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1、卓越绩效管理模式概述卓越绩效管理模式概述卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是将企业卓越绩效评价标准落实到全体员工的手段，是一种管理工具和方法。确定企业目标和方向，明确领导的作用和定位，梳理企业发展思路，将领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源和持续改进整合为管理的系统工程它不是目标,而是提供一种评价方法.对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。他将每一改进方法应用前后的绩效进行对比，评价企业经营管理的亮点和追求卓越的道路，针对企业的丰富的绩效数据，有连续三年（至少）的趋势分析，有与标杆企业和竞争对手比较的结果，反映出企业经营绩效的卓越程度
2、首先，质量奖评审不是对产品质量的评审，而是对企业发展质量的评审、对企业经营管理成熟度的评审，进行自我评价、编制自评报告应该紧紧抓住这个要义，避免“言小事而弃主题。其次，证实企业管理系统性的一个重要线索是愿景、长期目标、短期目标的一脉相承，企业的KPI、具体的工作目标应该可以支持未来愿景的实现，否则战略只能是纸面的东西而无法发挥其引领作用。第三，如何判断企业的发展质量?这是一个复杂的课题，不同行业、不同区域、不同规模的企业会有不同的表现,关键是企业的自评报告如何展示自身的发展状态!企业目前所取得的绩效是不是策划出来的？企业用了什么样的资源来支持目标的实现？企业的过程是否可以满足实现目标的需要？企
3、业的绩效在大环境中处于什么样的位置？这些都是在自评报告中不容回避的问题.第四,自评报告中的数据不能是孤立的，要有自身的纵向比较、横向与竞争“队友”的比较、斜向与标杆企业的比较，缺乏比较数据的自评报告往往不易获得积极的评价。第五，申报企业的企业文化是不是在内部、外部获得了共识?能不能得到所有相关方的理解?能不能影响相关方的行动？企业的软实力如果发挥得好,可以起到“四两拨千斤的作用,这是很多自评报告忽略的地方.第六,由于标准起草目的不同，GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准对企业管理的理解远远超出了GB/T19001质量管理体系 要求的范畴。因此，直接大段引用、抄录质量管理体系流程、文件的做
4、法只会干扰评审员对企业实施卓越绩效模式效果的判断，特别表现在对“过程管理”的描述上，很多企业想在这个地方抄近，往往结果适得其反！第七，自评报告不是总结材料，不能用套话、虚词来给自己“贴金”，要提供明确的理念陈述、方法表述、结果数据，要证实这几者之间的关系,看似浮华、内容空洞的自评报告会直接堵住企业进入现场评审的大门.卓越绩效管理模式的特点1、 四化一满意：目标指标化、指标数字化、管理模式化、模式个性化2、 侧重三个评价:自我评价、标杆评价、对手评价3、 结果控制变为过程控制4、 将缺陷视为 “美。传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和制度是否存在问题的镜子卓越绩效管理模式的
5、基本原理1、 市场是核心 员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场;另一个是由企业家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场.外部市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益.这样在实际工作中,岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。2、 资源是关键 岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者（上一环节岗位)进行考核,另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能演变成了资源使用、
6、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体.卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。3、 薪酬是杠杆 从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系,实现企业绩效考核自运转如何有效导入第一步、进行全面诊断企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题,企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题,而实际上，
7、解决企业问题必须找到根源,比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源,进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行,一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。第二步、完善各项基础工作任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度,
8、但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱,不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系,而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法,即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理.(二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职
9、责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确,然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责.当然，也可采取工作日志、访谈等方法,但是这些方法需要的时间相对较长。（三）建立以绩效为导向的文化:企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知,这种信念和认知一旦形成,会对企业员工行为产生约束和指导作
10、用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理,必然要对原来的文化进行重塑。企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠
11、,只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。（四）宣传绩效管理:上下同欲者胜,企业进行管理变革时,员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通,赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传,尤其要赢得各部门负责人的理解和认同,让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的
12、小短文对常见的错误认识进行纠正,及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识,调动员工的积极性。第三步、建立绩效管理体系企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业,因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩
13、指标或者目标管理法,在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标,且指标数量选择五个左右.总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美.当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管理非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系.第四步、绩效管理体系试运行社会科学不同于自然科学,不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验.绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一
14、至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行,绩效工资只进行模拟套算,不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。第五步、绩效管理体系正式运行经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视,企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况,严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体
15、系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。5w2hwhat（目标）where（从哪开始）who（涉及人员）when（完成期限)which（哪种方案先导入)how to do （具体导入步骤）how much（要花多少时间精力或成本)第一模块要解决的问题：每个部门,每个岗位，每个人要什么，该做什么思考原理：1先定位后能定心2思路决定出路3人人都管事,事事有人管 4管理源于认同，认同源于接爱5新人出自新关系，责任感出自身份感6设计要为控制作准备，控制三要素，标准，制约,责任7设计要考虑团队合作方法：1组织（到
16、个人董事长，CEO）长期使命，五年，三年，一年绩效地图(战略,组织应有之义(风险），临时计划，。.。）大流程董事长的任期目标，任务，计划CEO的任期或年度目标，任务,计划2部门（到个人经理）年，季,月，周绩效地图(部门职能，部门应有之义（风险），临时计划,。）经理的年度，季度,月度目标，任务,计划3团队（到个人主管）年,季，月,周绩效地图(团队职能，团队应有之义（风险),临时计划，。.。)主管的年度，季度,月度目标，任务，计划4岗位（到个人）月,周，日绩效地图（岗位职责，岗位应有之义（风险)，临时计划，。）个人的月，周，日目标,任务，计划文化，流程，职能职责,规范,标准,团队精神建立体系：目标
17、权责体系工作步聚：(略，可单独联系）第二模块：要解决的问题：该怎么做，要什么资源方法：预算，面谈，辅导，反馈,会议建立体系：教练沟通体系工作步聚：（略，可单独联系）第三模块：要解决的问题：有没有做思考原理:1没有检查没有执行，没有检查没有底2不需要考核的,不考核也能做好的3价值小时间短难度小4有控制有稽查方法:行政总助，稽核,横向控制，财务控预算建立体系:控制体系工作步聚:(略，可单独联系）第四模块:要解决的问题：做得好不好思考原理：1有做，没做好不如不做2考核是指常态下做得好不好，不超过五指标3难控制，难稽查，在内心，价值大难度大时间长付出多4特别贡献特别奖励方法:问题，原理，方法，体系，步
18、骤，课程建立体系：考核体系工作步聚:（略，可单独联系）第五模块:要解决的问题：做好会怎样方法：基于所需激人,薪酬，股份,激励性福利，升降,异动，内部创业，留人，淘汰个人分数，部门分数，部门等级，个人等级与当期绩效奖金挂钩，与工资等级提升下降挂钩，量化考核结果+胜任力评估=晋升，降级,调岗与培训挂钩，与激励性福利挂钩，特别贡献特别奖励,横向控制，行政管理稽查兑现激励性制度兑现建立体系:激励体系工作步聚：(略,可单独联系）第六模块:要解决的问题：能不能更好方法：胜任力评估，职业资格认证，职业生涯规划,建立体系：评估发展体系工作步聚：（略，可单独联系）第七模块:要解决的问题:怎样更好建立体系：绩效改
19、进体系工作步聚：(略，可单独联系这要从人力资源的职能来衡量：具体有四大职能:选，用，留，育！并且可以分配下面详细职能!（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2)引导新雇员进入组织（熟悉环境）； (3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4)提高每位新雇员的工作绩效; (5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系； (6）解释公司政策和工作程序； (7）控制劳动力成本; （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气; (10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境所以说：第一要看是否做出了企业人力资源的长期规划，并且考核是否适合企业的发展第二看要害部门的员工是否满员,不至于
20、出现老员工走了新员工跟不上，或者技能缺陷，导致企业运行低效第三看对新员工的培训，能否做到尽快了解企业文化和规章制度，获得相关技能适合本岗位第四则是看员工之间的关系能否协调，最重要的是做好岗位说明和薪酬搭配的问题。根据自己企业的实际情况自由制定.人力资源管理四大目标第一,保证适时地雇用到组织所需要的员工第二,最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的发展第三，留住那些通过自己的工作有效地帮助组织实现目标的员工,同时排出那些不能对组织提供帮助的员工第四，确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策.从四大目标理解来看，可以从以下角度直接衡量人力资源部的绩效1、完成招聘任务的情
21、况2、绩效管理及培训的情况3、薪酬、绩效、培训、员工管理管理的情况4、法律法规执行、员工关系处理的情况1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工
22、作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行. 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核. 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差，确定最后的
23、评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案. 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等;包括流程、协调、组织在内的工作方法；工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；管理机制,包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。做绩效考核最好咨询像宏智瑞达这样的专业管理咨询公司