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1、第四章计划与决策管理学原理14.1计划概述4.1.1 计划的含义“计划”具有双重语义l作为名词对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。l作为动词为未来设立目标，以及确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置的过程。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。一个简单的结论：计划即涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎样做）2计划包括：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动3计划的“5W1H”无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5 w 1 H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：lWhat
2、 做什么?目标与内容lWhy 为什么做?原因lWho 谁去做?人员lWhere 何地做?地点lWhen什么时间执行、完成？时间lHow 怎样做?方式、手段44.1.2计划工作的特征目的性各种计划及其所有支持性计划，应该有助于完成企业的目的和目标纲领性计划工作的具有领先地位普遍性计划工作是全体管理人员的一项职能效率性看这个计划对目的和目标的贡献前瞻性解决明天的问题5计划工作的领先地位计划工作牵涉到制定整个集体努力去完成的必要目标制定计划可以了解需要什么样的组织关系、需要什么样的人、如何领导、如何控制等6计划作为管理的基础7制定计划实施计划控制把计划同结果相比较纠正的行动纠正的行动始料未及始料未及
3、的偏差的偏差没有始料没有始料未及的偏差未及的偏差计划和控制的关系84.1.3计划工作的任务计划工作的任务l明确组织目标l预测环境的变化l制定实现目标的方案，协调组织的各项活动l合理分配资源l提高效率计划工作的要求l计划的科学性和先进性l计划的民主性和群众性l计划的严肃性94.1.4计划工作的作用为组织的未来预测变化，减少冲击；为组织成员指明方向，协调组织活动；减少重叠和浪费性的活动；有利于控制104.2计划的类型按照计划的广度划分 l战略计划和运营计划按照计划的时间框架划分l长期计划和短期计划按照计划的特殊性划分l方向性计划和具体性计划按照计划的使用频率划分l一次性计划和持续性计划11计划的其
4、他分类按计划形态分类l宗旨、使命、目标、策略（战略）、政策、规则、程序、规划 按计划层次分类l战略计划、战术计划、行动计划（执行性计划）按计划职能分类l业务计划、财务计划、人事计划124.3计划工作方法4.3.1 计划工作的程序估量机会认识到机会确定目标确定组织以及下属部门的机会拟定前提条件计划实施时的预期环境拟定可供选择的方案从中选出可行方案评价和选择方案从可行方案中选出最优方案编制并下达执行计划包括辅助计划、预算实施结果的评估与反馈13目标的设立目标提供了所有决策和行动的方向，以及对实施结果的度量标准。传统的目标设立过程首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标；目标管
5、理法(Management by objectives)14目标的多样性一种目标的不同侧面的反映，或者一种目标可以用不同的指标来全面的反映l获得一定的利润；l获得一定的市场占有率；l重点研究和开发适当的产品；l达到行业中占优势的地位；l资金筹措和偿债能力加强；l成本控制；l逐步打开国际市场；l适当时候公开上市15目标分解图16目标管理目标管理概念l将组织的整体目标逐级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。l目标管理是一种明确的规定每个单位、部门、层次和个人的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定
6、对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一系列系统化的管理方式。l MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。17作为重要激励因素的目标的设定要求目标必须是经过努力可以实现的目标实现后应有相应的报酬相配合目标的表述必须明确清楚，切忌含糊不清目标最好是自己首先提出来的目标应符合组织的宗旨本单位、本部门以及个人的目标应与其它方面和成员的目标相协调与配合目标应易于考核评价18目标的层次性以及分解或展开19目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。反馈绩效：不断将实现
7、目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。20目标的有效设定目标设定的准则l定性目标向定量目标转化l长期目标短期化l目标实施的资源配合21目标设定过程的具体问题目标本身的覆盖范围是否适当目标分解后上下前后是否协调有无相互矛盾的目标函数目标评判的标准是否已经确定分解的目标有无相应责任和授权组织成员自定的目标是否过分夸张22目标管理的优缺点优点：形成激励有效管理明确任务自我管理有效控制缺点：强调短期目标目标设置困难无法权变234.3.2计划工作的权变因素决定计划
8、类型的条件是什么？三种权变因素：l组织的层次l环境的不确定性l投入的持续时间244.3.3网络计划技术1、网络计划技术概念用网络形式来表达一项计划中各个工作（任务、活动、过程、工序）的先后顺序和相互关系；通过计算找出计划中的关键工作和关键路线；接着通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实践，并在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证最合理地使用人力、物力和财力，多快好省地完成任务。25几个基本的概念网络图；工作（活动、工序），用“箭线”表示；事项（事件）：前面一个或几个工作的结束、允许后面一个或几个工作开始，用“节点”表示；线路：从原始事项到结束事项之间的任何一条通道2623工作名称时间2
9、3前面工作4后面工作624135ABCDEFGHI事项始点事项中间事项终点事项27网络图的绘制网络图是有方向的，一律由左向右，不可出现回路；网络图中每一项活动箭头节点的编号必须大于其箭尾节点的编号，且每个编号只能使用一次；网络图中任何两个节点之间只能画一条箭线；网络图中必须也只能有一个始点事项（源）和一个终点事项（汇）。28几种错误的画法（1）624135ABCDEF29几种错误的画法（2）624135ABCDEFGHI30几种错误的画法（3）2413ABCD2513ABCD4E31几种错误的画法（4）5624CDE3HFG5624CDE3HFG1AB7IJ322、网络时间参数计算（1）作业时
10、间的确定单一时间估计法；三种时间估计法：|最乐观的时间ta|最保守的时间tb|最可能的时间tm当作业时间服从分布时，期望作业时间和方差为：33（2）节点的时间参数计算节点最早开始时间TE(j)某节点的最早开始时间是指从该节点开始的各项活动最早可能开始的时间，它也表示以该点为结束的各项活动均已完成的最早时间；从网络始点事项开始按节点编号计算各节点的最早开始时间；始点事件的最早开始时间通常规定为034节点最早开始时间的计算若用TE(j)表示节点j的最早开始时间，则其中：k=1,2,n（k为进入节点j的箭线数）；tik,j为活动ik-j的作业时间(ikj)35节点的时间参数计算节点最迟结束时间TL(
11、i)某节点的最迟结束时间是指进入该节点的各项活动最迟必须完成的时间；从网络终点事项开始反箭向按节点编号计算各节点的最迟结束时间；终点事项的最迟结束时间通常为项目规定的完工时间。36节点最迟结束时间的计算若用TL(i)表示节点i的最迟结束时间，则其中：j=1,2,n（n为从点i的箭线数）；ti,jk为活动i-jk的作业时间(ij)37（3）活动的时间参数计算活动最早开始时间TES(i,j)某活动的最早开始时间是指该活动的最早可能开始的时间，它等于该活动的箭线的箭尾事项节点的最早时间，即：38活动的时间参数计算活动最早结束时间TEF(i,j)某活动的最早结束时间是指该活动的最早可能完成的时间，它等
12、于该活动的最早开始时间与该活动的作业时间之和，即：39活动的时间参数计算活动最迟结束时间TLF(i,j)某活动的最迟结束时间是指该活动最迟必须完成的时间，它等于该活动的箭线的箭头事项节点的最迟结束时间，即：40活动的时间参数计算活动最迟开始时间TLS(i,j)某活动的最迟开始时间是指该活动最迟必须开始的时间，它等于该活动最迟结束时间与作业时间之差，即：41活动的时间参数计算工序总时差R(i,j)工序在不影响整个项目工期的前提下的机动时间，也是该工序能推迟开工的最大时间限度42举例2534234227600025557881045148148101610161600025557881025367
13、89910151620114125614891045148148101610161643时间参数的计算5624CDE3HFG1AB7IJ3522434226K7：最早开始时间：最迟结束时间075281016161081454044活动时间参数的计算：最早时间：最迟时间5624CDE3HFG1AB7IJ3522434226K7075281016161081454002050326575859810815791016161016916141081068584141214115420453、时差与关键线路5624CDE3HFG1AB7IJ3522434226K70752810161610814540
14、02050326575859810815791016161016916141081068584141214115420464.3.4滚动计划法用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。基本思路：采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。具体步骤：对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。这种随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划弹性，又增强了计划的适应性和准确性。47滚动计
15、划编制过程本期五年计划（2007-2011年）2007很细致2008较细致2009一般2010较粗糙2011很粗糙2006年编新五年计划（2008-2012年）2008很细致2009较细致2010一般2011较粗糙2012很粗糙2007年编计划修订因素宏观政策外部环境内部环境2007年实际完成情况48滚动计划法的优点适合于组织中的各种计划的编制与修订；使计划的预计时间缩短，提高了计划的准确性；使长期、中期、短期计划更好地结合在一起；使计划更富有弹性，更能适应环境的变化494.3.5投入产出方法常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。基本思路:通过编制投入产出表，并建立投入产出模型，研究各种经
16、济活动的投入产出之间的数量依存关系，尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方法。504.4决策4.4.1 决策的基本概念是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，即：行动之前做出如何行动的决定。决策主体：可以是组织，也可以是个人决策要解决的问题：可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整决策选择或调整的对象：可以是活动的方向或内容，也可以是在特定方向上从事某种活动的方式决策涉及的时限：可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段514.4.2决策的构成要素决策者；决策对象；决策目标；决策信息；
17、决策理论与方法；决策结果524.4.3决策的特点目标性；可行性；选择性满意性；过程性；动态性534.4.4决策的类型按决策重要等级分l战略决策、管理决策（战役决策）、业务决策（战术决策）按决策发生的规律性分l程序化决策（常规决策）、非程序化决策（非常规决策）按决策的群体性分l个体决策、群体决策按决策科学性分l经验决策、科学决策54决策分类按决策问题所处条件分l确定型决策l风险型决策l不确定型决策按业务性质分l经营战略方面的决策；l研究与开发方面的决策；l生产管理方面的决策；l市场销售方面的决策；l财务管理方面的决策；l人事、教育、工资方面的决策55决策的层次564.4.5决策过程研究现状（诊断
18、）：找出差距、寻找原因明确目标（决策对象）收集情报探索可供选择的方案评估各可行方案选定方案执行方案跟踪和检查57可行方案的产生58决策实例591问题1983年1月，在新加坡发生了一起缆车事故。钢缆从Sentosa岛出发，一直沿伸到Faber山。一艘装有起重机的轮船从钢缆下面经过时，撞上了钢缆。最初认为六辆缆车里的乘客都陷入了困境。一辆处于Faber山和Jardine Steps之间，两辆在Sentosa这一边陆地上的半空中，还有三辆在水面上空。但是最后证明只有四辆缆车出了问题。在Sentosa这一边的缆车里有四个人，在水面上空的两辆缆车一个里面有三个人，另一辆里面有四个人，在陆地上空这一边的缆
19、车里有两个人。现在的问题是如何以最小的或没有损失的方法营救出这些人。602讨论一个由军队、新加坡海岸管理局、警察和消防队成员组成的小组开始策划营救方案，经过讨论，形成了以下四种备选方案。613.备选方案备选方案1：运用消防队的水力起重机云梯接近陆地上空缆车里的乘客将他们接回到地面。备选方案2：运用起重机或浮动的油帆接近位于水面上空的乘客。备选方案3：动用突击队员，他们使用适当的装备沿着缆绳靠近缆车，将滑车装在钢缆上，然后将受困的乘客一一下放到安全之处。在地面或水面上有另一队突击队员，将乘客安置到安全的地方。备选方案4：运用直升飞机。624.评价营救小组综合其多个成员的考虑和意见，对上述四种备选
20、方案进行了评价。由于水力起重机云梯高度不够而且地面也不平，第一个方案被放弃了。运用起重机的方案也被放弃了，因为起重机也不够高，末能接触到水面上空缆车里的乘客。营救小组对动用突击队的方案进行了认真的考虑。尽管这个方案是可行的，但是真正执行起来却有很多困难，因为两辆缆车脱轨，被夹子缠在了一起。第四个备选方案是动用直升飞机，尽管吸引人但也存在许多困难。因为直升飞机的水平旋翼桨给营救工作带来一定的难度。635.决策通过评价四个方案的优点和缺点，营救小组决定选择第四个备选方案，即动用直升飞机，尽管有危险，但看起来是可行的。646执行方案一经选择，就开始实施计划。一架Bell212直升飞机被用于执行营救工
21、作。经过演练之后，机组人员努力接触到一辆空缆车，结果取得了成功。营救顺序是从易到难，首先营救出那些在Jardian Steps上空的乘客，然后是靠近Sentosa的乘客，接着是在水面上空受困的两个缆车里的乘客。整个营救过程由于计划合理，进展虽小心翼翼，但非常顺利。657回顾 回顾整个营救过程，从鉴别问题到执行方案，揭示了许多有趣的事情，对将来工作不无教益。由于计划合理，具有良好的群体工作、装备以及不时对情形的彻底检查，最终完成了一个不可能的任务而没有任何人员伤亡。664.4.6决策的评价决策的有效性标准l决策的合理性l决策的实用性l决策的可接受性l决策的时效性l决策的经济性l决策的不确定性67
22、影响决策的因素环境过去的决策：今天是昨天的延续决策者对风险的态度组织文化时间（决策分为时间敏感决策和知识敏感决策）684.4.7决策方法德尔菲方法n头脑风暴法69盈亏平衡分析法Q0fTFCTC=f+vQTR=PQ盈亏平衡点总收入总利润产量总变动成本总固定成本安全边际安全边际70风险型决策方法目标为收益最大化，故以中批生产方案为最优目标为收益最大化，故以中批生产方案为最优71决策树法21129畅销0.3中等0.5滞销0.214.1171511畅销0.3中等0.5滞销0.214.8432畅销0.3中等0.5滞销0.23.114.872最大最小收益值法（小中取大）悲观主义准则、保守主义准则在最小收益
23、值中选最大的（为在最小收益值中选最大的（为11），因此中批生产为），因此中批生产为最优方案最优方案最大最小值最大最小值73最大最大值法（大中取大）乐观主义准则最大最大值最大最大值74最小最大后悔值准则最大的最小后悔值为3，故最优方案为大批生产最小最大后悔值最小最大后悔值754.5战略性计划4.5.1 制定战略公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。公司战略考虑的主要问题有：l业务涉及范围及组合情况。l中心业务。l资源在各业务间的分配。76SWOT分析SWOT分析
24、lS企业内部的优势(Strengths)；lW企业内部的劣势(Weaknesses)；lO企业外部环境的机会(Opportunities)；lT企业外部环境的威胁(Threats)77SWOT分析法优势和劣势企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等；机会和威胁l企业外部环境的机会是指对企业有利的环境因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等；l企业外部环境的威胁是指对企业不利的环境因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、技术老化等。78SWOT分析法内部优势内部劣势机会威胁第
25、一象限第二象限第三象限第四象限扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略79五种力量模型现有竞争对手现有竞争对手之间的竞争之间的竞争新的进入新的进入者的威胁者的威胁替代品替代品的威胁的威胁顾客的讨价还顾客的讨价还价能力价能力供应商的讨价供应商的讨价还价能力还价能力804.5.2制定公司层次战略集中于某一业务多元化经营l相关多元化l非相关多元化l跨国发展l垂直一体化814.5.3制定业务层次战略业务战略又称竞争战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。l低成本战略l差异化战略l集聚战略824.5.4制定职能层次战略职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。通常包括的职能领域：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。83