生产率增长25倍倍q 投资回报率投资回报率20%（同期美国企业一般为（同期美国企业一般为12%）q 股票上扬股票上扬500%，比市场平均值高，比市场平均值高2.5倍倍q 福布斯认定福布斯认定GE是世界上最强大的公司是世界上最强大的公司