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1、跳转到第一页有效的销售管理用友软件股份有限公司 李佳铭跳转到第一页用友在销售管理中遇到的困难用友在销售管理中遇到的困难1、与下属沟通，辅导及分享经验的时间偏少，救火及内部协调时间偏多2、对所辖区域市场及销售数字的了解与分析不够3、辖区竞争策略缺少高度与远度，不少仍停留在拉关系阶段4、没有明确的辖区销售计划，多为拍脑袋，凭感觉，事倍功半5、管理者未经过ERP顾问式销售方案营销与效益分析培训，或不积极推动与执行，无法学以致用，未有效转型。6、对大单预测不准，追踪及管理缺少规范化7、不知如何应用销售漏斗工具，有效进行辖区销售管理8、管理者常陷入直接打单困境9、不知如何有效的设计与搭配销售队伍10、分
2、公司与渠道之间缺少合作，引发纷争跳转到第一页课程目标与效益课程目标与效益1、帮助学员全面了解销售管理者的角色，工作全貌与流程 以不断提高销售管理者的工作效率与效益2、掌握收集及分析辖区市场信息的方法，科学进行市场预测 正确设立销售目标，周全设计销售团队，有效制定销售策略 全面提升销售管理者的全局战略规划能力；3、真正认识销售漏斗的含义与意义，深入运用，紧密追踪进程 及时纠正销售偏差，协调分配销售资源，有效评估业绩 做好销售管理，提升赢单率，达成销售目标4、强化销售管理者销售指导意识与技巧，培养销售人才，加强 团队凝聚力，以增强核心竞争力跳转到第一页课程大纲课程大纲1、认识管理2、销售管理的工作
3、流程及成功要素3、分析市场及销售现状4、设定销售目标、进行销售预测5、制定销售策略6、拟定销售计划7、销售团队设计8、销售漏斗管理9、销售指导跳转到第一页第一章第一章 认识管理认识管理20%艺术80%科学发达国家现状艺术科学科学艺术艺术80%艺术20%科学50%艺术50%科学中国现状中国短期的未来艺术：不同的人不同的想法，创新科学：规范化，合理化跳转到第一页软件公司成败之关键软件公司成败之关键Although the product must be“good”,it is the companysManagement that makes the key difference,both in
4、terms of the people as well as in the actions the management takes(产品虽可贵，管理价更高)单子是管理水到渠成的结果销售人员的成长，主要依靠销售管理的提升销售组织转型的成功，主要靠销售经理的贯彻执行跳转到第一页从独行侠到骑兵队长从独行侠到骑兵队长由专业工作者向管理工作者转变骑兵队长：销售经理骑兵队：ERP销售骑兵：财务通销售独行侠：专业工作（直接从事研发、生产、行销、财务和人事等工作并完成目标）骑兵队长：专业工作，管理工作（通过带领众人从事研发、生产、行销、财务和人事等各种工作并完成组织的目标）众人的含义：不是自己，不光是少数人
5、，是所有人，是分工协作，化整为零到化零为整跳转到第一页从专业工作到管理工作遇到的困难从专业工作到管理工作遇到的困难1、失去某种自由2、失去原有对事情及结果的直接控制3、独善其身到兼善天下（对下属的绩效负责）4、改变自己与老同事的关系（人情）5、改变自己的形象及作风（面子）6、害怕原有专业的流失（学习机会）7、不知应该做什么工作及优先顺序8、不知如何做（授权、管人）跳转到第一页两种工作的时间分配两种工作的时间分配 专业工作者 基层管理者 中层管理者领导者 时间分配 时间分配50%50%专业工作的时间管理工作的时间5%95%跳转到第一页管理工作的四大类别管理工作的四大类别管理工作的四大类别规划Pl
6、anning组织Organizing领导Leading控制Controlling现状分析未来预测目标远景战略战术行动计划费用预算更新修正创新变革体系架构模式机制资源分配政策规章职务任务工作流程决策指挥沟通协调招聘培训团队建设指导激励生涯发展报酬奖励业绩考核绩效标准效益效率追踪报告绩效评估纠正改善跳转到第一页销售管理者理想时间分配销售管理者理想时间分配25%20%20%15%5%5%25%：1.5天客户拜访与关系管理 10%：0.6天突发事件处理20%：1.2天销售人员招聘，培训，辅导，考核及发展20%：1.2天市场信息收集及分析，营销的策划及协调15%：0.9天销售业务监控，漏斗管理，销售预测
7、5%：0.3天开会及报告 5%：0.3天行政事务 10%跳转到第一页管理者关注的不同管理者关注的不同领导者 中层管理者 基层管理者长远短期战略战术整个企业所属部门整个企业利润、成长率当日的产量质量、销售规划时间规划关注组织关注控制关注领导者站得高度、角度不一样，有些也不便说明跳转到第一页成功领导者的成功领导者的6个特点个特点1、对自己的业务有足够的了解，能够在重大决策过程中贡献力量2、能够为企业的发展确定明确而清晰的目标3、经常给下属提供指导与培训4、通过公平的报酬与提升机会，激励并区分员工 建立起执行的企业文化5、了解并勇于接受现实6、坚强的性格，勇往直前跳转到第一页销售管理的工作流程销售管
8、理的工作流程1、企业家型 带销售团队，象一个小企业 有创业精神，事必躬亲 对业务数据了如指掌，长于分析2、外交型 广交人缘，长袖善舞 善于利用外部人际关系影响客户销售 内部营销，获取资源3、策略家型 出谋划策，运筹帷幄 晓勇善战，创新市场及新客户 善用销售时机，该出手时就出手任何组织都需要这三种不同管理风格的经理，以达到平衡跳转到第一页销售经理的角色销售经理的角色导师/教练 因材施教，分享经验 就事论事，纠正偏差 激发潜能，不断学习领导者 指明方向，描绘远景 明确职责，分工授权 身先士卒，以身作责啦啦队长 打气加油，助威呐喊 鼓舞士气，激发斗志 人际关系，双赢表率参谋/顾问 搜集信息，谋略策划
9、 排兵布阵，调度资源 决策果断，解决问题裁判 目光敏锐，理智冷静 公平公正，纪律严明 控制局势，掌握大局跳转到第一页过程管理过程管理（Process of Management）1、过程是一个或一系列连续有规律的行动或步骤2、过程有输入及输出3、行动或步骤按照确定的方式执行后，产生预期的 结果，并保证结果的一致性4、过程应以完成目标来考虑，不应局限于职能部门界限5、没有过程就没有结果，控制过程就是控制结果跳转到第一页两种经理人两种经理人1、要么注重结果，要么只注重人2、注重结果的，公司爱，员工吃亏3、注重人的，员工爱，公司吃亏4、有成效的经理应管好他自己和共事的人，给公司和员工都带来好处跳转到
10、第一页销售管理的工作流程销售管理的工作流程分析市场及销售现状设定销售目标制定销售策略拟定销售计划执行计划评估销售绩效纠正销售差异PlanDoCheckAct跳转到第一页管理过程管理过程TQCTQC确定目标拟定计划执行计划检查评估纠正改善PlanDoActCheck循环螺旋改善上升跳转到第一页技巧，能力，知识，素质技巧，能力，知识，素质技巧能力专业的知识自我素质管理关系沟通信息的收集与分析营销的策划团队组织资源协调员工的领导业务的监督科技理念与人打交道，解决纠纷与冲突询问聆听说服呈现答辩辖区市场分析目标市场客户的分析竞争对手的监测及SWOT分析销售业绩分析客户群的分类营销目标的制定销售的预测目标
11、市场的选择及产品的组合搭配营销策略的制定销售计划的制定销售定额的分配资源与预算的规划销售团队的设计与组建人员的招聘与培训内部资源的协调员工的指导与激励员工的情境领导员工的绩效考核，职业规划及发展销售活动的监控销售漏斗的进程管理销售业绩的衡量CRM/SFA信息技术应用企业整体的思考问题的分析与决策产品与技术的掌握客户行业的认识顾问咨询，方案制作，效益分析创新，诚信，热情智，信，仁，勇，严跳转到第一页胜任度评估胜任度评估需改进商可好专业的知识有效的销售技巧有意识的自我管理全方位的分析、策划、领导、激励、监控、及执行能力将者：智、信、仁、勇、严也跳转到第一页第第3章章 分析市场及销售现状分析市场及销
12、售现状不懂市场的销售会累死不会销售的市场会饿死知彼知己，百战不殆见树又见森林跳转到第一页分析辖区市场及销售现状之工作重点分析辖区市场及销售现状之工作重点1、细分辖区市场 （填写辖区市场细分基准表）2、选择目标市场 （填写目标市场选择表）（填写目标市场描述表）3、收集目标市场信息 （填写目标市场环境信息表）（填写目标市场容量表）（填写目标市场客户信息表）（填写目标市场竞争对手动态监测信息表）4、分析市场信息 （填写目标市场信息分析报告）5、评估目标市场中的竞争力 （填写目标市场竞争对手分析表）（填写目标市场SWOT竞争分析表）6、分析销售客户群的结构 （填写目标市场销售统计表）（填写客户群结构分
13、析表）跳转到第一页 为什么需要细分市场为什么需要细分市场1、市场是一个综合体，不是单一的对象2、细分市场更能了解客户需求，把握市场方向3、为天时、地利、人和创造条件跳转到第一页 市场细分的基准市场细分的基准（Banse for Market Segmentation）q地域q客户的行业q客户规模（人数、营业额）q机构的类型q现存的或新的客户q客户成熟度q客户的需求与利益q客户对价格的敏感度跳转到第一页 细分市场内的客户群细分市场内的客户群分享共同-需求-特征，习惯-采购决策因素跳转到第一页市场细分基准表市场细分基准表辖区：时间：细 分分 基基 准准地域行业规模类型新旧用户成熟度需求价格共有多少
14、个细分市场：（每一项细分基准的总数相乘）跳转到第一页为什么需要目标市场为什么需要目标市场Why Do We Need Targent Marketing1、企业资源有限，应分清市场优先等级，集 中力量，按部就班，赢得胜利；2、帮助营销人员更加有效的寻找市场机会，设计适合市场的产品，调整产品价格、销售渠道和推广方式。跳转到第一页为什么需要收集目标市场信息为什么需要收集目标市场信息缺乏信息的盲目营销是：没有绩效 高风险 浪费资源及时间 降低企业竞争力跳转到第一页收集市场信息常见的弊端收集市场信息常见的弊端 懒得收集信息 为了信息而收集信息 而非为了帮助营销人员进行决策 信息被隐瞒，无法共享 信息不
15、及时，失去价值 信息不准确，误导判断 收集太盲目，过于分散 信息不完整，以偏盖全跳转到第一页数据、信息与知识数据、信息与知识数据（数据（Data）数据是将一些事件、现象、数字或图片等收集在一起，并一人们可理解的形式出现。信息（信息（Information）信息是将原始经过某种方式处理或分析后，变得更有意义、有价值，它是现代企业经营活动的基础。知识（知识（Knowledge）/智能智能(Intelligence)知识是将信息经过的解读和经验充实后，变得可学习、可分享，并对企业/客户/个人产生价值跳转到第一页收集市场信息常见的困难收集市场信息常见的困难不知道应该收集什么信息（What）不知道获取信
16、息的来源 （Where）不知道收集信息的方法 （How-to）跳转到第一页目标市场信息的分类目标市场信息的分类一、市场环境信息二、客户信息三、竞争对手动态监测信息跳转到第一页市场信息的分类市场信息的分类一、市场环境的信息：市场容量 市场增长率 产品普及率 消费水平/采购能力 市场占有率 品牌知名度 当地行政政策跳转到第一页市场容量（市场容量（Market Potential）目标市场的容量=目标市场总潜在客户数X每年平均购买产品数X每个产品的平均销售额跳转到第一页目标市场环境信息目标市场环境信息负责人 区域 目标市场 时间段信息类别信息描述市场容量市场增长率相关产品普及率消费水平/购买能力市场
17、占有率品牌知名度当地行政政策跳转到第一页目标市场与产品组合市场容量目标市场与产品组合市场容量n辖区：辖区：n时间段时间段：目标市场目标市场合计合计1234市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量 市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量市场容量总计 产产品品线线ABCD合计合计跳转到第一页市场信息的分类市场信息的分类二、目标客户的信息：购买的动机/用途 购买方式/行为 采购的过程 典型购买的决策者及终端使用者 挑选厂家的决定因素 价格承受能力 需求及关注 其他采购习惯跳转到第一页企业
18、采购的过程企业采购的过程1、了解自己的困难/问题/需求2、决议采取行动并立项3、调研并评估供应商及解决方案4、进行效益分析并评选供应商5、谈判与成交跳转到第一页影响企业采购决定的五种角色影响企业采购决定的五种角色以经济效益为出发点的:Economic Buyer以技术把关为出发点的:Technical Buyer以用户运作为出发点的:User以双方（厂家与客户）连络沟通为出发点的:Coordinator以帮助我们赢单为出发点的:Coach跳转到第一页市场信息的分类市场信息的分类三、竞争对手动态监测信息：（月/季或某时间段）销售状况（量/￥）产品（Product）价格（price）促销（Prom
19、otion）市场占有率（Market-share）渠道反馈（Place）跳转到第一页目标市场竞争对手动态监测目标市场竞争对手动态监测负责人：人：区域：区域：目目标市市场：时间段：段：信息信息类别自己自己竞争争对手手1竞争争对手手2竞争争对手手3销售状况(量￥)产品价格促销市场占有率渠道反馈其它跳转到第一页市场信息的来源市场信息的来源nIDC，CCID，慧聪n信息产业部，国家统计局n工商，政府报告n媒体，贸易组织，社团nInternet 市场调研公司竞争对手的产品测试及公开演示商业情报公司分析报告竞争者的网站外部市场信息竞争者的比较市场决策者内部营销历史客户、渠道公司人员反馈一般客户，样板客户，
20、测试客户经销商，零售商，批发商企业的销售，营销，客服人员销售系统CRM财务系统跳转到第一页分析市场信息的方法分析市场信息的方法筛 选分 类整 理比 较归 纳验 证预 测跳转到第一页市场信息的分析市场信息的分析特征特征：与平常不同之处 例如：国家大力推动企业信息化，并拨专项经费给予支持现象现象：详细说明特征所表现出来的结果 例如：大批企业ERP项目开始上马，并广为招标趋势或规律趋势或规律：与历史数据的比较 例如：国有企业对ERP的购买量逐渐上升因果关系因果关系：说明影响上述特征，现象，趋势的原因 例如：由于加入WTO，国有企业受到强烈的冲动，为增加竞争力，国家从2002年开始，加大信息化管理的推
21、动力度，并拨专项经费 进行扶持，至始国有企业采购ERP的数量大为上升预测预测：按分析者的经验及收集的数据，推论未来 例如：供应链、生产制造、财务及人事管理的软件将是国有企业近两年采购的重点秩序问题或异常现象秩序问题或异常现象：辖区内的市场秩序问题，异常现象及潜在威胁 例如：SAP对外发布针对中小企业的解决方案ASAP跳转到第一页目标市场信息分析报告目标市场信息分析报告目目标市市场：负责人：人：时间：信息信息类别分析描述分析描述特征现象趋势/规律因果关系秩序问题或异常现象结论跳转到第一页目标市场竞争对手分析目标市场竞争对手分析分析人：分析人：时间:竞争对手区域目标市场员工数销售人数售前顾问数实施
22、工程师数主要人员资料姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位主要产品线资料产品线1产品线2产品线3主要市场推广方式市场占有率平均每单销售额跳转到第一页目标市场目标市场SWOT竞争分析竞争分析客客户：销售代表：售代表：销售售项目：目：时间：强项（Strength）弱弱项（Weakness）用友竞争对手1竞争对手2用友竞争对手1竞争对手2结论：结论：机会（机会（Opportunity）威威胁（Threat）用友竞争对手1竞争对手2用友竞争对手1竞争对手2结论：结论：跳转到第一页目标市场与产品组合的销售统计目标市场与产品组合的销售统计辖区：辖区：时间段时间段：目目标市市场合合计1234市场容量完成销售额 市
23、场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量 完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量完成销售额 市场容量总计 完成销售额总计 产品品线ABCD合合计跳转到第一页客户的分类客户的分类占总客户数%15%20%65%65%20%15%占总销售
24、额%A类B类C类跳转到第一页用友某大区用友某大区XX年度客户群结构年度客户群结构客客户销售售额客户销售额去年购买的客户数占购买客户数%平均销售额去年总销售额占年度销售额%大客户（ERP）￥30100万502%￥50万￥25M37%中客户 （综合性）￥510万1507%￥8万￥12M18%小客户 （财务通）￥12万200091%￥1.5万￥30M45%总计2200100%￥67M100%跳转到第一页用友某大区用友某大区XX年度客户群结构年度客户群结构占总客户数%2%7%91%大客户中客户小客户37%18%45%占总销售额%跳转到第一页Dell客户群结构客户群结构Relationship Sale
25、s客户分类企业人数客客户销售售额客户数市场总客户数渗透率去年购买客户数%购买客户数%年度总销售额市场占有率客户平均年购买额占Dell年总销售%大客户(Enterprise)2000020045044%801.3%2.4b20%30M50%中客户(LCA)20000 2000 500350014%2604%1.3b12%5M25%一般客户(PAD)20001100020万6%560024.7%1.4b12%250K25%跳转到第一页Dell客户群结构客户群结构占总客户数%1.3%4%94.7%大客户中客户一般客户50%25%25%占总销售额%跳转到第一页客户群结构分析客户群结构分析辖区：时间段：
26、客客户销售售额客户销售额去年购买的客户数占购买客户数%平均销售额去年总销售额占年度销售额%大客户（ERP）中客户 （综合性）小客户 （财务通）总计跳转到第一页客户群结构分析客户群结构分析辖区：辖区：时间段：时间段：占总客户数%占总销售额%跳转到第一页第四章第四章设定销售目标、进行销售预测跳转到第一页设定销售目标之工作重点设定销售目标之工作重点1、决定销售目标的类别 （填写辖区销售目标表）2、进行销售预测 （填写目标市场与产品组合销售预测表）3、分配辖区销售定额 （填写辖区销售定额分配表）4、公布销售目标考核成绩 （填写销售龙虎榜）跳转到第一页为什么要有目标为什么要有目标指引我们的注意力及优先顺
27、序分配我们的资源及时间帮助我们做计划及考核跳转到第一页设定目标常见的弊端设定目标常见的弊端 把口号及运动当做目标 目标模糊，不明确，没有优先顺序 目标无挑战性，或过于大话，不切实际 目标无法考核与激励制度脱节 目标相互矛盾 目标经常修改 懒得设目标，或太晚设定目标跳转到第一页认识目标认识目标企业中各个层次、区域、部门等所关注的目标不同目标设定的内容均按各公司规定进行设立所有目标都不是独立存在，而是承前启后相互关联的企业中各层级、区域、部门等有着不同的目标优先顺序跳转到第一页目标管理目标管理Management by Objectives企业的目标企业的目标产品事业部的目标产品事业部的目标大区分
28、公司的目标大区分公司的目标分公司的目标分公司的目标员工的目标员工的目标跳转到第一页目标管理的实施要点目标管理的实施要点1、所有目标不是独立的，他们需纵向的 贯彻一致，横向的相互支持2、每个员工都应了解公司和部门的目标 并与经理共同设定自己的目标3、目标应该明确，并可因重大因素变化而做调整4、经理应付与员工某些程度自由度来完成目标5、员工目标的完成度，决定了考核和薪资跳转到第一页销售管理目标的分类（一）销售管理目标的分类（一）销售业绩 -金额 -数量 -产品组合成长率 -年度成长率 （Y-0-Y）-季度成长率 （Q-0-Q）-极度成长率（比去年同期）=今年销售目标去年销售业绩X100%X=100
29、%本季度销售目标去年同季度销售实绩跳转到第一页销售管理目标的分类（一）销售管理目标的分类（一）利润利润 -平均售价/订单价 -毛利金额 -毛利占售价%市场占有率市场占有率 -市场占有率排行榜排行榜股票的市值股票的市值=100%本公司销售收入业界总销售收入X跳转到第一页销售管理目标的分类（三）销售管理目标的分类（三）新行业的进入新产品的推广客户数量/满意度团队的建立销售成本跳转到第一页拟订目标的考量拟订目标的考量SMART Specific 明确 Measurable 可执行 Achievable 可执行 Result-oriented 结果为主 Time-based 时间性跳转到第一页目标设定
30、高低对员工的影响目标设定高低对员工的影响目标如果太高目标如果太高 由于不可能达成目标，员工容易灰心丧气，士气低落目标如果太低目标如果太低由于太容易达成目标，员工容易懒散自大，失去冲劲目标应是目标应是Stretch Goals由于有挑战性，员工容易专心，突破自我，有成就感，信心倍增跳转到第一页辖区销售目标辖区销售目标辖区区时间负责人人目目标分分类销售业绩成长率市场占有率排行榜股票市值新行业进入新产品推广客户数量/满意度员工数量/离职率销售成本跳转到第一页销售预测的方法销售预测的方法 由下往上由下往上（Bottom-up）由上往下由上往下（Top-down）主主观定性法定性法（judgementa
31、l）根据：销售漏斗资料销售经理及销售人员意见经销商及客户的潜在需求或未来购买计划辖区市场调查过去的销售情况及内外部的考量因素根据：全国经济环境及产业的市场潜力企业股东价值，长远战略规划高层领导的意见过去销售历史及内外部考量因素客客观定量法定量法（Quantitative）根据过去实绩，用时间数列分析法（Time Series Analysis）根据过去实绩，用时间数列分析法（Time Series Analysis）来做出辖区/目标市场/产品的个体销售预测，再将个体销售预测进行加总，成为企业总体销售预测来做出企业总体销售预测，再将总体销售预测进行分配，到各自辖区/目标市场/产品/销售人员之内整
32、合由上往下和由下往上的整合由上往下和由下往上的预测跳转到第一页影响销售预测的考量影响销售预测的考量外界动向外界动向 -经济发展 -投资计划 -优惠政策 -客户需求 -竞争环境 -科技应用内部动向内部动向 -营销活动政策：价格、促销、广告、产品 -销售政策：销售渠道、付款条件、销售方法 -销售员：数量及素质 -生产及原材料状况跳转到第一页整合整合“由上往下由上往下”和和“由下往上由下往上”的销售的销售预测预测销售员与管理层订的预测数字一定会有差异双方需坦诚交流与沟通审视双方的市场调查，对未来的假设以及企业资源调整 计划等，是否了解一致通过协商达成共识得处最佳销售预测跳转到第一页鼓励参与目标设定及
33、明确沟通销鼓励参与目标设定及明确沟通销售目标的好处售目标的好处 企业内部各部门及员工 和外部合作伙伴大家方向一致，加强认同感，整合团队力量跳转到第一页销售员定额分配的考量销售员定额分配的考量1、人尽其材（能力、经验、特长）2、工作负荷量，及成功的机会均等 （例如：分配到区域的销售潜力）获得管理层及售前工程师的赞助支持3、能者多劳，多贡献，多得跳转到第一页辖区销售定额分配辖区销售定额分配辖 区区时 间负责人人销售业绩总目标安全系数保守目标销售员销售业绩目标目标市场分配总计跳转到第一页销售龙虎榜销售龙虎榜辖区：负责人：时间段：序号销售员销售目标现已完成销售额销售完成率业绩排名跳转到第一页第五章第五
34、章制制 定定 销销 售售 策策 略略跳转到第一页销售战略思考销售战略思考“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”“以虞待不虞者胜”“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也 奇正相生，如循环之无端，孰能究之哉？“-孙子兵法-跳转到第一页制定销售策略之工作重点制定销售策略之工作重点1、分析辖区销售业绩来源 （填写销售业绩来源表）2、选择销售方法 （填写销售方法选择表）3、制定销售策略及衡量标准 （填写销售策略及衡量标准表）跳转到第一页策略的含义策略的含义定义：为了完成即定的目标，必须要做好的主要工作-要具有前瞻性（Forward thinking）-应该从高层次，大处着眼（Thinkbig,str
35、at small.）-先挑对该做的事（What,Why）,再担心如何做对（How-to）Do the right things,and then do things right.-实事求是，考虑优先顺序，并能专心一意 Prioritize,focus,and win-应选择最佳途径，从而四两搏千斤-策略一定是能够执行的（Executable）跳转到第一页如何定优先顺序的等级如何定优先顺序的等级注：优先顺序的等级应关注在自己有影响力的事项上 举例：-重要性：市场容量 -紧迫性：年终结算事件重要性事件重要性高低时间紧迫性高AB-低B+C跳转到第一页举例用友某大区举例用友某大区2002销售销售业绩来
36、源分析业绩来源分析2002年年销售售额销售售额占占%客客户数数客客户占占%每每单平均平均销售售额入入单频率率销售售额范范围ERP销售40M55%20010%20万少相差大财务通销售30M45%200090%1.5万多较平均总计70M100%2200100%跳转到第一页2002销售业绩来源分析销售业绩来源分析辖区：负责人：2002年年销售售额销售售额占占%客客户数数客客户占占%每每单平均平均销售售额入入单频率率销售售额范范围ERP销售财务通销售总计跳转到第一页举例用友某大区举例用友某大区2003销售业绩目标销售业绩目标假设：-销售额=￥110M -ERP销售客户经理人数不变 -财务通2003市场
37、预测与2002相同 -ERP市场2003年成长快速 -ERP销售客户经理的销售额平均成长100%跳转到第一页举例用友某大区举例用友某大区2003达成达成销售目标的不同方法销售目标的不同方法2003年目标销售额目标销售额占%目标销售额增加%不同的方法客户数%每单销售额客户数每单销售额增长%客户数增长%ERP销售8M70%100%20万4000100%1020%26万30030%50%32万25060%25%40万200100%0财务通销售30M30%01.5万2000008090%1.3万2200-15%10%总计110M100%100%跳转到第一页举例销售策略衡量标准举例销售策略衡量标准销售策
38、略售策略衡量衡量标准准1、提升ERP每单销售额平均每单销售额vQ1￥22万vQ2￥24万vQ3￥28万vQ4￥35万2、增加ERP签单数量ERP客户数vQ160vQ270vQ380vQ4903、保证财务通的Run Rate每季度销售额=￥7.5M跳转到第一页辖区：负责人：2003年目标销售额目标销售额占%目标销售额增加%不同的方法客户数%每单销售额客户数每单销售额增长%客户数增长%ERP销售财务通销售总计跳转到第一页销售策略衡量标准销售策略衡量标准辖区：负责人：销售策略售策略衡量衡量标准准跳转到第一页第六章第六章拟拟 订订 销销 售售 计计 划划跳转到第一页拟订销售计划之工作重点拟订销售计划之
39、工作重点1、针对销售策略制定主要事项 （填写销售策略及主要事项表）2、全面思考销售计划的因素 （填写内外部考虑因素思考表）（填写SWOT思考表）3、制定销售计划 （填写辖区销售计划表）（填写销售活动计划表）跳转到第一页未战庙算未战庙算 思而后图思而后图 “夫未站而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之胜负见矣。”孙子兵法.始计篇跳转到第一页为什么要做计划为什么要做计划整合资源，安排预算，预测风险，做出最佳行动方案减少浪费，提高效率，避免错误，创造效益Plan your work,work your plan 谋定而后动跳转到第一页计划的重要性
40、计划的重要性 “制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省3至4倍的时间。”-克劳福德。格林沃特-杜邦总裁跳转到第一页练习练习计划计划生活与工作中，“计划”常会遭到冷遇，甚至被封杀，追其原因如下：1、不晓得如何做计划2、计划太花时间3、计划会随时态的发展而改变，即如此，又何必要做计划4、老板不做计划，我又何必多此一举，不在其位，不谋其政5、做了计划，订了目标，最终却没达到，岂不丢面子6、我做的计划全成了我老板的计划，我就象是在为别人做嫁衣，那我又何必再做呢？7、计划就象是纸上谈兵，不切实际，最终用不上8、计划会威胁到老板，千万别自找麻烦9、多一事不如少一事跳转到第一页计划计划是如何（How-
41、to）完成既定目标及策略的详细行动方案所有任务的累加总和便是项目的完成计划应涵盖 -工作任务（What）-负责人(Who)-所需资源及预算(How-much)复杂的计划还包括 -工作任务之间的依存关系（Dependency）-重要里程碑(Milestones)-意外事件处理表（Coontingency）跳转到第一页销售计划形成示意图销售计划形成示意图 1 销售策略 2 主要事项 3 销售计划内外部因素思考SWOT思考跳转到第一页举例销售策略及主要事项举例销售策略及主要事项销售策略售策略主要事主要事项1、提升ERP每单销售额更深、更广的挖掘客户需求创造更高价值的客户解决方案(Up-sell)提升
42、客户经理自身的力增加咨询服务的销售（Cross-sell）提升ERP品牌形象及客户信心2、增加ERP签单数量增加潜在客户销售机会的数量提升潜在客户销售机会的质量加快销售进程的速度改进赢单率3、保证财务通Run Rate优化销售渠道应用CRM及数据库进行营销提升客户接触方式的生产力调整价格，提升市场占有率跳转到第一页销售策略及主要事项销售策略及主要事项销售策略售策略主要事主要事项辖区：负责人跳转到第一页内外部因素思考内外部因素思考外部因素q 市场机会 -行业 -地域 -项目q 目标客户 -采购决定因素 -大小q 竞争厂家 -强项 -弱项q 外界环境 -机会 -威胁内部因素内部因素q 产品服务q
43、价格q 渠道（数据库行销、电子商务）q 市场推广（CRM）q 销售员q 销售团队q 销售管理q 合作伙伴跳转到第一页业务成长的策略业务成长的策略NewNewExistingEnter进入（高风险）产品产品ProductExistingExpand扩充 Penetrate渗透（Inverease market share）Retain防卫（Protect market share）（高利润）Expand扩充细分市场细分市场跳转到第一页内外部因素思考内外部因素思考辖区：目标市场：时间段：内部因素产品/服务价格渠道合作伙伴市场推广销售员销售团队销售管理外部因素市场机会-行业-地域-项目目标客户-采购
44、决定因素-大小竞争厂家-强项-弱项外界环境的-威胁-机会跳转到第一页SWOT思考思考StrengthWeakness用友竞争对手用友竞争对手利用你的优势加大你的优势找到竞争对手的 优势缺陷不断将缺陷扩大，使之成为竞争对 手的弱项，加以攻击克服你的弱点设法弥补这些不 足，或使它们变 的不那么重要扩大竞争对手的弱势令这些弱势无法 在短时间之内修复OpportunityThreat用友竞争对手用友竞争对手抓住你的机遇令客户不认同竞争对 手的机遇防御或消除对你 的威胁将竞争对手的威 胁变为事实不断扩大跳转到第一页SWOT思考思考StrengthWeakness用友竞争对手用友竞争对手Opportuni
45、tyThreat用友竞争对手用友竞争对手跳转到第一页辖区销售计划的内容包括辖区销售计划的内容包括销售团队的组建，转型销售人员的招聘，培训，激励，指导，业绩考核及薪资销售过程的制定，管理销售伙伴的合作活动销售预算的申请及使用销售成本的分析与控制销售机会追踪报告销售任务的分配市场活动，市场开发客户关系的建立与管理售前/售后支持的活动跳转到第一页辖区销售计划表辖区销售计划表辖区：负责人：时间段：序号任务负责人时间资源衡量标准跳转到第一页销售计划的架构销售计划的架构全国的销售计划大区的销售计划分公司的销售计划客户经理的销售计划潜在客户/大客户的销售计划客户拜访的计划跳转到第一页ERP客户经理的销售计划
46、客户经理的销售计划每月的销售活动计划每个客户或销售机会的行动计划（包括销售目标）每次客户拜访的准备计划跳转到第一页举例销售活动计划举例销售活动计划辖区：客户经理 销售经理：时间段：DaysWeeks星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日第一周周会客户A客户B客户C办公室客户D培训培训客户A第二周周会客户E客户F出差办公室出差客户E第三周周会客户B产品会议办公室市场活动市场活动办公室第四周周会客户A客户D月会客户C办公室办公室跳转到第一页举例销售活动计划举例销售活动计划辖区：客户经理 销售经理：时间段：DaysWeeks星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日第一周第二周第三周第四周跳转到
47、第一页第七章第七章销售团队的设计销售团队的设计跳转到第一页与产品搭配的销售模式及销售团队与产品搭配的销售模式及销售团队-销售模式要能最有效的满足客户需求-销售组织要能最有效的满足企业销售模式要求 销售模式 销售组织 ERP 解决方案 顾问式销售（Consultative Sales）顾问式销售团队 财务通 交易式销售（Transactional Sales）交易式销售团队跳转到第一页销售组织的特性销售组织的特性交易式交易式销售售组织顾问式式销售售组织衡量衡量标准准效率（Efficiency）-进单快，出货快-低成本，低费用-客户拜访率高-交易过程简单，标准化效益（Effectiveness）-
48、平均销售额高-利润高-赢单率高-交易过程灵活，团队分工合作需要需要支持支持-网上技术支持-市场宣传与电子商务-渠道的区域覆盖-售前/后技术支持-产品客户化-实施咨询组织结构构区域结构客户结构/矩阵结构跳转到第一页如何增进顾问式销售团队的效益如何增进顾问式销售团队的效益客户经理的效益专心在已确认的商机上专心在对商机有影响力的人身上专心在有关的重要事件上 销售经理的效益分享经验安排所需资源改进销售预测的准确度内部组织的效益去除部门之间的障碍改进沟通贴近客户跳转到第一页销售队伍的设计销售队伍的设计1、地理/区域结构（Geography）-适用于相似特性的产品和客户 -销售成本较低2、产品结构（Pro
49、duct）-适用于产品高度专业化，或高度分散3、客户结构（Account/Industry）-适用于行业/客户有特别需求 -销售成本较高4、矩阵混合式结构（Matrix）可将区域、产品、客户三种因素组合 跳转到第一页哪些销售工作可以请内部资源帮忙哪些销售工作可以请内部资源帮忙挖掘目标客户客户详细需求调研客户方案的设计产品的客户化产品的演示产品技术的呈现客户方案报价的分析客户合同准备追踪客户订单及发货状况客户培训跳转到第一页人员结构与销售目标的组合人员结构与销售目标的组合按年资经验、职位级别、业绩表现等因素与部门销售目标的合理搭配避免人员流失、士气低落、报酬不均等问题给予销售人员公平的发展机会跳
50、转到第一页举例人员结构与销售业绩的组合举例人员结构与销售业绩的组合讨论：你对以上销售人员结构有何建议？年资经验占总人数%业绩占总数%六个月以下50%25%六个月到三年30%25%三年以上20%50%跳转到第一页第八章第八章销售漏斗管理销售漏斗管理跳转到第一页取得用户好感 拜访客户 收集客户全貌信息分析客户的SWOT 发现潜在的销售机会发现客户的困难，问题及影响 探索客户的需求引导客户认识他们的企业问题并鼓励采取行动 说服客户对我们的产品和服务感兴趣评估销售机会收集客户立项及关键人物信息 确认客户需求组建项目销售团队 分析竞争对手及用友的优劣势制定销售竞争策略及客户决策者关系战略 编写销售计划拜