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1、企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建 中国人民大学中国人民大学 教授、教授、博导博导 华夏基石管理咨询集团华夏基石管理咨询集团 董事长董事长 彭剑锋彭剑锋彭剑锋，彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004
2、年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领均就出其所领导的管理团队之手。中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失中国企业家的最大困
3、惑 员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入课程目录第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第三单元：绩效指标体系设计第四单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）第五单元：绩效管理的责任承担与承诺第六单元：绩效沟通与绩效执行力第一单元绩效管理与企业战略
4、的执行与落地问题的提出：1 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。略执行系统，是战略落地的工具。但现实是：但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。出路：出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。2、企业
5、的核心价值观与战略是企业绩效管理的企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。依据，是企业战略目标的价值取向。但现实是：但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。出路：出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。
6、、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）（绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力）从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）（绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡）从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升）企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立）一、中国企业的战略管理能
7、力提升与绩效管理从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）（客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则）从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）（企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理）从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）（基于相关利益者的绩效价值取向）从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）（全球视野的绩效目标与绩效管理系统）从机会导向到战略导向从机会导向到战略导向中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。战略性思维要点：企业的使命追求与核心价值观；企业未来的
8、发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。请看：麦肯锡对于请看：麦肯锡对于340340家客户战略实施成败原因的分析家客户战略实施成败原因的分析麦肯锡的建议有麦肯锡的建议有缺陷缺陷17%其它其它8%客户不愿或没做客户不愿或没做好变革的准备好变革
9、的准备35%组织缺乏实施战组织缺乏实施战略的能力略的能力40%二、绩效管理是战略落地的工具什么样的战略有执行力？战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力战略是对长期利益的权衡和取舍。集中力量资源不集中的战略不具有执行力战略是一种义无反顾的决心和承诺。集中资源，“杀鸡用牛刀”。实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力战略体现为经营活动的整体性。战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构
10、成的。业绩指标等构成的。战略目标系统结构系统控制系统协调系统环境环境环境环境1.公司KPI、GS2.部门KPI3.1.管理流程2.管理制度3.监控体系4.1.职能划分2.管理层次与幅度3.部门、岗位设置4.1.职位说明（职责）2.集、分权手册3.文化、领导、沟通4.战略落地与绩效管理战略落地与绩效管理使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强
11、化的重点战战略略定定位位文化价值体系文化价值体系/公司战略规划公司战略规划业务战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化文化价值价值体系体系/公司公司战略战略规划规划业业务务战战略略职职能能战战略略/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要
12、什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措C CS SF F与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与K KP PI I指指标标产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素
13、因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施自自上上而而下下层层层层落落实实资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门部门(各所各所)的的目标目标小组
14、与个人的目小组与个人的目标标企业的战略企业的战略企业的目标企业的目标三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动价值取向：企业家精神与企业家价值观企业的使命追求与核心价值观股东价值与相关利益者价值内在价值驱动：绩效管理与人力资源机制绩效管理与薪酬问题：只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意部门/团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与
15、传递基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系责任体系责任体系知道知道/必须必须做什么做什么价值体系价值体系境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝
16、合力寻找并突破寻找并突破 企业人力资源管理的关键点关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系绩效责任体系3.能力建设能力建设能力体系能力体系有能力做有能力做/完成完成支点支点人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制激励机制激励机制推动力推动力约束监督机制约束监督机制控制力控制力压力压力竞争淘汰机制竞争淘汰机制拉力拉力牵引机制牵引机制绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩
17、效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是绩效？绩效？第二单元 绩效与绩效管理结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“
18、绩效绩效”=“=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现目标实现度度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在
19、个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v
20、将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“=“做了什么做了什么”+“+“能做什么能做什么”绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）（3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工
21、作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度4）全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三
22、个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结结果（做到什么）果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务模式业务模式业务流程业务流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利
23、润利润成本成本绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价员工行为目标员工行为目标组织过程目标组织过程目标战略目标战略目标素质要求素质要求组织绩效目标与员工行为目标2 绩效的“三纵三横”层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效 素质 行为 绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结
24、结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系文化整合文化整合使命愿景战略目标绩效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设设设组织绩效的承诺组织绩效的承诺与评估与评估团队（部门）绩团队（部门）绩效的承诺与评估效的承诺与评估文化理念的整合文化理念的整合与管理与管理团队（部门）工团队（部门）工作与协同模式作
25、与协同模式互补型人才团队互补型人才团队建设建设核心人才队伍建核心人才队伍建设与结构优化设与结构优化个人绩效的承诺个人绩效的承诺与评估与评估员工行为员工行为的职业化的职业化寻找产生高绩效寻找产生高绩效的人才的人才人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力全全面面绩绩效效管管理理图图1 绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。HR层面的绩效管理绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子
26、系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。强调以人为中心的绩效管理循环过程（绩效计划、绩效辅导、评价、回报）基于绩效评价、激励、使用人。寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，关键在于绩效责任的落实和绩效压力的传递。二二 绩效考评与绩效管理的含义与内容绩效考评与绩效管理的含义与内容基于经营管理层面的绩效管理BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）的定义：BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段
27、 基于经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。关键特征：集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。强调把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来，形成战略、经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环。2 绩效管理的概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进构建指标与标准体系并进行监测）行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递
28、（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续
29、不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）3 绩效管理体系内容绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与
30、记录l中期评估与调整l辅导与反馈2绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展4某地产企业案例绩效计划绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。绩效评估绩效评估 是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效辅导绩效辅导 是指上下级之间对
31、绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效激励绩效激励 是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。绩效计划关键点1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差异。绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果；岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况；工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。薪酬福利专员岗位说明（部分
32、）岗位职责岗位职责绩效目标绩效目标工作计划（针对目标工作计划（针对目标二）二）1、制定并实施员工福利政策。2、办理员工的基本福利和补充福利，包括养老、医疗、住房等。1、在年底前，完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发与实施，并进入试运行阶段。5月份完成系统软件的修订。6月份完成自助福利系统内容框架的确定。7月份完成福利系统内容的确认。10月份完成所有员工数据的导入。2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市
33、场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型。职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。三、绩效管理的责任承担三、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人组织绩效管理的第一责任人是是CEOCEO及各级主管及各级主管）1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满
34、意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者超一流企业卖什么超一流企业卖什么三流企业卖力气三流企业卖力气二流企业卖产品二流企业卖产品一流企业卖技术一流企业卖技术超一流企业卖标准（或文超一流企业卖标准（或文化）化）超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事三流管理者自己做事二流管理者带人做事二流管理者带人做事一
35、流管理者让人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考超一流管理者让人思考（价值观的领导）（价值观的领导）超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部相关部
36、门和人员在绩效管理过程中的分工相关部门和人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门及其他计划统计部门和岗位部门和岗位人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者企业家、战略企业家、战略制定部门和各制定部门和各级管理者级管理者绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理是企业各层管理者的共同责任绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为1.保证员工有任务
37、去做。保证员工有任务去做。2.按要求的标准去做。按要求的标准去做。3.在规定的时间内完成。在规定的时间内完成。4.使工作趋于熟练化。使工作趋于熟练化。1.分析任务的要求和员工的能力。分析任务的要求和员工的能力。2.分析个人能力是否达到工作要求。分析个人能力是否达到工作要求。3.向员工阐明任务的要求，必要时传向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。授具体的知识和技能。4.检查工作过程，给予支持，评价最检查工作过程，给予支持，评价最后结果。后结果。结结果果1.保证目前的绩效令人满保证目前的绩效令人满意。意。2.分析绩效下降的原因。分析绩效下降的原因。3.激发员工提高自身技能激发员工提高自
38、身技能和水平的动机。和水平的动机。4.为员工的学习和发展创为员工的学习和发展创造更多的机会。造更多的机会。1.明确规定你所期望的员工应达到的明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。绩效水平。2.诊断员工在绩效上出现问题的原因。诊断员工在绩效上出现问题的原因。3.通过提供正确的支持与适度的挑战，通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。使员工得到学习。4.和员工一起总结经验，使他们从中和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。获取最大益处。绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业1.挖掘员工个人职业发
39、展的潜力。挖掘员工个人职业发展的潜力。2.对员工在职业生涯的抉择提出建对员工在职业生涯的抉择提出建议。议。3.帮助员工做出最适当的选择。帮助员工做出最适当的选择。4.支持员工达到预期目的。支持员工达到预期目的。1.了解员工内在的需求和动机。了解员工内在的需求和动机。2.现实地评价其职业发展愿望与自现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。身能力是否相称。3.在本组织内和广阔的就业市场中，在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。途径和制定实现谋略。生生涯涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的
40、影响。人和组织绩效的影响。2.协调员工个人与组织的利益。协调员工个人与组织的利益。3.策划如何帮助员工达到预期生活策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。目标的方案。4.在适当的时候，用感情表达方式，在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。表明自己对员工的支持。1.倾听和了解员工的需求。倾听和了解员工的需求。2.弄清楚你所能提供帮助的边界。弄清楚你所能提供帮助的边界。3.让员工思考他们所面临的问题。让员工思考他们所面临的问题。4.帮助员工找出他们自己认为自理帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。这些问题的最佳方法。人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改
41、进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累收集反馈信息，包括存在的问题、难
42、点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。的人力资源管理决策。第三单元 绩效指标体系设计1.1.什么是什么是KPIKPI？（1）关键结果领域（）关键结果领域（KRA，Key Results Area)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。（2）关键业绩指标）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建
43、立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。一、KPI指标体系设计的思路与方法KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从
44、指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。绩效度量指标的设计原则管理格言：管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。要得到什么，就必须度量什么。”业绩度量的业绩度量的.M.A.R.T原则原则关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；关键绩效指标应该是以时间为基础（time-base
45、d），即必须有明确的时间要求。关键绩效指标关键绩效指标l既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合将战略转化为行动将战略转化为行动绩效指标绩效指标战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的战略导向的战略导向的KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以
46、控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进
47、行动与战略需要脱钩。收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指标与标准设计的方法（1）关键成功因素法（）关键成功因素法（Key Success Factors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。成功关键法的要点关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因
48、素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键使关键成功因素与关键业绩指标相匹配业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元确定战略业务单元/战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序-设定目标设定目标-确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标-确
49、保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/销售额销售额销售额增长率销售额增长率市场份额市场份额成为低成本营运者成为低成本营运者成本占收入的比例成本占收入的比例提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于
50、变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内部营运学