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1、2023年招聘管理 第一篇：聘请管理 最新员工聘请管理制度 每一个员工在正式成为某企业职员时都有一个聘请程序，有些企业要求较高，要经过层层把关才可以正式入职，而有些企业则不需要，下面企业管理网就为大家整理了最新员工聘请管理制度，大家可以阅读下文，仅供参考。 第一条根据编制状况，公司定期召开人员状况检查会，就现有人员流淌率、缺勤状况及应储备人力、需求人力做出正确、客观的检查建议作为人事科研、制订人力支配、办理开拓人力来源的参考根据。 其次条人员调拨增补申请作业程序： 1各单位如需增补人员，先至人事科领取“人员拨补申请单，填妥后，汇人事科办理； 2人事科接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所
2、需求、其职位薪金预算是否在限制内、其需要时机是否恰当等问题； 3人事科调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准后，根据指示办理招募预备工作； 4人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人事科凭副本办理。 第三条人员招募作业程序： 1拟订招募支配 1招募职位名称及名额； 2资格条件限制； 3职位预算薪金； 4预定任用日期； 5通报稿或登报稿诉求方式拟具： 6资料审核方式及办理日期截止日期： 7甄试方式刚好程支配含面谈主管支配 8场地支配： 9工作实力支配： 10准备事项通知单、海报、公司宣扬资料等。 2诉求 1登报征求：先拟广告稿，估计登刊费，确定何时刊登何报，然后联络报社
3、。 2同仁举荐：以海报或公告方式进行。 3应征信的处理 1诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初试通知单及“甄选报名单，通知前来本公司接受甄试。 2不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应赐予退件。为了给社会群众一个好的印象，对全部未录用者发出“谢函也是应有的礼貌。 4甄试 1笔试 专业测验由申请单位拟定试题； 定向测验； 领导实力测验适合干部级； 智力测验。 2面谈 要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松； 要了解自己所要获知的答案及问题点； 要了解自己要告知对方的问题； 要敬重对方的人格 将口试结果随时记录于“面谈记录表。 3如初次面谈不够周详，无法做有效
4、参考，可再发出“复谈通知单，再次支配约谈。 5背景调查 经甄试合格，初步确定的人选，视状况应做有效的背景调查。 6结果评定 经评定未录用人员，先发出谢函通知，将其资料归人储备人才档案中，以备时常之需。经评定录用人员，由人事主管及用人主管会商进用日期后发给“报到通知单，并支配职前训练及有关准备工作。 7留意事项 进行应征资料的处理及背景调查时应敬重应征人的个人隐私权，留意保密工作。 第四条经核定被录用人员，由人事科根据甄选报名单发给“报到通知单，报到时需携带以下资料： 1保证书； 2服务自愿书； 3员工资料卡； 4相片6张； 5户籍誊本； 6身份证复印件； 7体检表； 8抚养亲属申请表； 9学历
5、证件复印件。 以上应缴资料视状况可增减 第五条干部人员任用，视状况可发给“聘任书。 第六条人事科于新进人员报到日即发给“报到程序单，并检收其应缴资料；若资料不全，应限期补办，否则首月薪金可暂扣发。 第七条人事科随后应亲切有礼地弓，导新进人员依报到程序单上的依次，逐项关心办理下日事宜： 1领取员工手册及识别证； 2制考勤卡并说明运用； 3领制服及制服卡总务科主办 4领储物柜钥匙总务科主办； 5若有需要，填“住宿申请单，6登记参加劳保及工会； 7视状况引导参观各单位及支配职前训练。 第八条前条逐项办理完毕后，人事科即填制“新进人员简介及到职通知，引导新进人员单位主管报到，由单位主管收存到职通知后依
6、“职前介绍表逐项赐予说明，并于报到程序单上签章并交回人事科，表示人员报到完毕。 第九条人事科根据报到程序单随后应办理以下事项： 1填“人员变动记录簿 2登记人事科管理用的“人员状况表 3干部人员发布“干部到职通报 4登记对保名册，支配对保； 5填制“薪金通知单办理核薪； 6收齐报到应缴资料抚养亲属申报表转会计科连同甄选报名单建立个人资料档案，编号列管。 第十条新进人员报到上班后，应实施第一次对保，以后每年度视必要复对一次，并予记录。 第十一条对保分亲自对保及通信对保。 第十二条被保人如无故离职或移交不清，本公司应发出“保证责任催告函。 第十三条有关对保作业，应另参照人事管理规章中有关规定办理。
7、 第十四条新进人员试用期为3个月作业员为40天，届满前一周由人事单位供应“考核表，分甲干部人员、乙一般人员两种，并登记被考核人试用期间出勤资料，依人事权限划分表依次，逐级考核。 第十五条人事单位根据考核表发给“试用期满通知。 第十六条人事单位发出试用期满通知后，依不同批示分别办理以下事项： 1试用不合格者，另发给通知单； 2调升职者，由人事单位办理变动作业； 3薪金变更者，由人事单位填制“薪金通知单办理调薪。 第十七条前条办理完毕后，考核表应归人个人资料袋中。 第十八条新进人员在试用期中，表现不合要求，单位主管认为有必要停止试用时，可马上提前办理考核，并签人事异变申请单。 其次篇：聘请管理 聘
8、请 企业为了进展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，找寻吸引那些有实力并且有爱好到企业中任职的人员，从中选取合适的人员予以录用的过程 职业介绍机构 指依法设立，从事职业介绍的机构。是为求职者与用人单位沟通联系，供应就业机会，促进求职者和用人单位互相选择，充分开发劳动力资源服务的机构 企业形象 指企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认可的企业总体印象 人力资源规划 指组织在不断转变的内外部环境中，合理的分析和意料组织对人力资源的需求和供应状况，制定或调整相应的政策和实施方案，确保组织在恰当的时间，恰当的工作获得恰当的人选，到达组织和员工个人需要的满意，实现组织和个人利益最大
9、化的目标 企业文化 指在确定的社会历史条件下，企业在进展经营和管理活动中所创建具有企业特色的精神财宝或物质形态 岗位分析 指对企业中各类岗位的性质，任务，职责，工作环境和条件，以及担当该岗位工作任务的任职者所必需的资格条件，进行系统的分析探讨，并形成岗位规范和工作说明书等人事文件的过程 关键事务法 指岗位分析专家，管理人员，本岗位员工，将工作中的关键事务具体的加以记录，并收集大量信后息，对岗位的特征和要求进行分析的方法 工作实践法 指岗位分析人员干脆参与某项工作，从而深化细致的了解岗位的特点和要求，在参与工作的过程中获得有关工作的第一手资料 胜任力素养 指在特定的工作岗位，组织气氛和文化环境中
10、有优异绩效的个人所具备的任何可以被客观衡量的个人特质 聘请的缘由 新组建的企业或部门 企业或部门业务扩大，人手缺乏 因晋升调配辞职辞退造成职位空缺，需要补充人员 因企业进展战略和人力资源规划战略的规划和意料，需要提前储备或培育一批人才 因员工队伍结构调整，需引进所需人才 聘请的目的 吸引 储备 调整 补充 聘请的载体 职业介绍机构 广告新闻媒体 聘请洽谈会 猎头公司 企业自行聘请录用 影响企业聘请的外部因素 国家的法律法规 劳动力市场的供求状况 国家的宏观经济状况 技术进步 劳动力市场对企业聘请的影响 劳动力市场的供求状况影响聘请的质量和数量 劳动力价格 劳动力市场的成熟程度 劳动力市场的地理
11、区位 劳动力市场获得信息的难易程度 企业文化的功能 导向 激励 稳定 凝合 求职的动机 教化背景和家庭背景 经济压力 自尊需要 职业期望 替代性的工作机会 人力资源规划的意义 有利于组织进展战略的制定和实现 有利于满意组织进展对人力资源的需要 有利于调动员工的主动性和创建性 有利于降低人力资源本钱 有利于协调组织人力资源管理 人力资源规划的流程 战略制定 环境分析 供求分析 制定规划 规划实施 规划评估 胜任力素养模型的运用 人员选拔 员工培训 员工激励 绩效考核 工作分析 聘请管理的原则 合法性原则 公允竞争原则 公开性原则 真实性原则 全面性原则 用人所长任职匹配原则 效率原则 内外兼顾原
12、则 聘请的一般流程 制定聘请支配 报批聘请支配 实施聘请支配 甄选 体检录用 聘请评估 影响企业聘请的内部因素 企业经营战略 企业的文化 企业的形象 企业的规模性质和成立时间 企业的进展前景 企业供应的薪酬水平和进展机会 企业的聘请政策 岗位分析的作用 人力资源规划的根据，岗位分析的结果为人事意料和规划供应了根据 员工聘请和甄选的根据，假如聘请者不知道胜任某些工作所必需的条件，那么聘请和甄选就是漫无目的的 员工培训的根据，新员工需要接受岗前培训，由于新概念新技术的出现，老员工也在接受不同形式的培训 建立合理的绩效评价体系的根据，为绩效考核供应了标准和根据 工作分析和环境设计的根据，通过岗位分析
13、不但可以确定职务的特征和需求，并能觉察工作中不合理的因素 职业生涯规划的根据，人员在组织内和组织间流淌日益频繁，岗位分析的结果无论是对组织还是个人都是特殊必要的 岗位说明说的内容 工作标识工作的名称 编号 工作所属部门 工作综述描述工作的总体性质，即要列出工作的特征和工作的主要范围 工作权限包括决策权限行政人事权限，对他人实施监督以及审批财务经费和预算的权限 工作活动和程序需要完成的工作任务 职位职责 所运用的工具以及机器设备 工作流程 工作环境和物理环境简要列出工作条件，包括工作地点的温度湿度光线噪声平安环境地理位置 内外软件环境 绩效标准完成某些任务和工作量所要到达的标准 聘用条件 工作要
14、求担当此任务的人员应具备的基本资格和条件，分为一般要求和身体要求和心理要求吧 聘请申请表 由单位设计，包含职位所需的基本信息并用标准格式表示出来的一种初步筛选表，其目的是筛选那些背景和潜质与职位规范所需条件相当的候选人，并从合适的应聘者中选出参加后续选拔的人员 笔试 是一种常用的考核方法，是考核应聘者学识水平的重要工具，是甄选中的一项重要技术。用人单位接受书面的形式对应聘者所驾驭的基本学问，专业学问，文化素养和心理健康等综合素养进行的考察评估 网络聘请 指运用技术手段，通过简历筛选库和搜寻引擎关心企业人事经理完成聘请工作 合适的聘请渠道的特征 聘请渠道的双重目的性 聘请渠道的经济性 聘请渠道的
15、可行性 确定人员聘请条件的步骤 假如职位空缺是因为有人离职，那么聘请工作的起始点就是与即将离职的人员进行面谈 应与离职人员干着同样或相像的工作人员及其他人员面谈 审查任职资格 确定聘请条件 确定人员聘请条件的留意事项 做到具体明确，不适用模棱两可的语言 确定必要条件，其他都是盼望条件 尽量考虑将来工作转变，在不同领域对人员进行考察 确定所列各项条件的先后次序和轻重程度 简述组建聘请团队应遵循的原则 智与能合理组合 特性合理组合 年龄合理组合 性别互补 人员胜利聘请的意义 胜利的聘请，可以让更多的人了解本企业，并关心他们确定是否来企业工作 胜利聘请，可以扩大企业知名度 胜利的聘请，可以使企业获得
16、优秀的人才，为企业进展打下良好的基础 胜利的聘请，企业获得适合人才的同时，也为企业员工队伍的稳定打下了基础。削减了企业因人才频繁流失而造成的损失，对企业人力资源管理的其他职能有极大的关心 内部聘请的缺点 简洁造成近亲繁殖 可能造成内部冲突 失去选择外部优秀人才的机会 除非有完善的内部培训支配，否则内部晋升者不会再短期内到达对他们的预期要求内部培训本钱高于外部聘请本钱外部聘请的优点 可以扩大企业的知名度，树立企业良好形象 缓解内部冲突 带来新技术新概念 增加选择的余地，扩大获得优秀人才的机会 外部聘请者会在无形中对本企业现有员工造成压力，形成危机感，激发斗志和潜能，形成鲶鱼效应，通过向标杆学习共
17、同进步 外部聘请的缺点 筛选时间长难度大 外部聘请本钱比内部晋上升 进行角色状况缓慢 决策风险高 内部员工可能感到自己被忽视 企业选择人才聘请渠道考虑的因素 企业经营战略 企业的聘请要求 企业的文化影响和领导的用人风格 企业所处的外部环境和资源状况 企业聘请不同层次人才的影响 企业选择聘请方式时应遵循的原则 高层管理人员聘请应遵循内部优先原则 在外部环境不断转变时要实行内外结合的方式 快速进展的企业应广开外部渠道 企业文化类型的转变确定选拔方式 内部聘请的公允原则 申请表制定的方法 查看现有的申请表 选择企业需要的项目 检查申请表的合法性 使申请表格式符合规律 把联系人信息和关键淘汰性问题放在
18、首位最上面务必留出足够空间给申请人填写 最终检查一遍申请表 笔试的作用 笔试是用人单位对求职者的文字表达实力书写看法等综合实力一次有据可查的测试 能避开任人唯亲等不良之风，也可以作为求职者实力的留档记录 笔试得分比较牢靠，对求职者比较公允笔试运用人单位测试求职者实力的主要根据 聘请广告的内容和撰写技巧 内容： 企业的状况介绍，让应聘者了解企业所处的行业进展状况和前景 聘请职位介绍 对应聘者的要求 报名的时间地点方式和所需材料以及其他留意事项 技巧： 设计广告应具有吸引力，促使他们深化阅读 不要做出你无法遵守的承诺，对其晋升机会挑战职责要恳切列出 对工作要求和所需资格具体描述 描述企业的优点 经
19、济的运用广告空间，广告空间应与职位的重要性和所需候选人数量相匹配 确保广告易于阅读且语法正确，印刷字体具有吸引力 为读者供应获得更多信息的渠道 内部聘请的优点 能够有效的激励员工 组织对内部的员工比较了解，员工对组织进展状况和存在的问题比较了解，能很快胜任工作 为员工创建晋升机会 节省聘请本钱 降低聘请风险 有利于培育员工奉献精神 有利于企业文化形成 笔试的优缺点 优： 企业可以对大批量的应聘者进行测试，本钱相对较低，花的时间少，效率高，比较经济 一次考试能提出数十上百道题目，对学问技能实力的考查的信度和效度较高 笔试评判比较客观，表达出公允公正 笔试对应聘者造成的心理压力较小，能发挥正常水平
20、笔试可以涵盖较多考点，比较全面 笔试题目结果可以作为资料长期保存，便利以后查询 缺： 不能干脆与应聘者见面，不能干脆视察应聘者的工作看法品德修养口头表达实力操作技能灵敏应变实力 出现高分低能的现象，企业招不到真正优秀的人才 可能出现通过作弊获得高分 对应聘者表达不清的问题不能干脆询问，不能弄清起真实水平面试 面试官通过与应聘者面对面视察接触沟通，对其素养实力和应聘动机进行考察的一种方式 情景模拟 根据应聘者所申请的职位，编制一套与该职位工作内容和工作性质相同或相像的测试题目，将应聘者支配在模拟的，逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的问题，考察应聘者心理素养和潜在实力的一系列方法 公文处理
21、 在这种方法中，要求应聘者扮演应聘岗位的角色，在模拟办公的环境中编辑加工指定的各种日常文件 结构化面试 指面试方式面试内容面试程序面试官构成和面试结果评定等要素均接受统一的标准和程序 压力面试 指面试官对面试者提出一些干脆的生硬的甚至不礼貌的问题，要求其作答，并对面试者不停地追问营造惊慌的气氛，考察面试者在确定压力下的心理承受实力和应变实力 情景式面试 面试官为应聘者供应假设性模拟情镜，要求面试者担当确定角色完成确定的任务，面试官对其行为和反应进行视察，评定应聘者表现出来的实力和素养与岗位要求相符合的程度 面试的准备与组织工作分为那几个部分 面试的人物准备 面试的环境布置 面试的问题设计 面试
22、方法确实定 面试考官确实定 面试位置支配 圆桌型面试位置 沟通型 对抗型 远距离型 亲密型 面试题设计的原则 差异性原则 凝合性原则 可比较可评价原则 其他原则 面试问题的类型 开放式问题 封闭式问题 假设性问题 探究性问题 行为性问题 就具体的面试题目设计而言，可以参考哪些步骤 梳理面试维度，明确维度定义，确定应聘者需要表现的典型性行为 分析待测岗位关键事务，形成题干 根据行为面试要求，设计对面试者的追问 面试官的素养要求 良好的品德和修养 具有相关的专业学问和业务实力 能娴熟驾驭各种面试技巧，限制面试节奏和进程 擅长把握人际关系，营造轻松的面试气氛 面试中的提问技巧 在非压力面试的环境中面
23、试官应当营造宽松和谐的气氛，然后先易后难由浅入深按部就班 提问必需简明易懂，不运用让应聘者产生误会的语言或词汇 提问必需切合主题，不要不着边际 提问问题形式的多样化，综合开放式问题封闭式问题行为性问题探究性问题假设性问题，驾驭面试的主动权，根据面试者的回答进行深化提问。扩展或结束话题 有效限制面试偏差的方式 加强面试官的心理素养培训，克服认知偏差 设定面试评价标准，分别评价 提高面试结构化程度 语言内容 表述内容过多 表述内容避开微小环节 由于心虚和谎言保持确定的距离，避开运用第一人称我 内容不合理 体态语言 表情 眼睛 手势和姿态 人在说谎的时候会下意思的捂住嘴巴拉扯衣领或者摸颈项 面试官在
24、面试过程可能出现的偏差 首因效应近因效应 光环效应晕轮效应定势效应 趋中效应 与我相像效应 依次效应 示意效应 评价中心 将应聘者置于模拟的环境之中，评价人员视察应聘者的行为和表现，根据岗位要求对应聘者的特性和实力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织相匹配的人员 角色扮演 在一模拟的人际环境中，设计一系列尖锐的人际冲突和人际冲突，并且在改模拟情景中，针对某个情节或任务进行明确角色分工，要求被测评者随机或轮番扮演某角色 案例分析 供应给被评价者在一些实际工作中常常发生的问题的相关书面案列材料，要求他们解决案列中的问题，并写出分析报告，或者要求他们在小组探讨会上口头发言和探讨。评价者对他们分析报告
25、的形式和内容，对被评价者的实力和素养进行评价 聘请信度 人员测评与选拔结果的精确性和一样性程度 聘请效度 测评结果对所测素养反映的真实程度 无领导小组探讨的主要题型 开放式问题 两难问题 多项选择问题 操作性问题 资源争夺性问题 公文筐测试的类型 所需处理的公文文件已有正确的结论，是已经处理完毕，并归档保存的资料，要求被测评者对这一结论提出自己的看法或建议。考察被测评者的处理方法是否有效恰当和符合规范 所需处理公文文件的一切信息和条件都已具备，要求被测评者以现有信息和条件为基础，做出决策 所需处理的公文文件缺少某些信息和条件，考察被测评者是否能觉察问题并提出进一步获得信息的要求 管理玩耍的特点
26、 管理玩耍目标明确单一，针对性强 管理玩耍是一种团队性玩耍，要求团队成员互相协作，加强团队团结 管理玩耍操作性强，强调解决问题的实力，模拟内容真实性强 可以激发员工的创新实力和潜在实力 管理玩耍参与性强，易于驾驭 简述员工录用原则 因事择人，知事识人 任人唯贤，知人善用 用人不疑，疑人不用 宽严相济，指导关心 背景调查 体检 签订试用合同 员工支配与试用 正式录用 简述企业背景调查的必要性 降低企业在资金 技术隐私 人员流淌等方面的风险 避开企业或公司人为造成的不必要的名誉损失 提高聘用胜利率，节省人力资源本钱 为公司人力资源的其他工作供应人才保障方面的支持 背景调查的方式 网络调查 电话调查
27、 档案调查 发函调查 访谈调查 托付询问公司调查 面谈被重视的缘由 面谈可以干脆推断面试者，并随时解决疑问 面谈可以干脆推断应聘者是否具有热忱和才智，还可以评估面试者的表情语言表达实力和心情限制实力 许多主管人员认为在录用之前必需与应聘者面谈一次，才能做出最终录用决策 聘请评估工作的标准 客观性 牢靠性 有效性 聘请评估的作用 可以节省组织的开支 有利于提高聘请工作的质量 有利于提高人力资源管理的质量 有利于觉察组织内部存在的问题 无领导小组探讨的优缺点 优 考察更具有全面性 具有生动的人际关系 具有真实诱导性，能尽量削减被测评者掩饰自己特点的机会 考察的效率高，时间少 缺 对探讨题目要求较高
28、 对评价人员要求较高 被评价人员的表现简洁受小组其他成员的影响 公文筐测验设计的原则和程序 原则：针对性 系统性 关键性 标准化 程序：确定岗位测评要素 编制公文筐试题 测试并收集答案 制定评价标准 评价人员的选择和培训 在录用面谈时面试官常出现的误区 第一印象效应 强调应聘者的负面资料 对比效应 权重错置 聘请规模的压力 对职位缺乏相识/对工作要求不清楚 身体语言性别的影响 第三篇：聘请管理题库 聘请管理 题目类型单项选择 25 分 多项选择 5 分 填空 5 分 名词说明 5*3 分 简答题 5*6 分 论述题 2*10 一、单项选择25 分 1、聘请，就是指企业为了进展的需要，根据人力资
29、源规划和工作分析的要求，找寻、吸引那些有实力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出相宜人员予以录用的过程。P6 2、聘请管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成。P6 3、招募主要包括聘请支配的制定与审批、聘请渠道的选取、聘请信息的设计与发布，以及组织应聘者。P6 4、甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。P6 5、录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。P6 6、评估的内容包括：聘请结果的成效评估，如本钱与效益评估、录用员工数量与质量评估；聘请方法的成效评估，如对所接受的选拔方法的信度与效度加以评估。P7 7、聘请，一般由聘请主体、聘请载体及聘请对象构
30、成。聘请主体就是聘请者，聘请载体是信息的传播载体，聘请对象则是符合标准的候选人，三者缺一不行。P7 8、2023 年 6 月 29 日，中华人民共和国劳动合同法经过全国人大常委会第 28 次会议审议，获得高票通过，并于 2023 年 1 月 1 日起实施。P27 9、在劳动合同法里有一条特别明确，只要员工被聘请进了企业，就已经与企业建立了劳动关系，企业必需要在一个月之内与员工签订劳动合同，否则企业要支付给新录用员工双倍的工资。 10、就业服务与就业管理规定于 2023 年 1 月工日起正式实施。P27 11、企业形象是指企业通过外部特征如产品特点、人员风格、行销策划等和经营实力表现出来的，被消
31、费者和公众所认同的企业总体印象。P42 企业文化是在确定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创建的具有本企业特色的精神财宝和物质形态。P44 13、企业文化在企业管理中一般有如下几方面的功能：1导向功能 2凝合功能 3激励功能 4稳定功能 p44 14、求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。P51 人力资源规划可以分为 3 种：短期规划，一般为 6 个月到 1 年；长期规划，为 3 年以上；中期规划则介于两者之间。P58 16、从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者一般是指具体的、短期
32、的、具有特地针对性的业务支配。P59 17、战略制定这是人力资源规划流程的首要步骤。P61 18、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。P61 19、主观推断法是一种最简洁的意料方法，由主管人员根据自己以往的阅历，对人力资源影响因素的将来转变趋势进行主观推断，进而对人力资源需求状况进行意料。P64 20、一个销售人员一般年销售额为 50 万元，而过去两年企业销售额为 500 万元，企业为此雇员了10 名销售人员。假设明年企业需要将销售额增加到 800 万元，后年增加到 1000 万元。假如销售收入、销售人员之间的比率不变，那么明年需要 6 名新的销售人员他们每个人年年销售额仍为 50万
33、元，而后年还需要 4 名新的销售人员，以完成再增加 200 万的销售额。P67 23、回来分析方法是指数学中的回来原理对人力资源需求进行意料。P67 24、档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，意料组织内部人力资源的供应状况。P69 25、技能清单表根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度，技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策供应牢靠的信息。P69 26、马尔科夫分析法是以著名科学家马尔科夫Markov名字命名的一种意料分析法。它是全面意料企业内部人员转移从而意料企业内部人员供应的一种方法。它的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移
34、概率有确定的规划，以此来推想将来的人力资源变动趋势。P71 27、工作分析包含的要素有 7 个，是指 6 个 W 和一个 H。p75 28、视察法是通过视察，把有关工作各部分的内容、缘由、方法、程序、目的等信息记录下来，把全部获得的工作信息进行整理。P77 29、视察法可以分为干脆视察法、阶段视察法、工作参与法三种 p77 31、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析法。某些工作，分析者不行能实际去做，或是不行能去现场视察或者存在难以视察的状况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对于文字理解有困难的人，在诸如此类状况下，需要接受访谈法。 32、问卷法具体来说，
35、是指接受调查问卷来获得岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。 33、关键事务法是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在 1954 年提出的，通用汽车公司在 1955 年运用这种方法获得胜利。P79 34、关键事务技术法，即把工作中最关键的几个事务或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职者选出来并对其所做所为进行描述的方法。P81 35、扩展关键事务技术法，即在不知道工作的有效行为时那些的状况下，首先要进行主要工作活动的识别，找出关键事务后，再用关键事务技术进行分析。 36、指导线导向岗位分析法。即根据国家的就业政策和工具对于工作设计的法律指导线来进行分析的方法。P81 37、管理岗位描述问卷法，这
36、是利用问卷的形式对管理有关工作要素如支配、组织、协调、限制、监督等进行描述的方法。P81 38、动作分析法最早起源于泰勒的时间与动作探讨，主要用于工业生产的工程探讨。 39、工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。 40、工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。 41、工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位责任、所运用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。P82 42、内外软件环境。包括工作团队中的人数、完成工作所要的人际交往的数量和程度
37、、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会风俗等。P83 43、工作要求。主要说明担当此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体要求和心理要求。P83 44、麦克里兰David McClelland博士是国际上公认的胜任素养方法的创始人。P88 45、胜任素养的应用起源于 20 世纪 50 年头初。P88 46、学问某一职业领域需要的信息如人力资源管理的专业学问。P90 47、技能驾驭和运用特地技术的实力如英语读写实力、计算机操作实力。P90 48、社会角色个体对于社会规范的认知与理解如想成为工作团队中的领导。P90 49、自我认知对自己身份的知觉和评价如认为自己是某一
38、领域的权威。P90 50、特质某人所具有的特征或典型的行为方式如宠爱冒险。P90 51、动机确定外显行为的内在稳定的想法或念头如想获得权利、宠爱追求名誉。P90 52、聘请本钱=聘请总费用/需聘请的总人数。P114 53、人事费用，如聘请面试班子成员的工资、福利、加班费等 p114 54、聘请费用，如电话费、差旅费、广告费、办公用品费等。 55、甄选费用，如会务费、专家询问费、印刷费、体检费等。 56、聘用费用，如培训费、安置费、公证费等。P114 57、应聘率=需要聘请的人数/应聘的求职者人数 p114。 58、产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数 59、例如，某企业需招 1 名部门经理，招
39、募时有 20 人应聘，则应聘率为 1/20。甄选的第一阶段从20 人中选出 5 人则甄选第一阶段的产出率为 1/4。甄选的其次阶段从 5 人中选出 2 人为 2/5。P114 60、内部预算是企业内聘请请专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。P117 61、外部预算主要包括询问费、外聘专家劳务费、差旅费等。 62、干脆预算是广告、聘请会支出，聘请代理、职业介绍机构收费，员工举荐人才嘉奖金，高校聘请费用等。63、内部聘请预算是企业进行聘请预算核算时简洁忽视的部分，而事实上它占有相当比重。P114 64、在起草人员聘请条件时，要将应聘者的就职条件分成两类必要条件和盼望条件。P123 65、聘
40、请渠道具有目的性。即聘请渠道的选择是否能够到达聘请的要求。P148 66、聘请渠道的经济性。指在聘请到合适人员状况下所花费的本钱最小。P148 67、聘请渠道的可行性。指选择的聘请渠道符合现实状况，具有可操作性。P148 68、时效性原则好的聘请渠道既要能在短时间内建立企业和求职者的互相了解，又要保证双方沟通足够便利。P149 69、针对性原则好的聘请渠道应当适用于不同类型的人才聘请，因此在选择聘请渠道时，要结合岗位需求，确定志向的人才群体，有的放矢。P149 70、经济性原则选择聘请渠道时，聘请本钱也是需要考虑的问题，要做到用最少的开支找到最合适的人才。P149 71、在设计上要留意 AID
41、A 法则，即吸引留意、激发爱好、创建愿望、促使行动。P161 72、熟人举荐是指当企业内出现某一职位空缺时，本企业员工或相关企业员工根据空缺职位的要求，举荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部聘请方法。p171 73、通用学问测试也被称为广度测试或综合测试，测试内容广泛，是根据岗位需要，要求应聘者具备确定的文化程度，驾驭确定的自然科学学问和社会科学学问。P201 74、专业学问测试也称为深度测试，测试内容是与应聘岗位有干脆关系的专业学问，即要求应聘者具备履行岗位职责所需的实力或技能的相应专业学科的理论学问。P201 75、相关学问测试也称为结构测试，是了解应聘者对应聘岗位应拥有
42、的有关学问的考试，如与岗位要求相关的经济、社会、法律、科技等学问。P201 76、价值观测验所根据的理论是斯普兰格的人格理论。P203 77、干脆性。面试官可以与应聘者干脆接触，通过面对面的互动了解到简历和笔试无法供应的个人信息，例如应聘者的举止仪表、语言表达实力、人际关系实力、心情限制实力等。P207 78、双向性。面试官可以通过面试对应聘者进行了解，应聘者也可以在面试的过程中对所应聘的企业进行深化了解。79、主观性。尽管面试技术不断进展，其结构化与规范化程度不断提高，但由于面试官在面试中的重要地位，面试结果会受到面试官德阅历、爱好和价值观等主观因素的影响，因此仍会存在或多或少的主观性。P2
43、07 80、情境模拟是指根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相像的测试项目，将应聘者支配在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素养、潜在实力的一系列方法。P211 81、不同管理技能的最正确测评方法表：经营管理技巧公文处理 人际关系技巧无领导小组探讨、管理玩耍 智力状况笔试测验 工作恒心公文处理、无领导小组探讨、管理玩耍 工作动机投射玩耍 反应实力即席发言 分析推断实力案例分析 p213 82、个别面试。个别面试是指面试官一对一地对应聘者进行面试。214 83、小组面试分为两种类型。其一，由一名面试官对数名应聘者进行面试，需要同时对各个应聘者做出评价。P214 84、集风光试。集风光试是由多名面试官组成买你是团队对多名应聘者进行考察的面试方法。P214 85、行为描述面试。行为描述面试是一种特殊的结构化面试方式。P216 86、所谓 STAR，即 SSituation，情境，要完成什么任务，解决什么问题；A(Action,行动)，实行了什么行动，充当了什么角色；R(Result,结果)，事情的结果如何，是否实现预期目标，假如失败是什么问题，有没有实行补救措施。87、关系建立阶段。这一阶段的主要任务是面试官为应聘者供应友好、和谐的气氛，削减应聘者的拘束感与惊慌感，使应聘者能够轻松自如地回答下列问题，