人力资源管理之绩效考核模块.ppt

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1、主讲人：曹渊勇主讲人：曹渊勇 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效绩效绩效管理的流程管理的流程管理的流程管理的流程他的做法对不对他的做法对不对 人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.1.目标设定

2、目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2.2.目标设定的来源目标设定的来源 3.3.目标设定的格式目标设定的格式 4.4.目标设定的过程目标设定的过程 5.5.目标与职位说明书目标与职位说明书 6.6.常见问题常见问题 7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍目标设定目标设定目标的类型目标的类型员工主管常见行为目标常见行为目标z责任心z团队合作z紧迫感z客户中心z结果中心z适应性常见人员管理目标常见人员管理目标z绩效管理（目标管理和绩效考核）z激励z反馈z辅导z团队建设常见个人发展目

3、标常见个人发展目标z知识掌握z技能提高z能力发展z观念改变人才体系人才体系Performance Over TimeAbility to Develop&AdaptLowLowMidMidHighHigh*High Potential*Highly Valued*Placement Issue10PETER DRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配通常的权重分配百年老店的权重分配百年老店的权重分配BUILT TO LASTz“银牌”公司z“金牌”公司BUILT TO LASTMotorola in 1930 ZenithBoe

4、ing 747 McDonnell DouglasJohnson&JohnsonTylenol in 1982 Bristol-MyersBUILT TO LASTz股票市场$415z“银牌”公司$955z“金牌”公司$63562.2.目标设定的来源目标设定的来源公司目标公司目标主管目标主管目标_目标分解目标分解公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现目标分解方法目标分解方法HRHR目标设定目标设定z分组找客户z与客户约时间,附面谈大纲y去年对HR最满意的三个方面y去年对HR最不满意

5、的三个方面y今年对HR最大的三个期望z面谈zHR会议y客户意见y总部/总裁意见yHR目标yHR各职能目标(非职能员工)y员工个人目标S_M_A_R_T_3.SMART 3.SMART 目标格式目标格式现实性现实性z自下而上z上层计划z自上而下z讨价还价哈佛商业评论哈佛商业评论20052005年年7 7月月z我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。问题问题现实性现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实 定量定量数量数量质量质量成本成本耗时耗时衡量指标衡量指标衡量标准（定量）衡量标准（定量）z数量

6、数量y利润利润y产量产量y收入收入z成本成本y每件成本价每件成本价y实际对比预算实际对比预算z耗时耗时y装机时间装机时间y到达市场的时间到达市场的时间y响应时间响应时间z质量质量y废品率废品率y出错率出错率yISOISO、GMPGMP等标准等标准客户客户(接受接受)主管主管(批准批准)专家专家(审阅审阅)衡量指标衡量指标z定性定性同事同事/客户客户(反馈反馈)-)-非权威非权威-权威权威反反 馈馈1.结构性反馈2.简单书面反馈3.口头反馈20022002年亚马逊图书冠军年亚马逊图书冠军 当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对

7、这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.细化细化z人数/百分比z次数z等级数衡量衡量标准标准总结总结z尽量找出_的衡量标准z没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准z有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要z_的衡量标准可以被监督/矫正y上级主管介入y委员会KPIzKEP PERFORMANCE INDICATORz定量的衡量标准细化的定性衡量标准可以有不是可以有不是KPIKPI的衡量标准吗？的衡量标准吗？z及时z准确z积极z主动z良好常见营销常见营销KPIKPIz销售额z销量z销售增长z某产品/服务的销售额/销量z应收款z销售成本z毛利z净利z合同执行率z销售预测准

8、确率z铺市率z陈列标准z拜访频率z市场份额z市场份额增长z客户满意度z知名度z美誉度z新增客户数/率z客户维持率z投诉率z客户档案完整率z行业评比排名常见客服常见客服KPIKPIz客户满意度z投诉率z响应时间z解决问题时间z客户服务覆盖率z新增客户数/率z客户维持率z客户档案完整率z客户服务成本z客户培训满意度（分类）常见制造常见制造KPIKPIz产量z质量y质量标准(标准,企业)y顾客投诉y一次合格率z成本z标准工时z半成品库存周转率z损耗z交付时间z生产能力z生产效率z劳动生产率z设备使用率z非计划停机z卫生z记录z安全y恶性事故y工伤时间y消防演习环境y污水处理y噪音y标准（14000）

9、z健康y职业病数量y职业病级别z5S级别zSOP不符合数率常见物流常见物流KPIKPIz物流总成本y采购y运输y仓储y其他z备货时间y采购y运输z产品可得率z产品质量z货损率z供应商评估z采购计划完成率z供应商交货一次合格率z新材料供应时间z订单处理准确率z库存报告准确率 z库存天数/库存周转率zSOP不符合数率常见研发常见研发KPIKPIz新产品(新材料/新包装/新服务)数量z上市新产品数量z研发时间z面世时间(）z新产品服务销售额z新产品服务销售额比例z研发成本z节约的成本z投资回报率（）z申请立项通过率z项目及时完成率z专利数z专业质量标准（）z内部测试通过率z外部验收标准z数z缺陷不良

10、率z宕机数z研发文档齐全z研发流程符合度z（特殊情况）响应时间z（特殊情况）解决问题时间z产品领先程度（与国际行业比）z产品生命周期z技术标准化率常见财务常见财务KPIKPIz资金充足率z资金成本z预算时间z预算监控z预算达成z财务分析满意度z应收帐z应付帐z会计审核差错率z开票时间，差错率z纳税申报时间，差错率z财务档案完整率z产品成本测算准确率z固定资产盘点频率和准确性z报表时间z报表差错数z内部制度不符合数率z财务法规不符合数常见人事常见人事KPIKPI部门经理通用部门经理通用KPIKPIz内部客户满意度z制度和流程建设时间和数量z部门成本控制z部门员工流失率z部门员工满意度z培训计划完

11、成率4.4.目标设定的过程目标设定的过程z主管和员工预先沟通y主管自己的目标及衡量标准y有关背景z员工草拟y收集其他信息，y草拟业绩目标，发展目标，y理解行为目标y（主管）理解管理目标z正式讨论y讨论业绩目标，发展目标，y检查行为目标的理解y（主管）检查管理目标理解z修订存档y员工修订目标y双方签字存档y主管提交人力资源部目标设定的过程需要多长时间目标设定的过程需要多长时间z如果你有一个员工z如果你有五个员工5.5.与职位说明书的区别与职位说明书的区别z目标设定目标设定z职位说明书职位说明书6.6.常见问题常见问题z目标数量目标数量y业绩y行为y发展y人员管理目标的周期目标的周期业绩业绩行为行

12、为发展发展z作业人员作业人员z销售人员销售人员z技术人员技术人员z研发人员研发人员z职能人员职能人员z管理人员管理人员目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期z将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。z对付变化对付变化y老板变了老板变了-变不变变不变?y职位变了职

13、位变了-变不变变不变?y环境变了环境变了-变不变变不变?z指标能变吗指标能变吗?y只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值z指标能变吗指标能变吗?y由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍sDavid Norton,Renaissance SolutionsDavid Norton,Renaissance Solu

14、tions公司公司总裁总裁sRobert Kaplan,Robert Kaplan,哈佛商学院教授哈佛商学院教授19961996哈佛商业评论哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战将平衡记分卡作为战略管理系统略管理系统.”策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略的商业策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略 BSC平衡平衡记分卡记分卡BSC BSC 的四指标的四指标愿景愿景和和策略策略BSCBSC测评的平衡增长的四个指标

15、。测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务财务“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务指标财务财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长客户指标客户指标客户客户价值创造的基

16、石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长内部运作流程指标内部运作流程指标内部运作流程内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务执行售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平衡记分卡平衡记分卡内部流内部流程程内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ：选选 择择 /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定

17、 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 /服服 务务 平衡记分卡平衡记分卡内部流程内部流程满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管管理理支支持持流流程程学习和增长指标学习和增长指标学习和增长学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:员工业务能力 信息系统效果 动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果

18、导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例来 源：哈 佛 商 学 院，实 施 平 衡 记 分 卡 提高收益提高收益提高提高技能计划技能计划报酬系统与报酬系统与业绩考核的业绩考核的相关性相关性员工满意度员工满意度 理解不同理解不同层面的层面的客户需要客户需要开发新产品开发新产品产品的产品的 交叉销售交叉销售增加客户增加客户满意度满意度扩大收入扩大收入组合组合学学 习习 与与 发发 展展内内 部部 流流 程程客客 户户 财财

19、务务 举例举例1:1:化学银行化学银行举例举例2:XYZ2:XYZ电脑制造商电脑制造商收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财 务 角 度客 户 角 度 学 习 与 发 展 角 度内 部 流 程 角 度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们 产品的信心通过提高售后服务 增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售 产品转向适当的渠道提供快速回复开发新 产品问题最 小化开发战略技能与个人发 展挂钩创造价值提高员

20、工的生产效率 沟通战略 信息来 源:”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”慎用慎用平衡记分卡平衡记分卡z战略清晰?zCEO掌控全局?z需不需要“平衡”?z所有员工都能用?1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程目标追踪目标追踪z目标追踪的原则z目标追踪的方法z目标追踪后对人的处理方法目标追踪的原则目标追踪的原则z注意追踪时间z注意个体差异z注意管理成本目标追踪的方法目标追踪的方法z个体定期报告z个体不定期报告zMBWA目标追踪的方法目标追踪的方法z项目总结z定期例会zKPI会议 目标追踪的

21、方法目标追踪的方法z新员工z部门经理z明星员工z责任心较差的员工z外地办事处销售经理目标追踪后对人的处理目标追踪后对人的处理z前提y观察y记录z处理y反馈y激励 y辅导性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否主观判断主观判断 老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察客观观察 新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察观察观察观察 能为人看到或听到的各种举动。*根据行为得出的反馈具备可行性

22、。判断判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。*根据主观判断得出的反馈不具备可行性。正正 规规 的的 激激 励励z 加加 薪薪z 津津 贴贴z 奖奖 金金z 提提 成成z 股股 票票 z晋晋 升升z调调 动动z接接 班班 人人 计计 划划z授授 权权z评评 选选z周周 年年 庆庆 祝祝z办办 公公 条条 件件z弹弹 性性 时时 间间 非非 正正 规规 的的 激激 励励z 礼礼 物物z 蛋蛋 糕糕 z 午午 餐餐z 家家 里里 请请 客客z COUPONCOUPONz 放放 假假z “谢谢 谢谢”z 书书 面面 感感 谢谢z 高高 级级 管管 理理 人人 员员 亲亲 临临

23、感感 谢谢z 宣宣 布布z 命命 名名z 参参 与与 参与参与 正正 规规 VS VS 非非 正正 规规 正正 规规z 较较 好好 规规 划划 的的z 遵遵 守守 公公 司司 制制 度度z 有有 限限z 多多 与与 钱钱 有有 关关z _非非 正正 规规z 较较 即即 兴兴 的的z 体体 现现 主主 管管 风风 格格z 无无 限限z 未未 必必 与与 钱钱 有有 关关z_ 如如 何何 使使 用用 与与 贡贡 献献 挂挂 钩钩 注注 意意 个个 人人 特特 点点 及及 时时 具具 体体 结结 合合 使使 用用(忌忌 重重 复复 使使 用用)HERZBERG HERZBERG 理理 论论激励因素激

24、励因素(内在内在)z 成成 就就z 认认 可可z 参参 与与z 发发 展展保健因素保健因素(外在外在)z 薪薪 酬酬z 福福 利利z 工工 作作 条条 件件z 规规 章章 制制 度度Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it.Nothing succeeds like success.性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否反馈辅导反馈辅导反馈反馈 就是告诉你：

25、就是告诉你：你的优点是什么什么你的增长点是什么什么辅导辅导 就是帮助你发现：就是帮助你发现：如何如何发展自身及提高绩效。(竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区)我知道我知道 我不知道我不知道更少 更多 更少 更多他们他们知道知道他们不他们不知道知道Feedback is the breakfast of champions不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服

26、地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否辅导辅导z辅导面谈yAsk-询问yRemind-提醒yTell-传授z行动计划z跟踪讨论讨论z老油条z出工不出力z没有功劳有苦劳z功臣 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程 1.1.考核目的考核

27、目的 2 2 考核方法考核方法 3.3.考核等级考核等级 4.4.考核过程考核过程 5.5.结果分布结果分布 6.6.常见问题常见问题绩效考核绩效考核1 1 目的目的目目 标标 管管 理理 法法 Management By Objective(MBO)Management By Objective(MBO)2 2 方法方法行行 为为 固固 定定 法法 Behaviorally Anchored Rating Scale Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS)(BARS)行行 为为 观观 察察 法法 Behavior Observation Behavi

28、or Observation Scale(BOS)Scale(BOS)关键事件法关键事件法 Critical Incidence(CI)Critical Incidence(CI)MBO MBO 例子例子:生产主管生产主管BARS BARS 例子例子:客户关系客户关系BOSBOS例子例子:管理技能管理技能关键事件法关键事件法zWHAT:举出有代表性的例子zWHY:zWHEN:适用于所有的目标，尤其是态度类目标,主管类目标 3.3.考核等级考核等级z等级y100分y5分y4分z业绩目标可以事先进一步定义z行为目标和管理目标应该进一步定义y两端定义y各级定义z没有达到:有主要的目标没有达到z部分达

29、到:主要的目标达到,1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;z达到:达到全部目标,衡量标准和完成时间;z优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。z杰出:超出多项目标,明显做出优异成就,或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。“行为行为”目标的细化目标的细化主动性主动性没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完

30、成工作。完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:(符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作;只有在超出常规的情况下才需要指导。杰出:(符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法等级法 快过2003春节了,大小老板门都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户聊天等方式收集信息,开始准备年度计划,等老板回来后让他审阅。4.4

31、.考核过程十步法考核过程十步法1.主管通知下属准备并告知下属如何准备。2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)3.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子4.主管根据信息收集和员工提供资料修改绩效考核表5.主管与上级主管讨论 6.公司管理层审阅部门考核分数分布情况7.主管与员工约定时间8.主管与员工讨论9.定稿,签字,10.寄送和存档 z自己z主管z上级主管z同事z30%z30%z20%z20%z20%z50%z20%z10%360360度考核度考核利z所有的相关人员弊z利益性z真实性y沟通困难使用:1.发展需求分析考核2.高级管理的考核结果的公

32、正性很难保证的十大原因结果的公正性很难保证的十大原因过程的公正性可以做到过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性过程的公正性的重要性过程的公正性的重要性z结果公正性的前提z引导员工的“感觉”y员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”z增强员工对于未来的信心面谈技巧面谈技巧-基本基本排除干扰因素排除干扰因素建立和谐建立和谐 目的与过程目的与过程聆听聆听提问提问开放式问题开放式问题与封闭式问题与封闭式问题激励激励具体具体 反馈反馈提供事实提供事实表明影响表明影响确认理解确认理解 辅导辅导-着重改善计划着重改善计划 Ask-Ask-询问询

33、问Remind-Remind-提醒提醒Tell-Tell-传授传授行动计划行动计划 面谈技巧面谈技巧-提高提高 聆听聆听目光接触目光接触确认理解确认理解同理性倾听同理性倾听激励激励惊喜惊喜三明治式三明治式支持但不承诺支持但不承诺征求员工对自己的意见征求员工对自己的意见 两套方案两套方案 1998-1998-自自 然然 分分 布布 1999-1999-强强 制制 分分 布布 2000-2000-有有 弹弹 性性 的强的强 制分制分 布布 一一 定定 要要 找出找出“1 1分分”吗吗?一一 定定 要要 “末位淘汰末位淘汰”吗吗?5.5.强制分布和末位淘汰强制分布和末位淘汰 你可能会错失几个明星或者

34、出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高.这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.什么企业可以不做区分什么企业可以不做区分z小企业z_z垄断性企业z_没有目标怎么办?中途主管变了,怎么办

35、?我有两个老板,怎么办?员工不同意考核结果怎么办?员工不在考核表上签字怎么办?如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式?6.6.常见问题常见问题如何做到跨部门如何做到跨部门“公平公平”z全体比较法z“考核委员会”法考核流于形式的原因考核流于形式的原因如何影响如何影响z影响领导y书y培训/MBAy成功企业(对手)z争取政策y工资奖金y退出机制z建立同盟y领导层y核心员工z借助外力y咨询机构z设置权重y20%绩效管理z以身作则y表格y谈话z及时更新y听取领导意见y听取员工意见 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程

36、管理的流程钱前途 四项基本原则四项基本原则 整体薪酬原则整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则论功行赏原则Pay-for-performancePay-for-performance原则原则:体现员工绩效差异 合理成本原则合理成本原则:公司有能力承担 _比什么比什么 四项基本原则四项基本原则 整体薪酬原则整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则市场规律原则:与相关人才市场进行比较论功行赏原则论功行赏原则Pay-for-performancePay-for-performance原则原则:体现员工绩效差异 合理成本原

37、则合理成本原则:公司有能力承担 跟谁比跟谁比相关市场相关市场 _市场定位市场定位 员工满意培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票发展文化薪酬形象员工满意 文化，价值事业发展机会工作环境工资福利工作职责关系他们为什么离开?四项基本原则四项基本原则 整体薪酬原则整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则市场规律原则:与相关人才市场进行比较论功行赏原则论功行赏原则Pay-for-performancePay-for-performance原则原则:体现员工绩效差异 合理成本原则合理成本原则:公司有能力承担奖金奖金z固定工资

38、与浮动工资的比例y影响比例的因素y比例x销售x技术支持x其他x研发奖金奖金 z个人部分的设立y销售奖金x拥金制x目标制门槛超越指标y绩效奖金x定量指标x管理层决定浮动工资的三个部分浮动工资的三个部分X:X:个人业绩完成度个人业绩完成度Y:Y:部门业绩完成度部门业绩完成度Z:Z:公司业绩完成度公司业绩完成度1.1.加法加法:40%X+40%Y+20%Z:40%X+40%Y+20%Z2.2.乘法乘法:40%X X 40%Y X 20%Z:40%X X 40%Y X 20%Z3.3.已知已知Z,Z,按部门和个人业绩进一步区分按部门和个人业绩进一步区分调薪调薪前途升升改改调调走走降降晋升晋升z适合条件

39、y职位空缺y晋升的在岗时间要求z晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-经理优秀1 年1.5 年2 年杰出0.5 年1 年1.5 年调任调任z适合条件y空缺职位调任调任z程序y职位空缺内部招聘 y员工申请空缺职位并通知自己的直接主管y用人部门直接主管进行面试y用人部门的更高一级主管审核绩效改善计划绩效改善计划z适合员工y绩效考核“2”的员工y一年中任何时候绩效严重滑坡的员工z目的y帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。绩效改善计划绩效改善计划z需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。z根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长

40、期限为三月。绩效改善计划绩效改善计划 z员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。z成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。z在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。降职降职z适合员工y绩效考核结果差，并有足够的支持文件 y没有通过绩效改善计划z薪资将会被下调解雇解雇公司解雇/合同到期终止x绩效考核结果差x绩效改善计划未通过x违纪z公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。绩效管理的保障绩效管理的保障 共同的责任共同的责任绩效管理绩效管理三三境界境界z“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”z“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”z“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处阑珊处”