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1、2023年物业公司全面预算管理办法 第一篇：物业公司全面预算管理方法 物业公司全面预算管理方法 第一章 总则 第一条 为了深化公司全面预算管理的思想，有效利用和限制公司在经营过程中的收支，作到支配性、前瞻性和有序性，特制订本制度。其次条 通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理限制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核根据，为企业的胜利供应保证。 第三条 原则 事前意料、事中限制和事后分析相结合 其次章 预算组织 第四条 预算主体 以谁花费、谁预算的原则，预算的主体是费用收支的责任人或部门。 第五条 预算管理组织 预算管理小组：由公司经理、副经理、财务人员组成
2、，全面负责公司运营范围的预算管理。 第三章 预算责权 第六条 职责和权利 1、各预算主体负责预算的编制和执行。 2、公司、部门负责人根据权限进行审核和执行。 3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。 4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。 5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。第七条 预算范围 1、公司预算内容 预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费福利费、办公费、公务费、业务费、设备购置费、修理费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。 2、管理处预算内容 预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。 预算支出
3、：人员经费、设备购置费、修理费、绿化费、保洁费、办公费、确定比例的机动经费、其他支出。 3、保卫科依据部门作预算，由预算管理小组分解到各管理处。预算支出：人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。 第八条 预算目标的界定 1、在物业服务和管理过程当中发生的支配性、周期性和阶段性的可预见的收支。 2、因突发或新增项目的无预见根据而又超出预算机动经费30%的再按此方法进行预算管理。 第四章 预算编制和审批程序 第九条 各部门应依据公司规定时间编制年度预算草案，并分解到阶段性预算草案。 第十条 在编制收入预算时，避开漏项，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的根据。 第十一条 各部门预算支出的编制，
4、应当贯彻厉行节省，勤俭办事的原则。第十二条 各部门编制年度预算草案的根据： 1、公司的目标以及本部门的工作目标； 2、本部门的职责、进展支配及所属岗位职责； 3、本部门定员、定额标准； 4、本部门上一年度财务收支状况和本年度预算收支转变因素； 第十三条 公司编制年度预算草案的根据： 1、总公司的目标和要求 2、本公司的职责、进展支配； 3、本部门定员、定额标准； 4、本部门上一年度财务收支状况和本年度预算收支转变因素； 第十四条 公司依据预算草案编制的根据确定今年支出重点、力保项目，支出金额总数。 第十五条 预算编制和审批： 1、部门以下岗位预算主体依据预算根据提报年度和阶段性的预算支出草案
5、2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案，进行综合审核，反复商讨，达成共识，再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案，报公司预算管理小组。 3、公司预算管理小组，对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总，达成共识，再综合公司的预算根据形成公司的预算草案。 4、确定预算总额后，预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算，达不成共识，再下放到各逐级预算主体进行调整，直至达成共识。 第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算支配，报预算管理小组探讨、确定。 第四章 预算执行与管理 第十六条 公司年度预算经总公司财务部批准支配后，公司各部门应加强日常收支管理，认真落实预算指标，
6、增加预算的肃穆性，确保预算的完好性和年度预算的实现。第十七条 公司预算管理小组应按预算指标，会同有关部门主动落实收入，保证收入按支配或超支配完成。 第十八条 各部门应根据本部门实际编制年度支出支配，细化年度预算支出。并将具体支出支配报送预算管理小组监督执行，同时还应建立本部门支出帮助账劳保用品、办公用品等的支出，定期与公司财务人员核对预算执行结果。第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出，不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发状况，必需经公司主管领导批准后，在不超过年度预算的状况下从公司机动经费中解决。其次十条各部门的预算支出，必需依据预算管
7、理小组批复的预算科目和数额执行；确需做出调整的，需经预算管理小组负责人批准。 其次十一条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行状况负总责，保证预算支出额度不突破，并严格实行“一支笔审批制度，各项支出必需经公司“一支笔审批签字后方可支付。 第五章 业绩报告及差异分析 其次十二条 公司预算管理小组，对各部门和各专项经费预算支出状况进行管理、限制和分析，定期将预算执行状况予以公布，并每半年实行一次全面预算执行状况大检查。 其次十三条 年终，各部门主管必需向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异，以及各项任务完成的状况，并提出改良措施。做到数字精确、内容
8、完好、说明充分、报送刚好。第六章 预算指标考核 其次十四条 各部门的年度或阶段性预算列入部门年度或阶段性工作目标考核书中，公司将对各部门的预算执行状况进行考核。 其次十五条 本预算管理规定由预算管理小组负责说明。其次十六条 本预算管理规定自发布之日起实行。 其次篇：全面预算管理方法 XXX公司 全面预算管理方法及实施细则 为了适应激烈的市场竞争形式，顺当实现公司经营目标，强化公司财务管理，并 通过支配、组织、限制、激励、协调等手段，保证公司决策在实际工作中得以实行，培育公司各个部门养成事前谋事的良好习惯,制订本方法及实施细则。 一、基本概念 1、财务预算是对公司将来确定时期内各项收入及支出进行
9、意料的支配，它接受货币计量方法，系统地将决策方案予以概括，并将预算结果作为公司各成员企业及各个部门奋斗目标、协调工具、限制标准以及考核的根据。 2、公司预算管理是对集团内各成员企业、企业内各部门预期资金活动进行的综合管理，其内容包括预算编制、预算执行、预算限制、预算考核等一系列预算管理活动。 3、预算管理的任务是：限制费用、调度资金、考核业绩，最大程度地提高资金的运用效率，最终实现公司经营目标。 二、组织机构及各级管理人员职责 一、组织机构 预算管理组织机构包括：预算管理领导小组、预算主管、预算监督考核人、预算管理员。预算管理小组：股份公司预算管理小组、分公司预算管理小组各成员企业根据实际状况
10、均应设置预算管理小组及相关的预算管理人员 组 长：由各成员企业总经理兼任。副 组 长： 由各成员企业副总经理兼任。 预 算 主 管： 由各成员企业财务总监、财务负责人担当。预算监督考核人：由预算科长担当。预算管理员： 各部门负责人指定。成 员： 各部门负责人及相关人员。 二、相关部门及相关人员职责： 1、预算小组组长职责：提出本企业规划及工作思路，为预算工作开展供应根据； 2、预算小组的职责： A、领导、协调本企业预决算管理工作，确保预决算管理工作顺当开展； B、审核本企业月度、预算报告和预算调整报告，报董事长批准后执行。 C、向董事长汇报预算及决算状况，并根据公司董事长审议状况对预决算报告进
11、行调整； 3、预算主管的职责： A、组织、管理、协调、指导预决算报告编制、审核、汇总、报送及下达工作。B、根据企业实际状况，进一步完善预算管理制度并推广预算制度体系； C、加强预算管理业务培训；提高预算管理人员的专业管理水平； D、各部门预算进行查询、对预算数据质疑 4、预算监督考核人职责： A、根据各部门提交的预决算报告，在每月29日前汇总编制公司下月的预算报告,5日前汇总编制公司上月的决算报告。 B、对各部门预算管理工作进行考核和评价。 C、根据考核情部况，对现有管理体制中的问题进行揭示及分析。D、根据状况转变对公司预算收支提出调整报告。 5、预算管理员职责： A、在每月25日至30日前根
12、据要求提交下月部门预算，在每月3日前提交上月部门决算，并对部门预决算报告的牢靠性、可行性、真实性、全面性负责； B、对不符合公司资金政策的收支要提出看法，并根据实际状况的转变提交其部门的预算调整报告； C、有权对其部门的收支状况进行了解及检查，任何人员不得无故推诿； D、由部门负责人授权，实际限制部门的费用发生； 6、相关部门职责： A、相关部门应在规定的时间完成各类工作支配，对其部门内预算管理员供应预算收支信息并对这些信息的精确性负责，预算管理员则据此编制部门预算报告决算报告并刚好向预算监督与考核人及相关部门及相关人供应。B、各部门有责任严格按预算报告开展工作，重视预算工作，加强预算管理员同
13、部门内其他管理人员的联系； C、各部门有责任节省开支、压缩费用，提高部门内管理人员的节俭精神； 三、预算编制的要求及责任部门、责任人 由于公司目前处于预算管理试运行阶段,故目前由部门预算管理员根据公司目标按月分解,在每月25日-30日前编制下月月度预算按上、中、下旬，逐步适应按季或年编制。公司的预算在部门预算基础上汇总编制，要求每月的1日前完成。 目前公司主要要求编制的预算为： 1、销售预算、资金回笼预算、销售费用预算 根据销售市场意料或销售订单及意料生产实力编制销售预算、资金回笼预算,根据销售预算测算出完成销售预算所需的销售费用,编销售费用预算。 应包括的内容为:意料销售产品名称、销量、意料
14、售价、意料各月的资金回笼包括本月销售应收回资金、以前月份销售应在本月回笼资金、完本钱月销售量应发生的销售费用。 销售预算由副总经理负责牵头，协调各子公司(制剂)、销售部(外销及原药销售、24D销售)及相关人员参与编制，各子公司由其总经理负责及指定人编制，销售部由其经理负责或指定人编制，按要求编制后交预算小组审核报董事长批准后执行，并作为考核根据。 附：表1销售预算；表2资金回笼预算；表3销售费用预算 2、生产预算 根据已销定产的原则编制生产预算，生产预算的编制必需根据各月的产品品种、销量及交货时间编制，持续多月生产的品种每月生产量要考虑到保存期初及期未存量的产量见附表4。 生产预算由各生产区副
15、总经理负责牵头，并协调各车间负责人及相关人员根据生产实力按以下样表共同编制，编制后交预算小组审核报董事长批准后作为各月生产支配执行状况的考核根据。 附：表4生产预算 3、工资及制造费用预算、根据生产预算确定干脆生产工人工工资及制造费用费用预算； 干脆生产人工的工资支出预算根据生产产量及定额来确定，同时考虑节省与超耗奖惩见附表5。 制造费用预算包括间接人工、间接材料、修理费、水电费、试验费、检验费、折旧、低值易耗品摊销等生产过程中发生的费用见附表6，表中费用为假设，必需根据实际状况编制。 干脆生产人工工资及制造费用费用预算由公司生产区副总经理负责牵头，协调技术人员、生产车间负责人、水电气负责人、
16、机修负责人、质检负责人及相关部门相关人员共同参与编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为限制根据。 附：表4生产预算；表5工资预算；表6制造费用预算 4、材料选购量预算、选购资金支出预算 根据生产预算来确定材料选购预算，材料预算包括的内容为：意料生产量、需耗用的各种材料名称及单耗按工艺定额，以生产需用量来确定选购量，连续月份生产需用的材料还需考虑期初期末的存量，同时还需意料选购材料本月需支付的现款及以前月份选购的材料需在本月偿还的欠款见表 7、表8。 材料选购预算由公司副总经理负责牵头,协调生产工艺技术人员、选购部门负责人、仓库及相关人员按附表要求共同编制，财务部负责指导，编制后交预
17、算小组审核通过作为限制根据。 附：表7材料选购量预算；表8选购资金支出预算； 5、产品本钱预算 产品本钱预算根据材料耗用预算、干脆人工预算、制造费用预算等汇总编制(见表9)。由财务总监或财务负责人牵头，组织本钱会计及相关人员根据以上预算汇总编制，编制后交预算小组审核通过作为本钱限制根据。 附：表9产品本钱预算 6、管理费用预算，管理费用内容包括：管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、通讯费、技术开发费、财产保险费、折旧费、低值易耗品摊销等见表10。管理费用预算由行政总监协调办公室、人力资源部门、后勤部门等相关部门及相关人员共同编制，编制时细化到部门和费用项目，编制后交预算小组审核通过作为各部门
18、费用支出限制根据。 附：表10管理费用预算表 7、投资预算 根据董事会确定的投资支配，按项目建设要求及相关规定编制，预算中要注明项目名称、意料开完日期，项目预算总额；工程进度；单项工程的预算明细还应包括：工程中所应用的设备、材料、零配件规格、数量及意料单价；各项款项支付的时间等。 由副总经理牵头，组织投资部部长、项目负责人、工程技术人员、选购部门及相关部门及相关人员共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为项目本钱限制根据。 8、资金预算 资金预算指预算内资金收入、资金支出、资金多余或缺乏、资金的筹集和运用及筹资费用。 资金收入包括：期初资金余额、投资人投入、销售预算中意料的各月资
19、金回笼额。资金支出包括：预算期各项支出，包括：材料选购、干脆人工、制造费用中的付现支出、销售费用及管理费用中的付现支出、投资支出中的付现支出、上交税费、借款利息支出等见表11,表12。 资金收入与支出的差额为多余或缺乏，缺乏额为需要筹集的资金，如多余可用于投资或其它运用。 资金预算财务总监或财务负责人负责编制。附：表12资金预算、表13现金收支月报 9、财务预算 财务预算包括意料损益表、意料资产负债表、意料的现金流量表等，由财务部根据以上各项经营预算、投资预算和资金预算及会计计制度要求综合编制见附表13。 总之，财务预算的编制应符合公司战略规划导向，一经批准，企业生产经营管理活动都围绕财务预算
20、目标组织实施。通过实行财务预算限制，对企业总目标和子目标确定主要责任人，并明确其应完成的任务和应担当的责任。 四、预算的变更及调整 预算在执行过程中由于市场转变、工艺变更、支配方案变更或其他特殊缘由如已制定的预算缺乏科学性或欠精确、原料辅料价格转变较大等，阻碍预算发挥作用时，应由原责任人牵头刚好调整预算，调整后的预算应刚好报预算小组审核通过报董事长批准执行。 五、预算限制及考核 预算限制及考核分为以下几点： 公司各生产车间及各部门要将预算作为限制日常经营活动和进行财务管理的根据，检查预算指标的完成状况，找出差异，分析差异产生的缘由和解决问题的拟用措施。 财务部预算监督与考核人必需刚好监督各预算
21、执行状况，根据账面记录刚好与各车间部门预算执行状况进行对比，刚好觉察和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的转变。 总之：刚好觉察差异，刚好向预算管理小组报告差异。差异报告包括以下几个方面内容： 1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； 2、对差异额进行的分析； 3、产生不利差异的缘由、责任归属、改良措施及建议。 4、具体分析由于未完成预算造成的损失额如：销售部门未完成销售预算，造成生产的产品积压，造成资金占用的利息及损失等 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则： 1、目标原则：以预算目标为基准，
22、按预算完成状况逐一评价预算执行部门的业绩； 2、时效原则：预算考核是动态考核，每月期预算执行完毕应与下月期5日前考核完毕。 3、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如方案变更、原预算时意料不准、市场的转变、其它意外等，考核时应作为特殊状况处理。 考核结果刚好报预算小组。 公司对完成或超额完成预算指标的生产车间或部门报请董事会对其负责人及部门赐予表彰和嘉奖；对未完成预算指标的车间或部门报请董事会根据不怜悯节对主要负责人及部门赐予相应的惩处，追究其经济或行政责任。 七、预算的运用 集团公司运用预算中的资金预算可合理驾驭各成员企业的意料资金收支信息，可合理的统筹的支配资金运用及对缺乏资金进行筹集
23、，降低资金运用本钱。 七、保密规定： 预决算文件属于公司机密性质的文件之一，各部门要留意传阅范围，妥当保存，未经批准不得向公司外的人员供应，违背规定，将依据公司相关规定进行惩处，情节严峻的公司将追究其法律责任。 第三篇：全面预算管理方法-2023 全面预算管理方法 1总则 1.1适用范围 本方法适用于公司所属各单位和控股子公司的全面预算管理工作。1.2术语说明 全面预算管理以下简称预算管理是以预算管理的方式量化公司的战略目标和资源配置，并推动公司战略目标实现的内部管理活动或过程的总称。预算管理是以公司治理结构为基础，以公司进展战略为指导，围绕公司经营管理的全过程，接受价值和实物等多种形式，对公
24、司业务流、资金流和信息流等进行全面整合，通过事前规划、支配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现公司战略目标。1.3制定根据 中心企业财务预算管理暂行方法、企业内部限制基本规范、集团公司全面预算管理规定、公司章程及公司生产经营进展需要。1.4预算管理的基本任务 落实公司进展战略和经营目标并组织实施；科学、合理、有效支配公司资源；明确公司内部各层次的管理责任及权限；对公司的经营活动进行意料、限制、监督、分析和考核；确保公司经营目标的全面完成。1.5预算管理的基本原则 1.5.1战略性原则：预算管理的思想要表达公司的进展战略，预算编制要听从公司的中长期战略进展目标，并符合公司总体的经营方针。
25、1.5.2效益优先原则：预算管理要服务于公司价值最大化的目标。 1.5.3综合平衡原则：公司预算编制要稳健谨慎、统筹兼顾、总量平衡和限制。1.5.4全员参与原则：公司全面预算要求全员参与，过程限制。 1.5.5权责对等原则：公司预算目标要层层分解、分级授权，对被授权人要权责明确。 2预算的组织体系 2.1公司法定代表人是预算管理的第一责任人。 2.2公司股东审批企业战略目标及长远规划，对企业预算、预算调整、影响企业战略目标的重大事项做出决策，审议批准公司财务预算方案。2.3公司董事会负责审订公司财务预算方案 2.4公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三
26、个层次构成。 2.4.1公司设预算管理委员会，预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会主任由公司法定代表人担当，副主任由总经理和总会计师担当，预算管理委员会成员包括各副总经理、主要职能部门财务、经济运行、投资、人力资源、生产、销售、技术等部门及子公司负责人等。 预算管理委员会的主要职责：制定有关预算管理制度文件；根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，根据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算执行状况进行考核；
27、其他全面预算管理事宜。 2.4.2预算管理委员会下设全面预算管理办公室下称预算办，设在资产财务部，履行预算管理委员会日常管理职责，是全面预算管理日常工作机构。预算办主要职责：拟订公司全面预算管理制度，检查落实预算管理制度的执行；拟定公司预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各单位开展预算编制工作；预审各单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改看法和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控公司预算执行状况；定期汇总、分析各单位预算执行状况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告及建议方案；接受各单位的预算调整申请，根据公司预算
28、管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对各单位预算执行状况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。 2.4.3公司所属各单位和控股子公司是公司全面预算管理的责任主体，是公司全面预算管理的执行机构。各单位行政第一负责人为第一责任人，对本单位预算及预算的执行结果负责。各单位设预算联络员一名，名单报预算办备案。 各单位的主要职责：供应编制预算的各项基础资料；负责本单位业务预算的编报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位
29、；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行状况；刚好分析、报告本单位的预算执行状况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境转变及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；协作预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。 2.5公司经济运行管理部门负责牵头组织公司战略规划和经营目标编报。3预算的指标体系 3.1公司依据“财务指标为主体、非财务指标为补充的原则设计预算指标体系。3.2公司全面预算以本钱和费用为基础，损益和现金流为核心，形成经营预算、资本预算、融资预算和财务预算相结合的全面预算管理指标体系
30、。3.3公司经营预算、资本预算、融资预算是编制财务预算的基础。 3.3.1经营预算：是公司在预算期内以各单位的业务职能为基础，为实现公司生产经营目标，将各单位业务行为量化后，以货币计量、意料可能形成资金收付的生产经营活动预算。主要包括：销售预算、选购预算、生产预算、产品本钱预算、期间费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、资金收支预算等。3.3.2资本预算：是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算等。 3.3.3融资预算：是公司在预算期内，根据公司生产经营状况、资金状况以及公司将来经营进展战略目标需要，对资金筹集进行的意料。
31、主要包括：融资规模、融资方式、融资费用及还本付息等。 3.3.4财务预算：是公司在预算期内，以经营预算、资本预算、融资预算为基础，对公司生产经营成果和财务状况、现金流量状况进行的测算。主要包括：资产负债预算、损益预算、现金流量预算。4预算的编制 4.1公司依据“上下结合、分级编制、逐级汇总的流程编制预算。4.2公司接受“弹性预算方法为主、其他预算方法为辅编制预算。4.3公司预算编制时间要求： 4.3.1每年七月份完成上半年预算实施状况的总结、分析，完成下半年预算指标的调整及下预算编制的准备工作。 4.3.2每年四季度完成下预算的编制工作，具体为： 每年九月份，预算办根据公司下经营目标下达预算编
32、制要求；每年十月份，各单位编制本单位下工作支配和相关预算，提出增收节支措施，经分管领导审查后报预算办；预算办刚好组织相关部门和人员进行审查、分析，经平衡、协调、汇总后编制下预算草案，提交预算管理委员会审议；预算管理委员会审议后需进行调整的，预算办刚好反馈各单位对工作支配和相关预算进行修订；每年十二月份，经预算管理委员会审查通过的预算草案提交董事会审议；经董事会审议通过的预算方案报集团公司审批。 4.3.3每年一季度，预算办要将集团公司审议批准的预算目标颁发并分解预算目标。 4.4公司预算具体编报要求按公司实际下发通知执行。5预算的执行与限制 5.1公司预算一经下达，必需严格执行。各单位应将预算
33、指标层层分解，落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。5.2各单位应当努力完成各项收入指标，严格限制各项支出指标。 5.3各单位应加强本钱管理，将本钱限制作为预算限制的重点，建立从设计、工艺、选购、生产、售后等全过程监控的本钱管理体系，将本钱管理融入日常增收节支工作中。 5.4严格限制预算资金的支付，确保资金收付平衡。公司资金支付严格依据资金运用审批方法授权审批程序办理。预算执行单位对预算内特殊规事项支付或预算外事项支付应提出支付申请和有关测算根据资料。 5.5建立预算执行实时监限制度。预算办和各单位要实时监控预算目标的执行状况，刚好觉察和订正目标执行中的偏差，促进公司
34、预算目标的完成。各单位要确保选购与付款、销售与收款、本钱费用、工程项目、对外投融资、探讨与开发、信息系统、人力资源、平安环保、资产购置与维护等各项业务和事项符合预算要求；对于涉及生产过程和本钱费用的，还应严格执行相关支配、定额、定率标准。 5.6建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，预算办及相关责任单位应亲热跟踪实施进度和完成状况，实行严格监控。6预算的分析和预警 6.1建立预算执行状况分析制度。预算管理涉及公司经营管理的方方面面，预算分析是预算管理体系中的核心环节。 6.1.1各单位要不定期分析报告预算执行状况，特别是预算执行中出现偏差较大的重大项目，并刚好报
35、送有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料。 6.1.2预算办应当充分收集有关信息资料，按季度进行分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、进展趋势及可能存在的潜力和问题。对预算执行差异，不管是有利的还是不利的，要查找形成的缘由，提出改良措施和建议，刚好进行探讨落实。对预算执行中觉察的重大问题，应刚好提交公司审议。6.2实行恰当措施处理预算执行偏差。预算办和各单位应针对造成预算差异的不同缘由实行不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改良措施的实际执行效果纳入考核；因外部环境转变导致的预算差异，应分析该转变是否长
36、期影响企业进展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。 6.3建立预算执行状况预警机制。预算执行状况预警一般分为四类： 6.3.1预算内事项预警。是指预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。预算办每季度要将预算执行偏差向公司或各单位发出警示，各单位对业务预算偏差要刚好向预算办发出警示，并特别关注费用预算管理系统自动发出的警告，提示有关人员留意预算的执行状况是否将超出预算及确定应当实行何种措施。 6.3.2超预算事项预警。是指预算内事项在实际发生额已经超出预算时出具的预警提示。预算办要根据公司预算实际完成状况与集团公司批准的预算目标比较，并刚好对超预算事项发出警告，以提示有关单位和人员
37、进行必要的推断，并确定相应的预算弥补措施。 预算内事项、超预算事项风险因素通常可以计量，尝试推行指标预警法。6.3.3预算外事项预警。是指预算方案中没有意料而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。预算办应提示有关单位和人员依据授权制度进行分析和审核，以确定是否应当发生及如何支配资源。 6.3.4反常事项预警。是指在实际业务活动中对某些反常经济现象发出的预警。反常现象并不愿定成为隐患事项，但假如不对反常现象提起留意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。预算办和各单位要亲热关注反常现象,一旦觉察要刚好逐级发出预警。 预算外事项、反常事项风险因素通常不行以计量，尝试推行
38、因素预警法。7预算的调整 7.1公司颁发执行的预算，原则上不得调整。 7.2由于国家政策法规、市场环境、公司经营战略等发生重大转变或自然灾难等不行抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的主要预算指标意料发生偏差10%及以上的，应刚好编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议，如预算管理委员会认为应提交董事会或集团公司审批的还应提交董事会或集团公司审批。 7.3对于影响公司财务预算目标的经营预算、资本预算、融资预算的调整，由各单位向预算办提出书面申请，申请报告应具体说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后可能对公司预算总目标的影响等。预算办进
39、行审核分析，编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议。7.4预算调整的原则 预算调整事项不能偏离公司进展战略和预算目标；预算调整方案客观、合理，必需在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。 7.5预算编制时，公司设立确定比例的预备费用作为预算外支出。8预算的考核和评价 8.1建立预算执行状况考核制度。公司实行预算考核与单位绩效考核、干部业绩考核、经济责任制承包考核和各专项考核相结合的考核制度。公司各单位制订的相关具体考核方法应报预算办备案。 8.2建立预算执行状况内部审计制度。公司内部审计部门对预算分解考核指标实施审计监督，为考核奖惩供应根据
40、；可以不定期对预算事项执行状况进行专项审计，刚好觉察和订正预算执行中存在的问题。 8.3建立预算管理工作评价制度。预算办将公司各单位的全面预算管理工作纳入评价范围，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，披露预算执行状况和全面预算管理中的主要风险等内容。9附则 9.1本方法由公司资产财务部起草并说明。 9.2本方法经公司批准后发布，自发布之日起施行。原全面预算管理方法暂行同时废止。 第四篇：全面预算审计管理方法 审计企业的预算编制和执行 一是预算管理是否针对企业当前内外经营环境与条件，制定工作支配的最高指导原则，并使各部门在编制预算时予以遵守。 二是预算编制是否符合企业长期战略目标和的
41、预算目标，预算编制是否符合预算编制的准则，是否太保守或太激进。 三是预算编制是否以上年预算作为主要参考，是否将不应列入的项目列入，重点对与上年相比有重大差异的项目进行审计。 在预算执行过程中，预算执行者往往强调自己的特殊性，而指责 “预算太死板、“支配赶不上转变，从而使预算方案和指标不能坚决执行，导致预算管理费用虎头蛇尾。因此对企业预算执行的审计，必需贯彻“刚性原则，同时要考虑环境转变、或有事项、业务流程的结构转变等因素对预算执行的影响，重点审查企业是否紧紧围绕资金收支两条线，将人财物、产供销各个环节全部纳入审计范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各部门，企业内部各部门是否将预算落实到个人
42、，使每个员工都预算充分了解，并真正担负起相应的本钱限制责任。是否强调现金流量的预算管理，细化和落实现金流量预算是预算执行和限制的关键，企业应根据预算制定的动态现金流量，按季、月、周对各部门的现金流量，制定分时段的预算，并据此对日常现金流量进行动态限制。因此，应审查预算资金的收入，以及是否严格限制预算资金支付，刚好调整资金收付平衡，限制支付风险。 第五篇：全面预算管理方法(新) 全面预算管理方法 为了适应建立现代管理的要求，推动医院全面预算管理的实施，依据有关规定，结合医院的具体状况，特制定本方法。 第一章 总则 第一条 全面预算管理是依据医院制定的进展战略目标，确定经营目标，逐层分解、下达于医
43、院内部各个经济单位，以一系列的预算、限制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同医院战略进展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行限制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部限制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、限制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 其次条 全面预算管理的基本任务如下： 1、根据医院战略目标，确定医院经营目标并组织实施。 2、明确医院各部门预算管理的职责和权限。 3、合理配置医院各项资源。 4、对医院经济活动进行管理、限制、分析和监督。 5、对预算执行状况进行考核和评价。 其次章 全面预算管理原则 第三条 全面预算管理工作应认真贯彻执
44、行国家和医院的各项方针和政策，以保证医院各项管理工作有序进行为目标，合理支配和运用预算资源，充分提高社会效益和经济效益。 第四条 全面预算管理应本着实事求是的原则，在科学意料和决策的基础上，编制先进可行的预算指标；要建立限制和反馈系统，加强对预算限制执行合法性、合理性的监控；要通过预算管理建立激励与约束机制，调动各部门、医院员工共同参与预算管理的主动性。 第五条 全面预算管理工作实行院长负责制，分级实施，全员参与。财务部从事日常管理，各部门关心分管和严格执行，共同监督限制，保证预算目标的实现。 第三章 全面预算范围和内容 第六条 全面预算是依据预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的医院总预算
45、，是对医院整体资源有效支配和运用的综合表现形式，各项经济活动都要纳入预算管理，明确预算目标，进行预算限制。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第七条 经营预算反映业务进展目标及其各项构成要素。根据业务进展、患者需求和市场竞争状况确定业务进展目标，包括分业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第八条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据医院规模、市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第九条 财务预算分为财务收支预算、资产负债预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与医院现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括业务收