一则平衡记分卡的案例.pdf

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1、IMA EDUCATIONAL CASE JOURNALIMA EDUCATIONAL CASE JOURNAL .1.VOL.2,NO.1,ART.3,MARCH 2009 ISSN 1940-204X Tri-Cities社区银行一则平衡记分卡的案例 Tom Albright Stan Davis Aleecia R.Hibbets University of Alabama University of Tennessee University of Louisiana at Chattanooga at Monroe 案例甲：案例甲：BSCBSC的开发的开发 Tri-Cities社区银行

2、(TCCB)座落在美国中西部，共有10个支行，组成南方分部(SD)和北方分部(ND)两个分部。每一个分部下属五个支行，每一个支行雇有一位支行总裁、支行副总裁/贷款主任、若干名客服代表、贷款员、按揭贷款发放人、出纳主任、出纳员和行政助理。所有的支行都设在60英里半径范围内。过去几年TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新的途径。行里每年都要召集高管和外部咨询人员召开一次会议，审查其战略方向。会议的目的是廓清该银行的愿景和使命，以确保所有的高管都理解并赞同银行的发展方向。2004年，TCCB的管理当局采用的主战略是使利润与发展取得平衡，确保银行的独立地位，并向日益多元化的客户群

3、提供优质的服务和产品。Chris Billings最近从营销主管被提拔为南方分部（SD）的经理，这一升迁正好发生在她2006年12月份完成了MBA夜校课程之际。在研究生课程中，她接触了平衡计分卡，知道其是一种业绩考核制度，用于引导决策者致力于创造长期价值的各种活动。Chris认为，可以采用BSC来改善TCCB的财务业绩。在2006年12月下旬，她找首席执行官(CEO)商量，请求允许她推行这个新方法。TCCB的首席执行官对这个新方法惴惴不安。他的犹豫来自两方面原因：一为自己不熟悉平衡计分卡，二则Chris接手南方分部经理一职为时过短。这位CEO还忧虑Chris的想法是否会被北方分部的经理和员工所

4、接受。最后，他对BSC究竟能带来什么好处也拿揑不定。同时，首席执行官也不想对Chris就任SD总裁后所作的第一次尝试，作出负面的反应。为了不打击Chris的积极性，这位CEO答应了在她分部的5家支行中实施BSC；而Chris则答应在三个月内，向首席执行官和银行的董事会作一次陈述报告。在这个会上，Chris将陈述BSC的概念，和她计划如何通过这一方案来改善她这些支行的财务业绩。当时，要设计出一个试点计划，时间紧迫；Chris对于她怎么样才能说服董事会允许她推行BSC，心中也没有底。她知道，她必须说服SD各支行总裁要相信BSC的价值。BSCs.2007年1月7日，Chris和她的各支行总裁们见面，

5、并讨论了BSC方案，以期他们在制定各支行的计分卡上能出谋划出谋划策。会议一开始，她分发了一份文字资料（见图表A1），重点阐明BSC的主要目的。她通过这份文字资料告诉各支行总裁平衡计分卡的四个业务角度1（在BSC制度中所包括的四类考核指标）。她在这份资料中所提及的一些样本指标，来自一家已经施行了BSC制度的医院。由于她当时手头没有哪家银行采用BSC制度的现成的考核指标，所以她就想把其他一些服务行业的指标拿过来，供各位支行总裁参考。如这份文字资料所示，该医院把按病例计算的营业毛利和成本，作为其主要的财务考核指标；以出院病人给予的推荐评级和让病人出院的及时性，作为有关顾客的考核指标；住院时间的长短和

6、重新（病人因同 1.perspective，多被译为“视角”，但觉得不够通俗易懂；本案例（包括“备课笔记”）中，都译为“角度”。译者 IMA EDUCATIONAL CASE JOURNALIMA EDUCATIONAL CASE JOURNAL .2.VOL.2,NO.1,ART.3,MARCH 2009 一伤害或疾病）住院的比率，作为内部经营的考核指标；把对员工的培训和员工的留任率，作为“学习与成长”方面的考核指标。接着，她要求各行总裁共同协作，提出有意义的指标，并把它们融入于支行的BSC制度之中。虽然各家网点最终都会制定针对自身情况的计分卡，但是Chris认为各支行的情况很相似，因而各位

7、总裁在开始时是可以坐在一起共同协作的。这一组人将在六个星期以后再次晤面，讨论他们在发展支行BSC制度中所取得的进展。在2月25日举行的集会情况并不象Chris所期望的那样好。各个支行总裁虽然对于各自需要注意的问题，有了很好的认识，但在会上陈述的内容，至多只能看作为建立BSC制度所需要的原始资料而已。在正式实施这个制度之前，还需要做很多工作。时间日益紧迫，Chris逐渐注意到，她还没有为董事会安排在3月31日开的会没有准备好一份具体的陈述意见。她担心如果不能对董事会提出一份内容丰富的报告，她的方案很可能就得不到批准。Chris的目标，是要在会上陈述一组可以定量的考核指标；这些指标与促使主要财务指

8、标的改进，存在着因果关系。BSC的主要好处之一在于，通过路径图的形式将各项非财务指标、与银行密切关注的三项主要财务指标之间的因果关系联贯起来。非财务指标分为三大类别（即三个角度）：学习与成长、内部业务流程和以顾客为一切工作的中心。BSC各指标之间的因果关系是这样发生的：如果学习有提高，则内部业务流程会有所改进；如果内部流程有所改进，则顾客获得的价值就会有所增加；如果顾客获得的价值有所增加，则企业的财务业绩就会有所提高；如果财务业绩获得显著的提高，则企业的战略就成功了。因此，如果企业有一个优良的战略，则对非财务指标的考核，就会改善增加企业价值的各项指标，这一切最终会归结于财务指标的提高。图表A2

9、提供了一份各支行总裁所提出的业绩指标清单，和Chris在与他们一起开会时所作的摘记。图表3是一份因果关系例示图。如图表A3所示，如果员工们在销售的有效性、顾客服务、产品盈利和当地银行业务方面受到培训，他们就能在向顾客提供高质量的服务方面充实自己。TCCB通过对员工作各项培训的内部测试，来衡量其培训计划是否取得了有效的结果。通过提高员工的知识和技能，他们就能在向顾客作推荐和跨部门的销售方面，卓有成效，从而使顾客高度满意、把顾客留住。留住现有的顾客，是增加存款和贷款余额的基础；而成功推荐和跨部门销售的增加，则提高非利息收入。为了向董事会显示，BSC是如何提高三项主要财务指标（贷款余额、存款余额和非

10、利息收入）的业绩的，Chris需要编制一份各指标间的因果关系图。她知道，任何强调这三个指标得以提高的方案，都很有可能获得批准。要求要求:编制一份对董事会的报告，说明BSC是如何来帮助TCCB达成其战略目标的。下列内容应包括在你的报告书中。1)1)编制一份按BSC的各角度把图表A2列示的各项指标加以分类的表格；并说明为什么把某一指标分类列在某项角度中。2)2)编制两份与图表A3相类似的因果关系链。用图表A2所列示的清单，或者用你认为恰当的其他指标来编制这份因果链图。请务必把一份因果链的说明书，包括在你的解答之中。案例乙案例乙：对财务指标改善的评估对财务指标改善的评估 这次对董事会所作的陈述，受到

11、了大家的欢迎；Chris获得批准，在五个SD的支行中试点实施BSC。她用了一年时间使得首席执行官和董事会信服，BSC是能够提高支行业绩的。在这一年中，SD的五个支行都实施了BSC。然而，每一位经理都将他或她的个人风格融入到了实施的过程中。现在，一年的试点阶段已经过去，Chris已经收集了各项数据，可以确定这个方案究竟是否成功。这一年中，由于经营环境并没有发生异常情况，因而Chris相信在，各支行在业绩上所发生的变化都应该归功于采用了BSC制度。图表B1分别描述了截止于2008年6月30日和2007年6月30日的贷款余额、存款余额和非利息收入的数据。图表B3所示SD的各支行（支行A-E），是在2

12、007年7月1日开始BSC方案的。在每一个支行，Chris都和一些员工作了面谈，以此评价这项工作。面谈的情况，归纳如下：支行支行A A：顾客服务代表顾客服务代表Mary RichardsMary Richards 实施BSC的理由之一，是要帮助我们达到支行的各项目标。每一个人都知道，我们的战略是，随着业务的增长，要使贷款、存款和定期存单有所增加。例如，为了增加贷款量，我们情愿在每一项贷款上减少毛利。BSC使我们的战略更加清晰明了。贷款代表贷款代表Mike MooreMike Moore 我们必须为记分卡的各项指标付出努力。这件事并不容易，但它是现实的。我的指标和我所看到的其他记分卡上的指标，同

13、样地难以实现，因此它是公平合理的。当然，我同事们的记分卡上的指标，可能和我的不同，但每个人都必须全力以赴。出纳主任出纳主任Paul FranksPaul Franks IMA EDUCATIONAL CASE JOURNALIMA EDUCATIONAL CASE JOURNAL .3.VOL.2,NO.1,ART.3,MARCH 2009 如果我们达到或超额完成我们的各项目标，我们就能获得相应的奖金。每个月业绩最好的人，都会获得表彰，并给予奖金。每个季度，还对记分卡上业绩最出色的个人，授予$1,000的奖金。支行支行B B：贷款代表贷款代表Pamela WisePamela Wise 依我所

14、见，BSC是衡量我们取得的进展，能否达到管理当局所确定目标的一种工具。以我们的情况，我们要满足不断成长的社区的各项财务方面需求，同时又使我们所提供的服务给人们一种“家乡小镇”的感觉。出纳员出纳员Glenda SmalleyGlenda Smalley 对我考核的记分卡上的某些指标，富有挑战性；但并不比我曾经见过的另外一些记分卡更有挑战性。虽然这些指标是难以达到的，但并非不可能达到。我想，BSC是用来鼓励我们工作得更好；有了进步，我们就获得报酬。例如，我们在记分卡上所表现的业绩，能帮助我们确定年终奖，也可以提升和增加我们的工资。支行支行C C：顾客服务代表顾客服务代表Bill SorensenB

15、ill Sorensen 当然，我对为什么要实施平衡记分卡心中有数。它的目的是要提高出纳员、信贷负责人和顾客服务代表之间的配合协作。另外，它还帮助每一个人理解我们的目标和达成这些目标的途径。按揭贷款发放按揭贷款发放人人Debbie HansenDebbie Hansen 记分卡使我们知道，每一个人只有通过销售、跨部门销售、起到作为沟通枢纽的作用和让顾客感到满意，才能成为达到支行目标的成员之一。当我们决定开始实施BSC时，管理当局需要从员工那里获得许多反馈。他们需要确定：我们每一个人都对这个做法心中有数。行政助理行政助理Lou MartinLou Martin 当我们达成了支行各项BSC目标时，

16、我们开了一个盛大的派对。如果记分卡的成绩好，每一个人都会因自己的成绩获得休假，休假日最多达到每两个月就给一天。不幸的是，我的记分卡指标因极难达成，成绩够不上要求。支行支行D D：贷贷款代表款代表Gary SmithGary Smith 根据我的理解，BSC的目的在于记录或跟踪成长的过程。我们必须确定，对于公司来说，哪些指标是重要的。因此，在我们决定哪些指标应该列在记分卡上时，我们的分行经理向我们提出了几个问题。我想，她这样做是为了帮助我们对这件事有一个统一的看法。顾客服务代表顾客服务代表Al TaylorAl Taylor 我的记分卡上的所有的指标，都是公平合理的，并非遥不可及。完成我们的目标

17、，还有物质鼓励。例如，如果我们完成了个人的BSC目标，那么每个月就可以多得$50。我们支行的总裁总是寻求更好的方法，对我们的BSC取得良好业绩，给与报酬。支行支行E E：贷款代表贷款代表Ann StoneAnn Stone 在我们的支行里，BSC追踪记录了我们所做的一切，并把我们的业绩与其他支行相比较。在开始实施这个做法的两个月内，我就达到了我的所有考核指标。出纳员出纳员Pete JonesPete Jones 我想记分卡只是赶时髦而已。我不敢肯定是否任何物质报酬，都与我在记分卡上的业绩有关。但是，如果我做得很差，却是会被解雇的。而从另一方面来看，保住我的工作，也可以看作是一种物质报酬。行政助

18、理行政助理Daniel HughesDaniel Hughes 在发展我们的记分卡中，我们自身并没有参与很多。管理当局所做的，只是在某一天来到我们这里，把这项新的业绩考核制度告诉了我们。贷款代表贷款代表Tim VinesTim Vines 我看到过一些资料上说，记分卡是用来帮助各个公司实现他们的战略的。要让管理当局给我们如何完成自己的战略出个主意是一件困难的事情。也许我所做的能够（或不能够）做的，是通过我们的努力，实现自己的战略目标而已。Chris相信，BSC的推行已经取得了成功。她对首席执行官表示自己有信心取得董事会的批准，同意他把BSC推广到所有各支行的计划。然而，她知道在批准这一计划之前

19、，董事会将要求她提出过硬的证据，证明在SD各支行进行的试点一切顺利。要求：要求：1)1)编制一份确认BSC是会收到效果的分析。2)2)向董事会提出报告，归纳你的结论。3)3)以A-E各支行实际业绩，说明在推行BSC上各支行之间存在的差距。ND的经理们正在考虑采用平衡记分卡，你将如何向他们推荐这项做法？IMA EDUCATIONAL CASE JOURNALIMA EDUCATIONAL CASE JOURNAL .4.VOL.2,NO.1,ART.3,MARCH 2009 图表图表A1 A1 主要的各项经营视角和领先主要的各项经营视角和领先/滞后的各项指标滞后的各项指标 主要的各项经营视角：主

20、要的各项经营视角：财务视角财务视角我们的股东们是如何看待我们的？我们的股东们是如何看待我们的？企业的各项财务目标是一切活动的焦点所在。平衡记分卡所选用的每一项指标，都应该是因果链中的一个组成部分，这个因果链最终导致各项财务目标业绩的改善。医院产业的财务视角目标，可能包含营业毛利、每个病例的成本、和资本金的募集。顾客视角顾客视角顾客对我们是怎么看的？顾客对我们是怎么看的？在顾客视角中，各个组织必须明确它的主要顾客和市场分部。各个组织还必须同时确定，它们如何让顾客得到实惠，并且按各个顾客的具体需求，向他们提供更好的产品和服务。在医院产业中，顾客视角方面的实例，包括提高推荐评级和病人出院的及时性。内

21、部业务视角内部业务视角我们必须在哪些方面超越别人？我们必须在哪些方面超越别人？在内部业务视角方面，各个组织必须确定需要改进或新创的各道操作工序，以达到顾客和财务视角方面的各项目标。在医院产业中，内部业务方面的实例包括降低（为同一医疗情况的）再次入院率，和增加医生对病人的接触时间。学习和成长视角学习和成长视角我们如何继续提高和创造价值？我们如何继续提高和创造价值？为达到对上述三方面目标所确定的高标准，各组织必须投资于它们的员工和基础设施。各组织应该识别哪些资源是它所需要的，并制订一项计划，使它的员工能够达到其他各方面的目标。医院产业在学习与成长方面的实例，包括增加对员工的培训和留任，改善其信息技

22、术系统，并对各个轮班配备适当的人员。领先指标和滞后指标：领先指标和滞后指标：在顾客、内部业务流程和学习与成长各个方面所用的非财务考核指标(NFMs)的改善，会导致各项财务目标的提高。因为这些NFMs的改善，往往会引起或“领先”于在财务指标的改善，所以把这些NFMs称为“领先指标”。与此相似，在财务方面被选定的各项指标，往往又比NFMs“滞后”或迟到，因而被称为“滞后指标”。*本图表的内容来自Kaplan与Norton于1996发表的“Translating Strategy into Action:The Balanced Scorecard(1996)”和“The Strategy-Focu

23、sed Organization(2001)”。IMAIMA简介简介 美国管理会计师协会（IMA）在全球拥有近 60,000 名会员，它致力于帮助财会专业人员提升企业业绩，是全世界这一领域最重要的机构。IMA 通过提供执业管理会计师认证、开展研究、提供专业教育、构建人际网络以及提倡至高的道德和职业标准，为专业人士提供了一个富有活力的交流经验的场所，以帮助他们提升自己的职业生涯。若想了解更多有关 IMA 的信息，请访问 www.imanct.org。IMA EDUCATIONAL CASE JOURNALIMA EDUCATIONAL CASE JOURNAL .5.VOL.2,NO.1,ART

24、.3,MARCH 2009 图表图表 A2 A2 TCCBTCCB 平衡记分卡中的业绩考核指标平衡记分卡中的业绩考核指标 未偿还贷款余额 存款余额 每位顾客的产品数 新客户数 无息收入(NII)从银行所提供的各项服务和产品中所获得的收入。NII中包括与定期存款、自动取款机、保险业务、保险箱、年金业务、经纪人账户、支票账户和旅行支票有关的各项费用。新创贷款 新开账户 新推出的产品数 员工培训小时数 顾客满意程度 顾客维系率 员工满意程度 对潜在顾客所打的促销电话 对新老顾客发致谢电话/卡 员工流动 推荐所谓推荐，指的是某一员工向顾客建议找本支行的另一名员工，以获取有关一种产品更详细的信息 关联销

25、售2当一位顾客仅为一项产品来到本银行时，却向他销售了多种产品，这称之为“关联销售”支行总裁会议摘记支行总裁会议摘记 最重要的财务考核指标为贷款余额、存款余额和非利息收入。我们所做的一切，都应以改善这三项财务考核指标为终极目标。必须改善顾客的满意程度。我们是一家小型的社区银行，因而我们依靠提供优质服务，使客户有一种“宾至如归”的感觉。我们对口碑相传广告的依赖，不亚于对电台和报纸广告的依赖。我们的员工必须在各个方面获得培训，包括销售技术、顾客服务和产品知识/盈利性。这一类培训会提高我们的员工与顾客之间的互动，使出纳员与顾客销售代表对顾客的需求有所认识，向客户作出更有效的推荐、提供新的产品。2.Cr

26、oss-selling，或译作“交叉销售”。译者 IMA EDUCATIONAL CASE JOURNALIMA EDUCATIONAL CASE JOURNAL .6.VOL.2,NO.1,ART.3,MARCH 2009 图表图表B1 各项主要财务指标的支行业绩情况各项主要财务指标的支行业绩情况 2008年年 6 月月 30 日日 2007年年 6 月月 30 日日 支行支行 贷款余额贷款余额(百万百万$)存款余额存款余额(百万百万$)非利息收入非利息收入(千千$)贷款余额贷款余额(百万百万$)存款余额存款余额(百万百万$)非利息收入非利息收入(千千$)A 39.3 85.1 476.0

27、35.9 77.0 411.0 B 58.1 104.5 428.0 49.7 101.4 399.0 C 63.7 136.3 529.0 56.1 124.0 474.0 D 46.7 93.1 291.0 45.1 86.7 276.0 E 54.4 109.3 343.0 53.9 108.2 344.0 F 42.9 87.5 345.0 41.9 88.5 335.0 G 64.5 115.2 498.0 64.5 114.8 477.0 H 33.2 78.2 230.0 32.7 77.8 233.0 I 51.1 93.7 293.0 50.8 91.6 280.0 J 71

28、.2 150.8 589.0 68.0 145.0 571.0 图表图表 A3 TCCB 的因果链图示的因果链图示 学习与成长视角学习与成长视角 内部业务视角内部业务视角 顾客视角顾客视角 财务财务视角视角 员工接受培训的小时数 员工在有关销售、服务和产品知识方面的内部考试中的得分数 顾客保留率：去年的顾客中目前仍为 TCCB的顾客的人数 贷款、存款和非利息收入的增加数 成功的推荐和/或关联销售数落 根据季度调查所得的顾客满意程度的评分结果 对因果链的说明：对因果链的说明：如果员工接受提高推销的有效性、顾客服务、产品盈利性和当地银行知识方面的培训，他们就能提供更好的顾客服务，与现有客户之间有更好的互动。TCCB的员工就能更好地确定顾客的需求，从而向他们作优良的推荐和为银行的其他部门推广业务；因此客户会更加满意，并继续在TCCB进行银行业务。而增加推荐或跨部门的销售，会增加非利息收入，并增加存款与贷款的余额。