《我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择_姚瑜琳.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择_姚瑜琳.pdf（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、20()8年第4期(总第3 34期)今奋研佑No.4,2 0 0 8G en er a lNo.334我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择姚瑜琳(复旦大学博士后流动站,交通银行博士后工作站,上海2 以科3 3,20 012 0)摘要:科学合理的组织架构是商业银行业务有效运作的重要前提。我国商业银行在2 1世纪初期已开始着手组织架构改革,但成效并不显著。西方商业银行矩阵式组织架构主流模式历经多年演变,日趋成熟,是代表商业银行发展方向的典型的现代化模式,也是我国商业银行组织架构改革的方向。本着循序渐进、分步实施的原则,在改革前中期,在部分业务板块率先实施事业部制改革,同时加大配套基础工作的改
2、革力度。通过重点业务、地区试点,在基础条件成熟、管理水平提高、试点取得经验的基础上再全面迈向矩阵式组织架构。关健词:商业银行;组织架构;矩阵制J EL分类号:G 21,uZ文献标识码:A文章编号:1眼一72 4 6(2 0 08)供以义刃吟一0 8一、引言随着中、工、建、交等国有商业银行的上市,我国商业银行股份制改革的成就正在彰显:股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间逐步形成协调运作的架构与机制;资本充足率、资产质量和盈利能力等财务指标显著改进;业务经营能力进一步提升。同时,多家商业银行已明确提出要向综合化经营转变,打造金融控股集团,海外并购步伐也逐步加快。另一方面,商业银行的外部经营环境
3、已经发生根本性变化:外资银行的全面进人促使市场竞争格局转变,银行间的竞争愈加激烈;资本市场的发展使得金融脱媒的态势日益凸显;市场需求环境也在变化,银行服务由过去以产品为中心的卖方市场转向以客户需求为中心的买方市场,服务功能由原来单一产品供给转向全方位的一体化金融服务;监管部门对银行业的监督管理也越来越严格、规范、科学。收稿日期:20()7一1 2一1 8作者简介:姚瑜琳(197 9一),女,经济学博士,复旦大学博士后流动站与交通银行博士后工作站联合培养博士后。本文人选中国银监会举办的首届中国银行业博士后论坛会议并宣读,感谢与会同仁的评论和建议。同时,感谢匿名评审人提出的意见,当然文责自负。2的
4、8年第4期我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择95科学合理的组织架构作为业务有效运作的重要前提,在商业银行改革与发展中处于重要地位。立足我国银行业实际,借鉴国外综合性跨国银行先进的组织架构主流模式,通过全局性、深层次改革构建与我国商业银行发展相适应的组织架构,将具有重要意义。二、研究综述在对企业的研究中,组织架构一直以来是理论界关注的重点,相关的研究成果非常丰富。商业银行由于经营产品的特殊性以及在一国经济中的重要地位,经济学者青门就银行业组织架构进行理论和实务层面的研究。国外关于商业银行组织架构的研究大致可以分为三个方面:首先是关于商业银行组织架构在银行业中的重要作用的论证。例如美国金融
5、学教授格拉迪(199 1)指出,金融事业未来的发展,其关键在于加强战略上的计划性和组织上的灵活性,商业银行组织的创新,是各种法令制约因素、多变的经济环境、服务、流程、结构和文化创新以及利润动机相互作用的结果。Da v记C.a ndP aulW.(199 9)通过对美国2 0世纪 8 0年代末和9 0年代中这一时期商业银行技术投人与商业银行效能的研究发现,传统的商业银行组织架构和业务流程是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素。其次是关于商业银行组织架构变革方向的研究。这些研究主要是围绕“银行再造”问题展开。1 99 4年保罗阿伦(Pa u lAne n)的银行再造一书被视为是银行再造理论形成的
6、标志。美国经济学家迈克尔哈默对商业银行组织架构重构进行过开创性的研究,他将商业银行组织架构优化表述为:“商业银行为了获取在成本、质量和速度等绩效方面戏剧性 的改变,以业务流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。”而其中的一个主要内容就是建立中心一辐射式组织架构(即扁平化 的组织架构),压缩管理环节、缩短管理半径,减少上下级之间信息传递的失真,进行商业银行组织架构再造。Ja n n eT ie na r ia nd凡s t oTa i n i。(19 9 9)认为商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境,但缺乏对商业银行组织创新动态过程的分析和组织创新效果的评价。再次是关于对商业银
7、行组织架构演化的原因、动力和途径的研究。这类研究认为运营环境的变化,造成了商业银行可利用的内、外部增长机会的改变,引起商业银行既定战略变化,进而导致组织架构的改变。如1泊2 0a ndDo ug la s(20 03)指出:外在条件的变化可以引起商业银行向集中于自己的核心能力的战略改变,这种战略改变会引起商业银行组织架构或组织轮廓的变化,从而造成了相同规模商业银行不同的成本结构、地理分布、产品宽度和消费群体宽度。Je ona ndS te Phe n(20 0 3)研究了美国银行并购发展变化 的历程后认为,环境变化是否对银行战略、经营、结构变化发生影响,与银行的目标客户和银行大小规模有关。监管
8、放松导致并购增多、银行规模增大,银行业集 中度的提高,使规模较大的银行受环境影响的程度变大;而社区银行等某些金融机构对环境变化表现得不够敏感,得以保留某一类别的市场细分份额,因而环境变化就不对某些特定银行的经营战略、业务规划和组织架构等发生影响。尽管国外的研究成果非常丰富,由于我国商业银行所处 的市场环境、政策背景、历史小奋研佑总第334期沿革等不同于西方国家,这些研究成果并不能照搬到国内,在借鉴的基础上必须结合我国实际情况加以研究。在国内,由于银行的商业属性直到199 5年颁布实施了中华人民共和国商业银行法后才明确,之前银行长期被作为政府机构的附属物,因此相关的研究尚缺乏系统性。国内关于商业
9、银行组织架构的讨论集中在解决层级过多、链条过长以及横向部门设置的建议上。例如林强(20 01)认为要缩减组织架构的层级,撤并现有的省级分行和地市分行,改按经济区域在全国 5 0一6 0个中心城市设立分行。李伟(20 03)认为要按照组织架构集约化的思路来精简管理层,打破行政区划和政府序列格局,向大中城市和效益好的经济区域集中机构,逐步压缩中间管理层,实现组织架构集约化。肖崎、刘媛媛(20 03)认为应建立以总行为经营决策中心、以分行为利润中心、以下属分理处(营业所)为产品服务中心的新的组织架构形式,使组织架构扁平化。20 05年银监会主席刘明康提出流程银行概念,这在实务界产生很大反响,多数银行
10、开始探索全面建设流程银行的方略,组织架构改革被认为是重中之重。本文就是以流程银行建设为背景,通过跟踪国内银行组织架构改革的进展情况,以及在深人探讨西方主流模式的基础上,结合流程银行的相关特征,提出符合当前我国银行业实际、可操作性强的组织架构变革路径。三、我国商业银行组织架构改革进展情况及主要问题(一)我国商业银行传统组织架构的弊端我国商业银行按行政权力和行政区划分的管理体制,使银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构,基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的模式。该组织模式从纵向上看是以分行为利润中心的总分行制,从横向上看是以产品为导向的部门银行制。这种管理体制的弊端日益显现,表现为:第一
11、,不能充分满足客户日益增长的金融服务需求。部门银行造成的产品割裂不能满足客户对银行全方位的一体化金融服务需求,而分行作为利润中心的“块块运作”也缺乏为全国性集团客户服务的能力。第二,以分行为利润中心的“小总行、大分行”体制下,分行对总行决策的执行力不强,总行的战略意图难以得到有效落实,同时由于部门之间职责交叉、责任不明确,推委扯皮严重,结果是导致经营风险增大。第三,业务处理流程被分割,不够统一和完整,不仅导致银行内部交易成本增加,而且也形成业务运行过程中的运行风险控制盲点,影响了风险控制的有效性。(二)我国商业银行组织架构改革进展情况1.改革总体进展情况在2 1世纪初期,我国银行业已经意识到这
12、种组织架构大大降低了中国商业银行的核心竞争能力,多家商业银行开始着手变革组织架构。在以客户为中心经营理念的指导下,首先,将所有职能部门分类为前台业务运作部门、中台管理部门和后台支持保障部门。其次,选择部分中台管理部门如授信、风险监控、审计等部门率先实行垂直运作管理。有些商业银行也选择一些前台业务部门如信用卡、个人金融等部门推行条线垂直运作的事业部制。再次,在分行层面推进机构扁平化管理。同时,数据大集中和管理会计建设的配套改革同步开始。通过数据大集中将独立发2(X)8年第4期我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择97展的各类业务系统统一到新一代综合业务系统或全功能银行系统中,将多种服务渠道集
13、成至综合应用前置平台中,构建了新的渠道应用支撑环境,基本形成了以综合业务系统、前置系统为核心的基础技术平台。通过管理会计项 目建设初步形成了先进的预算管理系统、成本管理系统和赢利能力分析系统,为业务条线的系统管理及其业务流程再造提供了精细化的技术分析手段。除以上这些项 目外,各家商业银行还不同程度地推行了后台集中式管理,建立经济资本模式下关键绩效考核指标体系等。2.各家商业银行组织架构改革具体实施情况我国各家商业银行不同程度开展组织架构改革工作。交通银行提出遵循“建立强大前台、高效中台、集约后台”的思路,建立简捷、高效、强化客户服务功能的业务流程,加强业务条线的系统营销和系统管理职能,以期实现
14、从职能管理到面向业务流程管理的转变;中国银行提出按照集约化、扁平化、一体化原则和按业务线、产品线管理的要求,整合业务流程、管理流程和组织架构,实现前、中、后台分离,对一级分行业务线和产品线进行改革,并取消了原城区管辖支行;建设银行建立战略业务单元制,启动审计、风险、保全三大条线垂直化改革,实行在全行系统内独立的垂直管理体制。建行在20(碎年基本完成了总行直属分行、二级分行和省会城市所在地的机构扁平化管理改革;中小型银行率先对新兴业务实施垂直化管理,如招商、浦发、民生等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立集中经营的战略单元,通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场
15、,实现垂直化管理。民生银还行完成了新组织架构和相应业务及管理流程的框架设计。3.当前组织架构改革存在的主要问题由于我国的银行体系脱胎于计划经济模式下的行政分权体制,长期以来积累的弊端很多,尽管组织架构改革取得一定成效,但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行组织架构还存在明显缺陷。横向的层面上,部门设置没有很好体现前、中后台分工的原则,前台没有真正体现以客户为中心的原则,中后台也未实现集中处理;风险控制体系存在缺陷,风险控制手段落后,各层次间承担风险的责任与其风险控制能力不匹配;人力资源管理的模式和手段落后,缺乏科学、有效的人才识别、使用和激励机制。纵向的层面上,管理半径不合理,管理效率
16、低下,各银行的总行和分支行的目标往往不一致,分行依然是利润中心,全行总体的战略目标难以很好实现。认真分析学习国外商业银行组织架构主流模式的具体内容和实施措施,结合我国银行业实际情况,探讨出一条适合我国国情的商业 银行组织架构改革路径,将具有重要意义。四、国外商业银行组织架构主流模式主要内容及特点国外先进银行的组织架构的设置和调整,历经三个阶段:从2 0世纪7 0年代以前的直线职能制到70年代后期开始的事业部制,再到9 0年代后期向矩阵制结构(主流模式)转变。95小扮研铂总第334期这种主流模式具有以下重要特点:(一)突出以客户为中心的经营理念首先,主流模式组织架构突出以客户为中心的经营理念,市
17、场营销功能得到增强。前台的业务部门根据不同的客户群体设置,专业化、一体化地对外展开营销,某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组,针对性地满足该类客户全方位的金融需求。其次,摆正和理顺了中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在主流模式组织架构下,前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置,其主要负责人进人高级管理层,有的还进人董事会,确立了其在全行各类部门中的重要地位;明确中后台部门是为前台提供服务的,前台就是中后台部门的客户,而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务,通过实行公平合理的内部转移价格形成一种内部结算关系。这种关系能
18、保证前台更好地对外营销,提高内部部门之 间的服务质量和效率。(二)强调成本控制,实现集约化经营管理会计体系的推行使业绩评价做到客观、公正,为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。通过对经营目标的制定、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序,把成本的控制纳人了日常的经营管理过程,并使业绩的评价比较客观和公正,能比较好地处理内部利益关系。总行通过计算机系统平台的建立,将全球范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行,大大降低了运作成本。(三)“纵”、“横”结合,业务运行的效率与质量共同提升在主流模式下,虽然该架构以专业板块和垂直管
19、理为主,但也重视横向的支持、协调、辅助和监督。明确每一层面的业务负责人必须与该层面的主管沟通并作汇报,而后者则给予前者必要的支持和协助,甚至于参与营销与公关,协调各方面关系。这种纵横交叉的矩阵式管理,有利于形成和增强团队的合力。实行主流模式组织架构的商业银行管理链长与管理半径的设置比较合理,便于有效的管理和风险控制。总行直接面对的区域管理机构约1 0个,管理半径较为适度和合理。在同一类业务上,实行专业化垂直管理,每一层面真正的业务负责人只有一名,从分行的业务负责人到总行的业务负责人之间只有3一4个环节,管理链条明显缩短。(四)激励约束机制科学有效在主流模式下,人员的考核和任免主要是由人员所在部
20、门的主管决定,而不是由该层面的地域负责人决定,无论是条线、部门还是经营管理者个人,均按照业绩或贡献大小取酬,同时要对决策失误或业绩不佳承担责任,其责任、权力、利益都是高度统一的。目前已经形成鲜明的以客户为中心、前中后台分工明确并且相互制约、专业化、垂直化的矩阵式组织架构。在这种模式下,银行的前中后有 明确的界限,运作管理以条线为主,前台业务部门是全行主要的利润承担者,上级机构对下级机构经营指标的下达和考核,是按业务条线自上而下进行的,对口专业(如国家层面的零售银行部向地区层面的零售银行部)的上下层部门之间是实线汇报,分行的各部门负责人与该分行负责人之间(如20 08年第4期我国商业银行组织架构
21、改革目标模式与路径选择99国家层面的零售银行部向国家首席执行官)是虚线汇报关系。花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、渣打银行、法 国巴黎银行、法 国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效,推行了主流模式。汇丰银行的组织架构也已由过去的以块块为主转变为以条为主,基本实现了专业化、垂直化的运作管理。发源于西方发达国家的新型组织架构,代表了当代商业银行组织架构的变革趋势,已经发展成为国际商业银行组织架构的主流模式。五、我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择(一)我国商业银行组织架构目标模式选择及主要内容1.我国商业银行组织架构总体目标模式西
22、方商业银行矩阵式组织架构主流模式历经多年演变,并在不同市场环境中加以实践,日趋成熟,是代表商业银行发展方 向的典型的现代化模式,无疑也是我 国商业银行组织架构改革的方向。但是,鉴于目前国有商业银行 的总体管理水平和经营环境还不成熟,全面引人矩阵式组织架构还有一定的困难,同时,考虑到我国区域经济的特征和“块块”管理模式运作已有相当长的时间,且也有不少可取之处。因此应本着循序渐进、分步实施的原则,在改革前中期,使组织架构由“横向为主、纵向为辅”向以“纵向为主、横向为辅”转变,在部分业务板块率先实施事业部制改革,同时加大配套基础工作的改革力度,为全面实施矩阵式组织架构做好充足准备。通过重点业务、地区
23、试点,在基础条件成熟、管理水平提高、试点取得经验的基础上再全面迈向矩阵式组织架构。2.我国商业银行组织架构目标模式下的主要内容在借鉴国外先进商业银行通行的做法,并结合我国银行实际情况的基础上,我国商业银行组织架构改革的目标模式主要应包括以下几个方面的内容:第一,总行做为利润中心,其组织架构按照前、中、后台职责的分工不同,设置相应 的业务板块。前台是企业与机构业务板块、零售与私人业务板块和资金与市场业务板块;中台是风险管理板块和财务管理板块;后台是行政管理板块和信息技术板块,还有相对独立运作的稽核板块,以及董事会办公室、监事会办公室、业务处理中心等单设机构。地区层面设置了功能相对单一的地区管理部
24、,主要职责是加强风险控制和强化稽核监督。分行层面的部门所设置的前 中台,与总行前中台的设置大致相似,而分行层面的后台则较为简化,并根据各分行的特点有所不同。第二,全行各业务板块 自上而下实行垂直化的条线管理和运作。以公司板块为例,企业与机构业务板块是银行重要的利润中心之一,总分行两个层面分别就不同的目标客户群进行市场营销,总行主要定位是跨区域的全国型(甚至是全球型)特大客户,分行主要定位在大中型区域型客户。总行企业与机构业务板块对全行本外币对公业务进行统一的管理,包括制定全行业务发展规划和市场营销计划,业绩考核、资源分配、人事任命等。板块总监对板块内业务发展进行统一的规划和协调,对板块 内的部
25、门经理具有任命权,对资源投人与支出进行统一规划和管理。1o o小扮研尤总第33 4期第三,目标模式下的财务、风险和人事管理在板块内采用纵向垂直运作为主的模式,但与其他板块的横向关系则实行“派出专员”的管理模式,即财务总部向前台三大业务板块派出工作小组,专司相应板块的财务管理工作。风险管理板块则向前台业务板块和信息技术板块等派出风险经理,实行风险经理派驻制。行政管理板块内的人事部门则向其他七个板块派出人力资源小组,专司这些部门的人力资源管理工作。所有这些派出小组和人员都实行双线报告制度,即同时向派出部门和派驻部门的上级领导汇报。派出人员本身的干部人事管理和薪酬管理则归属派出部门。第四,目标模式下
26、分行的运作和管理采用的是“纵向垂直运作管理为主,横向运作管理为辅”的矩阵式管理模式。分行前台和中台的部门设置与总行前中台设置基本对应,后台部门相对较为简化一些。分行纵向运作和管理模式主要体现在分行前中后台相应的业务板块直接受总行条线上级的领导,条线负责人的任命、业务权限的大小和费用的分配主要由总行条线上级决定,利润考核也是以条线为主。(二)我国商业银行组织架构改革路径选择我国商业银行组织架构改革,可以考虑以目标模式为目标,循序渐近、突出重点、分段实施,待条件成熟后全面迈向矩阵式组织架构。1.在相对独立业务板块率先推行事业部制事业部制是矩阵式组织架构的重要组成,也是银行强化对分支机构的控制、加快
27、各项业务发展的关键。在我国银行业还不具备矩阵式组织架构实施条件之前,商业银行可以选择一些业务相对独立的部门,先在总行内部分类设置一些事业部,如信用卡部、电子银行部等,在此基础上,再对分支机构相应部门实施垂直化管理,切实推进机构扁平化和营运集中管理。纵向层级可以简化为事业部总经理一分行总经理一支行经理一客户经理,并在此基础上实施网点撤并,优化机构布局。2.加快建设矩阵式组织架构所需要的基础条件改革组织架构的目的是为了更好地优化业务流程,与业务流程相关的配套工作必须先期完成。首先,是数据大集中工程和管理会计建设。要实现传统的总分行行政分权模式向现代金融企业的目标模式的转轨,必须要构建大集中模式的数
28、据处理体系及在此基础上的管理信息系统,必须加快推进管理会计系统的运用,真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和管理,实现集约经营。其次,是完备的内部转移定价机制,通过制定科学的内部转移价格,使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诱的现象。再次,是科学的考核评价制度,要建立充分体现科学发展观的考核评价制度,摒弃存款立行、市场份额的传统观念,通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导 向的经营理念,以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。3.条件成熟后全面推行矩阵式组织架构随着相对独立业务板块的事业部制推行
29、,商业银行试点经验相对丰富。同时,以信息技术和管理会计建设为代表的配套工作的完善,具备了实施矩阵式组织架构的基础条件,我国商业银行即可在全国构建统一的矩阵式组织架构。稳步实施目标模式下的主要内2(X)8年第4期我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择10 1容,充分运用经济资本配置、平衡积分法等国际先进的管理方法对银行各业务条线进行绩效考核,充分发挥各部门、机构和个人的积极性,确保银行内部管理体系的高效稳健运行。参考文献川Yo ng ilJe o na ndS te P he nMMi l i e r,20 0 3,“Der e别】atio na nd St r uetu司C ha n 邵i
30、nt heU,5.Co n n n e r eia lBa nk i飞Indu s-t r y”,E.t er nE con on 七i cJ oun Z a之,V ol.2 9,N o.3,S ur,p.3 91.【2Ba t iz一L”0,Be r na J心0a ndw喇,Do ugla S,2阅3,“St t a t eg y,Co mp etlt io na ndD i访ca t io ni nE山r op ea na ndMe血a nBal lkin g”,才 如名e厂限a彻n alJ our 7 Z alo fB an kMa刁 比ti昭,Vo LZ I,I s su e4,p.
31、202.【3保罗H艾伦,2以巧:银行再造,中译本,中国人民大学出版社。4W he elo ck,David C.Wi ls on,paulw.,1999,“Te c俪ea lP功解s s,In ef f ic ien cy,a ndP找妇uet iv i t yCh即罗inU.5.Ba nk-ing,198 4一1993”,J o。伽之o fMo衅,C比d众&召“成吨,M盯,VoL31I s su eZ,p2 12一234.仁5格拉迪,19 91:商业银行经营管理,中译本,中国金融出版社。【6Ja nn eT ia n d凡s t oT a in i o,19 99,“T heM灿o fFle
32、xibil i t yi no电a niZ ati。耐Ch a ns e,如n d i二她nj o山.以o fMan-。邵砒n t,VO L15,p.351一384.7Mieha e lHa n u nera ndJa mesChampy,1993,“Re en目n e er i飞t h eCo卿I at ion,H即因r CO l l in s,H盯p erBus【s 交通银行总行课题组,20 03:西方商业银行组织架构主流模式研究,(新金融 第9期。【9连平、周昆平,2(X 拓年9月1 5日:创新体制机制,优化业务流程,实现“部门银行”向“流程银行”的转变,金融时报。【1 0王滨,2仪巧:
33、流程银行建设:打造一流国际公众持股银行的微观基石,银行家 第n期。l月张向普,2的4:商业银行竞争力研究,中国金融出版社。1 2李伟,2的3:国有商业银行存在问题及治理对策),海南金融第2期,第1 2一巧页。1 3 肖崎、刘媛媛,2(X)3:从现代企业组织理论看国有商业银行组织架构构建,财经科学 第5期,第250一25 4页。【1 4林强,2(X)1:关于调整重组农业银行组织架构的若干构想,福建金融第1 2期,第7一9页。Abstr ac t:A耐o na lorga niza t iona lst r uetu r e15a nimp or ia ntpr e r equisitef o r
34、t hes oundo声r a tio nO feo m mer cia lba nk.Chin a,5eo n u n e代ia l banksha veb e 即norganiza tio na lst r uet u r eref or msin eet heea r lyZls te e nt叨,butt hea chievem en t15no t51罗if iea nt.Ho we ve r,we stemeon u ner cia l banks matr ixo飞a niz硒ona ls t r uctu rea sama in-st r ea mmo deha sb eenw
35、el l一de v e10ped,whiehr epr ese nt st het即iea lmode而z a tionmodef o rt hedeveloPm ento feo n u ne二ia lbanks.T hu s,t hea nt ho rsu既e st stha tChina seon u n er c ia l h川ksshouldst u街t hisma t r ixo rga niza-t io na lst r uct切r emo det oimP功v et heiro rga nizat iona lst r uetu r eref or m.Keywo找如:c om me r cia l bank,O r ga nizationa lst r uetu r e,m at r i xsystem(责任编辑:方平)(校对:F Y)