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1、2023年三星的企业形象战略 第一篇：三星的企业形象战略 三星集团的企业形象战略 企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统，来表达本公司区分于其他公司的标记和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。三星集团在实施这一战略过程中，积累了丰富的阅历。有效的企业形象战略提高了企业的知名度，促进了企业的进展。 一、高端品牌的定位 三星的企业形象战略起点，是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年头末至九十年头初，三星制造的微波炉积累成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明确地将三星的
2、进展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创建一流的质量，一流的质量塑造一流的形象。据此，1993年，三星起先打造全球超级品牌。首先确定实行单一品牌组合战略。三星坚决下马一些销售火爆的低端产品，放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，给予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差异化定价策略，把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此，三星基本放弃了低端市场，其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场，这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。 在该战略的指导下，
3、三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为，数字技术是他们赶超日本企业最终的机会。为此，三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略，倾心打造“数码企业形象，即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开声称：“模拟时代是属于索尼的时代，而数字时代将属于兰星。为实现即定战略目标，三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益，使得三星产品有着丰厚的利润，从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新，在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈
4、出了第一步。 二、视觉识别：形象的名片 企业的视觉识别，是企业理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。其基本要素包括：企业标记、企业标准字、企业标准色；象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括：办公和事务性用品，招牌、标识牌和旗帜，员工制服，交通工具，建筑和环境，商品和包装，广告用品和展示陈设等。 三星的形象着眼于战略，首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色表达了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信任感，同时也表达出“与顾客是共同体的三星人的意志和姿态。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，表达了三星向世界挑战的意志：文字接受了
5、成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而表达三星人富于创建和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，说明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的动身点，又是它的归宿，表达了三星与各国消费者和谐共存的理念。 三、理念识别：形象的灵魂 企业理念识别是形象识别系统的精神内涵，是企业文化的经典概括，它是在充分反映社会、文化和管理的将来趋势的基础上，对企业长期积淀的精神财宝和对将来的进展追求进行的理性升华，用以规范企业日常的行为和管
6、理。 三星集团的成长和进展，始终贯穿着一种剧烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一；并擅长将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。三星白1948年重建三星物产株式会社以来，始终把“第一主义作为其经营目标。许多下属企业，如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一命名的，其基本思想就是要创建一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要到达“大于别人、良于别人、先于别人的要求；将“最好、最廉价、最快作为检验三星产品的基本原则。 在几位领导人的努力下，形成了三星独有的理念识别系统。三星
7、的使命：为人类社会作出奉献。三星的经营理念：以人才和技术为基础，创建最正确产品和服务，为人类社会作奉献；三星人的精神：1与顾客同在。从顾客的角度来思索问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创建价值，满意顾客的需求，实现顾客的幻想，到达三星与顾客共同成长的志向状态。 2向世界挑战。提升境界，思索世界中的三星；放眼全球，瞄准国际领先企业；增加自信，勇夺世界第一。3创建将来。世界的将来提高人类工作与生活质量；组织的将来实现成为世界超一流企业的公司追求；自己的将来取得成就，实现将来。三星新经营哲学：危机意识、相识现实、反省过去；转变从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息
8、化、国际化、复合化。三星价值观：重视人才，人才第一；基于健全的危机意识的自我创新，除了妻儿一切都要变；放上一条鲇鱼，恒久创新，力求变革；强调责任的自主经营；合理思索和合理行动。三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满意顾客而全力以赴，让顾客享受最完备的产品和服务。 三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力气。作为企业，三星将通过创建最正确产品和服务，使顾客获得最充分的满意，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作奉献的志向，到达“创建最正确产品和服务的目标，三星必需一方面“不仅
9、要放眼世界找寻更多的优秀人才，还要重点培育我们身边思维开放、有创建力的人才；另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。 四、行为识别：让事实说话 企业行为识别，是企业在内部协调和对外交往中应当具有的一种规范性准则。这种准则具体表达在全体员工上下一样的日常行为中。也就是说，员工们一招一式的行为举动都应当是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的为所欲为的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统，是一种动态的识别形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。 在内部，三星在企业理念的指引下，留意企业的人本
10、管理。早在20世纪40年头就明确提出了“企业即人的思想，并将人才看成是“企业最大的财宝。受中国儒家文化的影响，李秉哲特殊崇尚“人和思想，大力提倡职工之间的团结协作，互帮互助；他经常说“三星家族这句话，盼望三星的全体员工能够像一家人一样，共同为三星的进展作奉献。三星是韩国最早以公开聘请的形式录用员工的企业集团，知人善任是它的一大特色。李秉哲认为，“企业成败的关键在于员工的素养。基于这一观点，三星在录用员工时，要求特别严格。在聘请环节：执行公开、公允、公正的聘请制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内汲取富有才智、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节：打破
11、“年工序列制的藩篱，肃清已不符合时代进展要求的、基于资格的用人思想，强调以实力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的主动性、创建性和责任感；打破传统的“以官为本的升迁体系，将职称与职务相分别，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者供应以职务为基础的升迁机会，为专家供应以专业为基础的进展空间。在日常管理环节：要求全部员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，敬重其独特特性，为其创新才能的发挥供应足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识和创建实力。 在外部行为上，三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运输和服务，都含有剧烈、有力
12、和独特的品牌联想，能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想，经常影响消费者的购置确定。 三星尤其留意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以快速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化的产品识别，无论是三星手机、数码电视还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不表达出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简洁便利的特色，无一不表达出领袖群伦的卓越品质，无一不表达出业内领先的高价值、高档次，无一不表达出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品运用者形象。过去的三
13、星不但在生产上以数量为中心，而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量舍本逐末的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了订正这种错误的做法，会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9：1，甚至要到达100：1。“质量经营的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症、“视不合格产品为罪恶之源的口号，目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的主动气氛。 胜利的产品识别，仅仅表达在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说：“我们取得胜利的最重要一点，就是从我们的竞争对手的比你更酷的
14、营销策略中吸取了阅历。三星更在产品的工业设计、功能配置、满意消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上挖空心事。全球第一个珍宝白色的手机、第一个挂在颈项上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，全部出自三星。 优质的服务，是行为识别的重要内容。无论产品多么完善，价格多么合理，它们见诸市场时，都必需依靠优质的服务做保证，缺乏这种保证，全部的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时，同步地也搞好了售后服务，以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户供应“微笑、亲切、周到的服务，从而创建了“零投诉服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例，自2023年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务
15、在全面担当法定“三包义务的基础上，还承诺供应一年有限保换、客户询问的标准服务。真正到达三星人的精神：与顾客同步、向世界挑战、创建将来。 当网络慢慢普及的时候，三星又领先通过网络供应和完善售后服务体系，开创了e化售后服务体系的先河，走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子进展探讨中心发布的“计算机产品服务用户满足度调查显示器领域最高奖“最正确用户服务满足度奖。 五、胜利传播企业形象 为了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持执行以奥运会TOP支配为中心的多种体育赞助活动，增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP支配以来，三星TOP赞助
16、支配一发而不行收：1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2023年赞助盐湖城冬季奥运会，2023年雅典奥运会，2023年其次十届都灵冬季奥运会，2023年，三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，参与2023年其次十九届北京奥运会全球赞助商支配。凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的价值也快速上升。三星以奥运会下支配为 中心的多种体育赞助活动的胜利，还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式，他们还结合广告、促销、公关活动等
17、多种手段进行整合营销。 三星在整合营销传播方面胜利借助了各种重要的营销传媒工具。尤其是在2023年三星找寻到良机，借助了消遣这个具有全球影响力的时尚工具，在短时间内，将三星电子强大的数码科技实力传到达全球的消费者心中，并将三星数码的科技融入人们的生活当中。 其次篇：三星的经营管理战略 三星的经营管理战略 摘要：三星在自己的进展中，始终将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症。三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营战略能胜利实施，在很大程度上就是李健熙力排众议进展半导体业务，从而为“新经营战略实施供应充
18、分阅历和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星必需把资源和力气集中于全球第一、其次和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必需在保证确定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人，“十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手。三星这种“人才第一的理念特殊深化人心，是三星一个重
19、要的企业文化。关键词：三星 “新经营 品牌 战略 产品开发 人才 技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2023年超越惠普HP跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。20世纪80年头末之前的三星，与今日的不少中国企业特殊相像，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争实力。然而，今日的三星，已经是全球名列前茅的
20、品牌企业。2023年，它的营收首次超越1000亿美元，到达1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列其次；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视PDP市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的进展中，始终将世界一流的标杆企业作为学习的对象。 三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创建力称霸国际市场。2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordst
21、rom总公司位于美国西雅图。从1975年起先进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO而有名。3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的缘由之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内全部相关情报信息的系统。从产品零件的全部信息，到产品的结构、文件、CAD档案、答应文件等，与产品生产相
22、关工程的全部信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的平安储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责限制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的全部信息情报进行管理。4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创建这种行动标准手册的是麦当劳(McDonalds)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、
23、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、清扫的方式等都具体地加以规定。 5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店 The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、爱好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能干脆供应最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节省产品的运输时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有
24、这 必需建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践奉献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最正确化、复合化的国际化策略。复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增加组织的竞争力，为顾客供应最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品支配、设计、选购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营的实施平台：三星“新经营战略能胜利实施，在很大程度上就是李健熙力排众议进展半导体业务，从而为“新经营战略实施供应充分阅历和技能的结果。20世纪70年头后期，李健熙向父亲三星集团创始人
25、李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国言论的一样反对。然而，坚持认为三星将来在于半导体的李健熙，最终还是劝服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年头初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的奉献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，假如没有这项业务，就没有三星后面的一切胜利。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪8090年头的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场转变快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必需要具备先进的技术、高效的管理、应对转变的灵敏实力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法
26、，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资格来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速转变的市场，这里也充溢了危机意识和不断提升的动力。明显，这里就是“新经营战略的试验田。这里的阅历和模式，后来都被李健熙注入到“新经营战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有实力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的胜利，被先后持续到平板电视和手机业务之中。在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发实力是成为一流企业的首要保 证，而且，他还认为，只有
27、获得一流的研发人才，才能获得那样的研发实力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并赐予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他马上在高层中推广自己的人才观念，变更他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比方，集团各分支机构的负责人，每年都有确定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满足。因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂。他们可以不用担当过大的压力，而只需专心做事。比方，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达
28、了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容，就是要创建价值，提升产品技术和价值含量。明显，假如没有李健熙对研发实力的如此高标准要求，三星的转型就不行能像如今这样胜利。三星公司自创立至今，其产品开发战略演化大致阅历了“拷版战略、“仿照战略、“紧跟技术领先者战略和“技术领先战略四个阶段。拷版战略在较短的时间内，以较低的本钱打入市场。拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依靠外界的供应，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行
29、组装而已。仿照战略消化汲取外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。模 仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创建独创，但企业通过种种途径已经驾驭了这种产品的关键技术，能够在仿照产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改良或确定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。紧跟技术领先者战略用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。经过多年主动进取的技术学习、技术汲取和技术实力培育，在上世纪80年头末和90年头中，三星电子的技术开发实力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接
30、近或赶上世界先进公司。技术领先战略引领尖端技术，占据高端市场三星电子其品牌竞争力快速提升背后的缘由其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，的理念。而这一点，正是三星胜利的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手。放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受特殊系统的教化直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有特殊系统的教化支配。员工在担当相应的职务期间，三星的高层会把全部工作的管理权限
31、大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种特殊大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培育胜利的重要要素。赏罚分明的考核系统依据实力赐予“待遇是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是依据股价上升率和效益性指标EVA经济性附加值，比照目标的成果率等每年做出不同确实定。入社教化培育忠诚 把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会倒台。因此，和三星谈业务时，确定不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各
32、部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。假如觉察牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。长期的艰苦探究与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永久的主旋律。 第三篇：三星“新经营战略 三星“新经营战略 20世纪80年头末之前的三星，与今日的不少中国企业特殊相像，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争实力。然而，今日的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2023年，它的营
33、收首次超越1000亿美元，到达1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列其次；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视PDP市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的历史背景： 1938年3月1日，李秉哲用30000韩元的资金在大丘起先了以“三星商会为名的生意，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂起先生产和销售。1948年11月，李秉哲会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标记着三星起先进入全面化的国际贸易。1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物产株式会社。起先通过进入生产工
34、业来重建韩国经济的第一步。 1969年，三星电子公司成立。李秉哲认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。从三星电子在世界半导体领域的胜利来看，他当时再正确不过了。三星还成立了韩国化肥生产公司现为三星化学公司。三星追求在几大主要工业领域的扩张并起先成为韩国企业的领导。1973年8月三星提出了“其次个五年管理支配。包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司1974，三星造船厂1977 当三星收
35、购了大成重工业公司后，和三星精密1977，如今为三星航空工业公司。 自70年头初期，三星起先生产电视，录像机家用电器并起先进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，起先了三星电子在半导体领域的神话。1978年，三星半导体从三星电子中分别出来独立运营。至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的胜利开发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。三星精密创立于1977年奠定了在另一高科技领域的基础。1987年更名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星以前所未有的速度进展其在航空领域的实力。并且
36、准备进军将来的太空空间站进展和21世纪处月球与火星太空设备。三星起先进入系统进展业始于1985年建立三星数据系统公司后。现更名为三星SDS公司。三星经济探讨所1986和三星综合技术院1987关心三星进一步在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。坚实了公司在90年头的技术基础。 “新经营提出的背景： 1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干洁净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便廉价也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开细致探讨。结果觉察：
37、韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、本钱低，自然畅销。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以剧烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪实行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久；“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状。基于这个宣言，三星制定了“新经营战略。提出了“除了老婆和孩子
38、之外其他都可以变更的 的口号，进行彻底变革。 “新经营基本思路是： 一、重质经营： 质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症。三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为到达这一目标，三星必需致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。三星提高质量的途径： 坚持顾客满足导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。 立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时留意进展独特的三星设计。提倡文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。 三星提高人力资源质量的途径： 在聘请环节：执行公开、公允、公正的聘请制度，杜绝血缘、学缘、地
39、缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内汲取富有才智，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。 在培训环节：为全部三星员工供应适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培育，努力开发员工的创新实力。在薪酬环节：执行以实力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，激励员工自觉开发自身的潜能，改良工作绩效。 在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制的藩篱，肃清已不符合时代进展要求的，基于资格的用人思想的影响，强调以实力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的主动性、创建性和责任感；打破传统的“以官为本的升迁体系，将职称与职务相分别，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者供应以职务为基础的升迁机会，为
40、专家供应以专业为基础的进展空间。 在日常管理环节：要求全部员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，敬重其独特特性，为其创新才能的发挥供应足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创建实力。 特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够担当不同的工作，满意公司多方面的用人需求。三星提高经营质量的途径： 实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理限制本钱、争取协同优势也是特殊重要的。 三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必需把
41、资源和力气集中于全球第一、其次和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必需在保证确定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。 二、信息化、国际化、复合化： 信息化： 在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算器和信息技术的运用程度。所以三星必需建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。国际化： 国际化是创建世界超一流企业，实践奉献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最正确化、复合化的国际化策略。复合化： 复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增加组织的竞争力，为顾客供应最优的产品与服务。三星
42、坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品支配、设计、选购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营的实施平台： 三星“新经营战略能胜利实施，在很大程度上就是李健熙力排众议进展半导体业务，从而为“新经营战略实施供应充分阅历和技能的结果。20世纪70年头后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国言论的一样反对。然而，坚持认为三星将来在于半导体的李健熙，最终还是劝服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年头初期，他把这个业务做到全球第一。 半导体业务对三星的奉献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，假如没有这项业
43、务，就没有三星后面的一切胜利。 导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪8090年头的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场转变快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必需要具备先进的技术、高效的管理、应对转变的灵敏实力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资格来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速转变的市场，这里也充溢了危机意识和不断提升的动力。 明显，这里就是“新经营战略的试验田。这里的阅
44、历和模式，后来都被李健熙注入到“新经营战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有实力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的胜利，被先后持续到平板电视和手机业务之中。 在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发实力是成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发实力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并赐予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他马上在高层中推广自己的人才观念，变更他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列
45、入到对三星高层的绩效考核之中，比方，集团各分支机构的负责人，每年都有确定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满足。 因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂。他们可以不用担当过大的压力，而只需专心做事。比方，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。 三星转型的一个重要内容，就是要创建价值，提升产品技术和价值含量。明显，假如没有李健熙对研发实力的如此高标准要求，三星的
46、转型就不行能像如今这样胜利。“新经营的胜利缘由分析： 从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子，转型成高质高价品牌的化身，这是不少企业曾经和正在进行的努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星胜利了。在营销学专家看来，三星的转型其实是一招“险棋，失败的概率极大。因为转型之前，三星“低质低价的定位已经在消费者头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。正是因为这个转型难度极高、风险极大、胜利概率极低，因此，到目前为止，似乎还找不出其次个胜利案例。那么，这样一个特殊的胜利案例，能够供应什么样的借鉴？中国企业如今所面临的挑战与当年的三星一
47、样。中国企业应当学习三星的危机意识，要坚信转变是必需的，而且要搞清楚，什么需要转变以及怎么转变。危机意识： 李健熙是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的人，那个年头，全球市场基于WTO规则的开放程度正在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业，内部等级森严、机构臃肿、运行效率低下，高层盲目自大，而在市场上，则是生产低本钱廉价的产品，出口依靠价格优势。当时的三星，在李健熙眼中，“已经陷入了不着边际的国内第一主义之中。于是，他提出了“其次次创业的誓言：“假如不能清楚地相识到自己是从哪里来的，和别人比落后在什么地方，我们就无法在这个激烈竞争的时代生存，我们要时刻具备这样的危机意识，朝着世界
48、一流企业的目标前进。在随后的5年中，他利用各种机会在企业内部传播他的危机意识，他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距，从而发自内心地主动参与变革。1993年，最高领导者的坚持： 促使三星转型胜利的因素有很多，但其中最关键，也最值得其他企业借鉴的，是最高领导者的坚持不懈和担当风险的主动性。李健熙经常向执行者传达这样的信号，我出资源支持这个变革，风险责任由我来担当，你们只管跟着我往前冲“。例如，当三星要杜绝以前只留意生产数量的经营模式时，李健熙就发出狠话：量是百分之零，质是百分之百，为了到达这个目标，即使是削减市场占有率，甚至于公司关门一年都无所谓。不断变革与创新 经营原则的变革： 过去，三星的原则是事业报国、人才第一、合理追求“。在经济全球化趋势中，事业报国“这个概念变得有点保守