基于战略的绩效管理ppt课件.ppt

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1、基于战略的绩效管理基于战略的绩效管理主讲老师：娄萌主讲老师：娄萌大中华培训网为您提供最精准的培训课程大中华培训网址： TEL：037153797826王先生：15939025886在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 课程大纲课程大纲一、企业人力资源战略与绩效管理一、企业人力资源战略与绩效管理二、如何基于战略选择绩效管理工具二、如何基于战略选择绩效管理工具三、如何将绩效管理进行到底三、如何将绩效管理进行到底四、绩效管理结果运用与案例研讨四、绩效管理结果运用与案例研讨在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的

2、设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第一单元：第一单元：企业人力企业人力资源战略与绩效管理资源战略与绩效管理在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 人力资源管理管理的体系构成人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员

3、激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱n制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威n机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制n流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以

4、客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系心流程的关系n技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确要点要点2 2：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评

5、价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手

6、册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确要点要点3 3：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理n他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）n双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业导建立企

7、业 与员工的心理契约与员工的心理契约.n文化使企业与员工达成共识，从而协调企业文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。使个人与企业同步成长。在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统

8、基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 绩效管理是人资管理系统的核心绩效管理是人资管理系统的核心战略 组 织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计

9、划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基 础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的 能力依据产生绩效的 行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第二单元：第二单元：绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 通常情况下人们对

10、绩效的理解通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效产出论：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。标、指标等。绩效品质论：绩效品质论：应强调应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论：绩效行为论：绩绩效效是是员员工工在在完完成成工工作作过过程程中中表表现现的的一一系系列列行行为为特特征征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。诸如工作能力、工作态度、协作意识等。在整堂课的教学中，刘教

11、师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确绩效的概念绩效的概念n绩效的定义绩效的定义 绩效，首先是结果的好坏，但常常绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。追踪因素。在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确常见绩效表示法绩效派生绩效派生的含义的含义绩效因素绩效因素具体表现具体表现应用环境应用环境 帮助达成帮助达成需要结果需要结果或对结果或对结果优劣有影优劣有影响作用的响作用的因素因素 个人品性个人品性积极性、价值观、主动性积

12、极性、价值观、主动性 促进达成同促进达成同样结果的变化样结果的变化因素中，本因因素中，本因素的变化所投素的变化所投入的成本小于入的成本小于其他因素变化其他因素变化所投入的成本所投入的成本时，本因素即时，本因素即首先代表绩效首先代表绩效个人有益能力个人有益能力爱动脑筋、人际关系爱动脑筋、人际关系行为过程行为过程按规则制度办事按规则制度办事管理机制管理机制激励、互助激励、互助工作环境工作环境让工作者心情舒畅让工作者心情舒畅时间时间工作效率、按时完成工作效率、按时完成标准标准达到点位达到点位方向方向策略、路线、规划策略、路线、规划指令指令定目标、工作方法定目标、工作方法计划计划时间表、措施、检察点时

13、间表、措施、检察点工作场所工作场所5S在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考评评在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管管理理过过程程中中的的局局部部环环节节和手段和手段侧侧重重于于信信息息沟沟通通与与绩绩效效提提高高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期

14、只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确一个标准的绩效管理流程图在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第三单元：第三单元：如何基于如何基于战略选择绩效管理工具战略选择绩效管理工具在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 绩效目标管理定义定义目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标管理，又叫成果管理。其目

15、的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年 比德比德得鲁克得鲁克 管理的实践管理的实践 提出提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”；19601960年年 道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素 提出提出“综合与自我调整综合与自我调整”自上而下制定管理目标；自上而下制定管理目标；19611961年年 乔治乔治奥迪奥恩奥迪奥恩 管理目标的制定管理目标的制定 提出提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同

16、目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。个成员的贡献。”在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致、这个目标必须是上下级员工一致认同的认同的2、这个目标必须符合、这个目标必须符合SMART原则原则3、目标最好有个人努力的成分、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于

17、一项完整的工作、目标最好存在于一项完整的工作中中5、目标越少越好、目标越少越好在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确目标管理的实质目标管理的实质上司上司程序程序部下部下建议要求建议要求目标设定目标设定参加参加委托工作委托工作实现过程实现过程自我控制自我控制上司评价上司评价成果评价成果评价自我评价自我评价领导权领导权交流交流促动因素促动因素在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确基于基于KPIKPI指标的绩效管理系统指标的绩效管理系统 企企业业建建立立分分层层

18、分分类类的的关关键键绩绩效效评评价价体体系系，高高层层领领导导采采用用述述职职报报告告制制度度，中中基基层层员员工工采采用用季季度度绩绩效效考考评评制制度度，操操作作层层员员工工采采用用月月度度测测评评制制度度。绩绩效效目目标标的的设设立立源源于于企企业业的的战战略略目目标标和和职职位位的的责责任任，对对中中高高层层领领导导的的考考核核更更强强调调结结果果指指标标，对对中中基基层层管管理理者者的的考考核核更更强强调调行行为为过过程程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。考核结果与员工的分配和晋升挂钩。在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问

19、题也很明确 设定设定KPI指标的原则指标的原则 SMART原则原则 SSpecific（明确、具体）（明确、具体）MMeasurable（可量化）（可量化）AAttainable（现实的）（现实的）RRealistic（可达成的）（可达成的）TTimebound(有时间限制）有时间限制）在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确1、显性业绩部分，能够让人们觉得、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色非常出色2、基础工作，是支撑显性业绩产生、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础的基础员工的员工的工作可以分成两部分工作可以分成两部分在整

20、堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 主主要要业业绩绩指指标标奖奖赏赏不奖不奖不罚不罚区域区域惩惩罚罚基础指标基础指标基础指标管理基础指标管理措施要求不断措施要求不断进步，进步，不能垫底不能垫底优秀线基本要求线基本要求线基础指标处罚区基础指标处罚区主基二元法考核模型主基二元法考核模型在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡 战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些

21、业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 远景和策略远景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率

22、 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第四单元：第四单元：将绩效管理将绩效管理“进行到底进行到底”在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 什么是大流程什么是大流程？企企业业的的绩绩效效考考核核从从无无到到有有，即即

23、现现在在还还没没有有绩绩效效考考核核系系统统，准准备备设设计计的的时时候候，会会采采取取哪哪些些步步骤骤，每每一一步步骤骤应应该该注注意意什什么么，这这一一过过程程称称为为大流程大流程。绩效考核的大流程绩效考核的大流程在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 n获取对该系统的支持获取对该系统的支持n选择适当的评估工具选择适当的评估工具n选择评定者选择评定者n确定评估的时间安排确定评估的时间安排n保证评估公平保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置

24、具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 绩效考核的小流程绩效考核的小流程在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确各种考核方式优缺点的比较各种考核方式优缺点的比较评定者评定者优点优点缺点缺点上上级级考考核核员工员工1.上级比较了解员工的工作上级比较了解员工的工作态度和表现。态度和表现。2.上级最了解组织对员工的上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。期望，即考核标准。3.上级有责任所以比较认真。上级有责任所以比较认真。1.上级容易因个人喜好影响考评上级容易因个人喜好影响考评的客观性。的客观性。2.上级不了解员工在自己监控

25、外上级不了解员工在自己监控外的品行。的品行。3.上级需花大量精力在员工的表上级需花大量精力在员工的表现上。现上。同同事事之之间间相互考核相互考核有助于清楚地了解员工在上有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。容易相互包庇使结论虚假。下级考核下级考核1.有利于管理的民主化。有利于管理的民主化。2.使员工有被认同感，有利使员工有被认同感，有利于调动其积极性。于调动其积极性。3.有利于对领导层行为的监有利于对领导层行为的监督。督。1.下级因害怕得罪上级而不敢直下级因害怕得罪上级而不敢直言言2.容易造成上级为获得下级的好容易造成上级为获得下级的好评而放松

26、对其的管理。评而放松对其的管理。3.因为无责任容易使考评流于形因为无责任容易使考评流于形式式在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确各种考核方式优缺点的比较各种考核方式优缺点的比较评定者评定者优点优点缺点缺点自我评价自我评价1.员工本人是最了解自己的，有员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。利于考评信息的全面性。2.能够给员工一个发表自己意见能够给员工一个发表自己意见的机会。的机会。3.有利于员工的参与。有利于员工的参与。1.员工在评估中有高估自己的员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。能力和成效的倾向。外部评价

27、外部评价1.干扰少干扰少2.具有权威性具有权威性1.操作难度大操作难度大2.花费大花费大3.不一定与企业相吻合不一定与企业相吻合360360度评价度评价 1.全面，客观全面，客观2.可信度强。可信度强。1.对外界要求高，沟通好，健对外界要求高，沟通好，健康的组织康的组织.2.费时，费力费时，费力在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确人力经理与非人力经理分工人力经理与非人力经理分工在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 如何进行绩效沟通如何进行绩效沟通在整堂

28、课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确 如何运用绩效结果如何运用绩效结果n发奖金n培训n人员晋升n调配轮岗n沉淀在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第五单元：第五单元：激励型薪酬设计激励型薪酬设计在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确3P-M3P-M职位职位职位职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANC

29、E）人人人人（PEOPLEPEOPLE）市场市场市场市场（MARKETMARKET）薪资体系设计要素薪资体系设计要素在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素应用因素比较法比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资

30、水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确案例：基于职位族的职能等级工资制度设计n职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 n基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等n每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主

31、管等。可分为若干等n每个职等中分若干级（职级）。n最后形成职能等级工资。n（见下图）在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确基于职位族的职能等级工资制度设计职职 等等 示示 意意 图图等管理研发工程销售行政操作在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确基于职位族的职能等级工资制度设计等等 656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职职级级示示意意图图（以以管管理理职职位位族族为为例例）其其

32、他他职职位位族族以以此此相相似似在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确设 计 程 序职位调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求 同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由

33、浅入深，所提出的问题也很明确职 能 等 级工 资 的 管 理n职职 级级 的的 升升 降降n根 据 绩 效 考 核（主 要 是 业 绩 因 素），可 半 年 评 定 一 次。（越 频 繁，激 励 效 果 越 佳，但 过 于 频 繁，工 作 量 会 繁 重，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作，可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触）n企 业 要 调 控 升 降 比 例，保 证 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降n职职 等等 晋晋 退退n根 据 综 合 考 核 评 定，能 力、贡 献、态 度、企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（能 力 是

34、 决 定 因 素），可 一 年 评 定 一 次n职 等 要 严 格 控 制，要 重 视 能 力 因 素 的 评 价，适 当 引 入 心 理 测 评 技 术。防 止 管 理 学 中“彼 德 效 应”在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值

35、分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确工资等级制度的制定工资等级表的制定工资等级数目的确定确定工资级差 工资等级线的确定 劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低 -复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求劳动熟练程度的要求 -要求高，可多设 工资正常运行的需要工资正常运行的需要 -需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小工资级差的大小 -一

36、般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反 确定工资等级表的确定工资等级表的“倍数倍数”（或（或“幅度幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化确定级差百分比的变化方式方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。-等比级差 -累进级差 -累退级差 -不规则级差 计算出各等级的工资等计算出各等级的工资等级系数级系数 -指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低 -复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点

37、等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程劳动复杂程度与熟练程度差别的大小度差别的大小 -复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小工资级差的大小 -在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确工资等级制度的制定工资标准的确定工资标准的种类选择最低等级工资标准的确定工资标准的结构选择 固定工资标准 -每一个工资等级只规定一个工资数额。浮动工资标准 -每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑

38、标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本生活费用需要 应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平 单一型工资标准 -特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪各等级工资标准的确定 在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等

39、级的工资标准数额 公式：Bn=B1an Bn：某一等级的工资标准；B1：最低等级的工资标准；an：某一等级的工资等级系数。在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确工资等级制度的制定技术等级标准的制定n 用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力n技术等级标准的内容n应知（专业理论知识）n应会（技术能力与工作经验）n工作实例（典型工作项目的操作实例）n技术等级标准的制定过程n组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片n根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工

40、作实例”在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确工工 资资 等等 级级 的的 未未 来来：宽宽 波波 段段 化化特点：特点：增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距。工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平，随 技 能 水 平 上 升，职 位 和 工 资 上 升在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确第六单元：第六单元：职业发展与培训开发职业发展与

41、培训开发 在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确职业发展与培训开发职业发展与培训开发 培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 潜在潜在潜在潜在依据产生绩效的行为行为行为行为依据依据 素质要项素质要项素质要项素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果素质测评结果素质测评结果素质测评结

42、果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程体系体系体系体系依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果结果确定培训需求依据绩效依据绩效依据绩效依据绩效考核结果考核结果考核结果考核结果确定培训需求战战战战略略略略在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确n培训开发系统与员工职业发展培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度

43、提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯职业生涯规划规划薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心

44、：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训(where)v 培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标

45、准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u 受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效

46、益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确培训与学习型组织的构建n学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要n以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织：n不断的自我更新n自我创造n自适应组织n和外界变化相互推动、引导和发展n 知识更新和终身学习的必然需要在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明

47、确学习型组织n学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。n 哈佛商业评论n一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行动和能力：竞争力就是这样提升的。n 韦尔奇n 在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确构建学习型组织的关键n组织的学习源：n外部：标杆瞄准、客户、供应商等n内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立，通过解决问题学习n组织的学习机制n学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统n学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习n学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性的评价与提升n组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理