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1、惟有铁的纪律才能把这些差异的思想整合起来！如果你觉得这很难接受，你仍然推崇文化，那麽你就把纪律看成文化中最特殊的一个部分：文化中必须沉淀传承下来的组织基因！RY导热油泵 “活动营销”和“事件营销”的英文翻译都是“Event Marketing”，很多人认为两者只是中文叫法不同，并没有本质区别。其实，无论在实际操作中还是中文的字面理解，“活动营销”都不等同于“事件营销”。 在美国西点军校，缓闭式止回阀有一个历史悠久的传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，公交刷卡机没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。很多组织对此羡慕
2、不已，他们太喜欢别人没有任何借口了，于是就又开始借助这个灵感立即执行！其实这个案例真正要告诉我们的是：你的组织成员是否没有任何借口其实并不重要！关键是每个组织都应该有几条百年不移的纪律！茅台一摔获金奖（事件营销公交刷卡机微机监控电机保护器 电机缺相保护器 电机微机保护器）民国四年（公元1915年），中国驻外大使黎庶昌把茅台酒送去巴拿马参加万国博览会展出，茅台酒当时包装比较差，是黄色土瓷瓶，陈列在巴拿马万国博览会偏僻角落上，与包装精美、色彩华丽的威士忌、鸡尾酒中相比，毫不引人注目，几乎无人问津。情急之下，一负责人将一瓶茅台摔在地下，顿时，浓厚的醇香引起了人们的注意。醇厚四溢的酒香，引来众多外国参
3、观者，最后和苏格兰的威士忌、科洛克的白兰地并列为世界三大名酒之一，获得金质奖章。9?11，对拉登来说是一场图谋已久的“活动”，对美国人来说是一个无法预料的“事件”。再例，“汶川大地震”是一个灾难性事件，绝不会有人说它是一场“活动”；但“汶川大地震”募捐晚会，则是一场“活动”手持刷卡机。为更好地区分“活动营销”与“事件营销”，新活动传媒董事长王伟在活动的力量后广告时代的营销突围一书中举了两个比较经典的案例。辞海对“事件”一词的解释为：“历史上或社会上所发生的大事”，一般具有突发性和不可控性；而“活动”一词的解释则是手持收费机：“为某种目的而采取的行动”，一般具有计划性和可控性。杭州等离子切割机报
4、价一个组织的文化，很可能就是某个领袖的文化；所以我们的企业总是说：企业文化就是老板文化！所以佛教有佛组释迦摩尼，基督教有耶稣；但一个组织的纪律，就必须是所有人的纪律！所以真正的佛教徒要素食和禁欲；基督徒要祈祷和礼拜！手持刷卡机有纪律的思想，对组织的成员是一种挑战；首先就是能人机制受到挑战！销售导向的组织，最习惯的思想，就是去寻找和培育世界上最伟大的推销员！有纪律的思想，对于组织的领导者，尤其是最高领导者，更是一道门槛手持收费机！一个组织的思想，通常都是这些人发明和控制的，他们更热中于征服，但他们必须学会的是影响。有纪律的思想，对于整个组织是一场变革！文化也许会随时代和发展而变化，但你真正需要铸
5、造的是：象佛教的素食和禁欲；基督教的祈祷和礼拜；西点军校的没有任何借口一样的组织纪律！组织纪律性对于“个体”来说就是“不自由”LQB沥青保湿泵。就象开车就要看红绿灯一样！一个组织真正能沉淀和传承的是什麽呢？绝对不是那若有若无的文化，而是实实在在的纪律！思想意识是高度差异化的，社会上是这样，一个组织内部也一样；西铁城澳大利亚一摔成名（活动营销杭州等离子切割机报价，但一般人误认为是事件营销）日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁捡到归谁。到了那天，日本钟表商雇用了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己捡到的手表完好无损时，都奔
6、走相告杭州螺杆空气压缩机。显然，茅台一摔在短期有限的时间内，赢得了广大的注意力聚集效应，进而推广了自我的内在价值，获得了极大的回报，并造就自己的品牌形象和品质地位；这一个“摔”的动作，没有预先筹划，更无系统完备的策划，只是一个转瞬间的应急行为。西铁城扔手表通常被视为一次成功的事件营销，但实际上这已经不仅仅是一次简单的事件了，而是一场有策划有组织的活动营销。首先，西铁城在扔手表“活动”之前，借助大众媒体广而告之这一活动的时间、地点和内容，吸引当地人的广泛关注。其次，扔手表活动“意料之中”形成了良好的口碑效应，西铁城“趁热打铁”，配合线下促销和媒体攻势，最终成功打开澳大利亚市场。KCB齿轮泵厂家
7、总体说来，事件营销主要针对过去刚刚发生的大事或者已经发生的历史事件进行策划营销，一般具有强大的新闻效应。事件营销的时机稍纵即逝，可遇而不可求，需要策划人审时度势、抓准时机。因此，事件营销更多是“借事而造势”，借已有的社会重大事件或者具有某种重要新闻价值和文化共同诉求事件来达到其营销目的，例如当年的统一润滑油借“神舟五号”升空打出“多一点润滑，少一点摩擦”的广告语冲击器、潜孔钎头、潜孔钻杆。活动营销一般经过较长时期的酝酿，活动的每一个细节、每一个流程都经过反复推敲。活动执行与活动策划越契合，活动往往越成功。因此，活动营销一般是“造事且造势”。像房地产企业的开盘活动和旅游景区的节庆活动都在于策划“
8、造事”，再通过媒体的传播和宣传推广将“造势”进行到底。“事件”具有突发性和偶然性，由此策划的事件营销往往是一次性的，时效较差。随着事件的新闻效应越来越小，事件营销的效果也越来越小。活动营销则不同，活动主办方可以策划一系列主题事件RY导热油泵这个世界上绝大多数企业，内心深处其实都认为自己拥有卓越的执行力，尤其是所谓的领导者和管理层，执行不就是做事吗KCB齿轮泵厂家？连做事都不行，还谈什麽领导和管理！他们接受了士气压倒一切的理念，做的第一件事就是扔掉“今天工作不努力，明天努力找工作”的条幅；换上了新的标语：“快乐在工作中”“企业是我家；发展靠大家”！整个组织的士气大有改善，他们这个时候也许会说：赵
9、一沣这家伙还真有一套！但他们真实的想法是：看我的执行力多强，想到立即做到！这种现象可以说是最普遍的组织虚弱的症状！组织虚弱症的最典型的症状就是：电动二通阀总觉得别人有一套，就是提炼不出来自己的一套！总是希望靠随处得来的某些灵感来一步到位！他们的理由甚至十分强硬：竞争对手都做了，我不这样做行吗？你别管我听没听懂，我觉得有道理就做，今天做错了没关系，我明天就能改过来！做到了错死，也比做不到等死好！这就是他们对执行力的理解；对于虚弱的组织来讲，唯一不变的就是变化！这种组织也许表面看起来很潇洒和美丽，但从来就没有一点自己的东西能沉淀下来，总是在破坏中重复建设，你说这是强大还是虚弱？仔细观察一下那些销售
10、导向的企业，这就是他们的写真杭州电焊机价格！曾经有一句话，令所有的职业经理人心寒：对于企业，所有职业经理人的名字，都象写在白板上的字迹，清清的一擦，就不复存在！这句话的刺激下，曾经导致了无数的跳槽和分拆事件，但也正是这句话表达的深刻含义，推动了整个职业经理人的职业进化。自我退后，才是真正的职业化！要想成就一个成功的企业，一个杰出的组织，就必须把所有人的名字放在这个企业和组织的名字后面！列宁说：“战争就是战争，它要求铁的纪律。”营销FromEMKT也是一样，杭州螺杆空气压缩机营销是一个组织的活动，所以在营销中：组织就是组织，必须要求铁的纪律！我们通常是这样说的：通用的韦尔奇；海尔的张瑞敏！如果凋
11、过来讲：韦尔奇的通用；张瑞敏的海尔；那意义就截然不同了！事实是：对于商业，所有企业的名字，也都象写在白板上的字迹，清清的一擦，就不复存在！一个组织中的人汽水分离器，越是想突出自己，那个组织消亡的就越快！所以一个组织的纪律，对每一个成员都是平等的，无论你在这个组织处在怎样的位置！简单的讲就是，一个组织的行动和思想都必须有纪律！完成销售的征服，对于一个组织，也许有纪律的行动就已经足够了；但要想完成营销的影响，思想必须有纪律！，同一场活动也可以重复进行。其时效性依活动吸引力、活动持续时间而定。此外，两者在运作成本、互动性、媒体运用、适应范围及可控性和风险性等方面，也有明显的区别。就运作成本而言，“事
12、件营销”成本低，甚至是零投入。活动营销一般需要严格的预算，运作资金依活动规格、规模而定。就互动性而言，事件营销往往缺少互动和反馈机制，一般是靠单方向的信息传播来获得营销的目的，LQB沥青保湿泵 其效果一般是提升知名度。活动营销建立了比较系统和完整的互动机制和有效的反馈机制，不仅可以树立自身的品牌形象，还可以系统开发产业链。风靡全球的“美国偶像”从办活动到产业链的开发，发展成为一个包括音响、制片以及品牌授权的实体产业。就媒体运用而言，事件营销一般就是一个具有轰动效应的新闻事件，能够吸引媒体主动关注。活动营销强调有效整合全媒体以求极大限度的提升注意力以树立其品牌，像当年的“超级女声”，不仅利用了湖
13、南卫视的播出平台电动二通阀 ，还有手机短信平台，以及后来网络媒体的大范围传播，到近年的手机微博方式传播。活动营销不仅有效利用了各媒体，而且也有效地整合了媒体，活动促成了全媒体的融合，全媒体的整合也使活动营销上升到了更高的层次冷镦机价格、多工位冷镦机、六模六冲冷镦成型机。就适应范围而言，事件营销一般用于知名度较低、急需打开市场，或品牌形象处于劣势地位需要出奇制胜的企业。汽水分离器活动营销则无适用禁忌，风险较小。就可控性和风险性而言，活动营销的可控性明显高于事件营销，风险性要低于事件营销。活动营销有相对完整和系统的策划方案，在预先的创意策划中可以最大限度规避风险，并做好相应的准备与预防措施，一步一
14、步达到预定的计划和目的。对于事件营销来说，随着“事件”的无序发展，事件营销可能走入极端，进而产生负面效应缓闭式止回阀 杭州电焊机价格27simn钢管报价 球墨管现货 45#精密管价格。文章来源：泽亚企管在数百家企业咨询服务中看到、听到许多问题发生，品质不稳定、交期不能保证、成本居高不下等等这些老生常谈的问题天天发生、重复发生，为什么会这样？我也听到老板、管理人员、员工经常说忙、累，但努力了、付出了、敬业了、认真了就够了吗？不够！我们要看效果达到没有，不是我们的能力不够，而是我们对问题的理解，对解决问题的思路出了问题，是我们只认识到管理有形的一面，而没有意识到管理无形的另一面，因此我们要从管理的
15、深层次理解，从对管理问题的分析入手。先要理解管理是怎么产生的，泽亚企管曾经服务的一个家具企业,调研老板时谈到创业时说当时都是自己一个人搞，买材料、制造、销售、送货都是自己一个人，品质标准、材料使用都是自己控制，这个时候是自我管理，后来订单多了就又请了几个木匠师傅一起做，这个时候就需要管理了，因为原来自己做时质量、浪费都是自己把握，没有图纸、没有质量标准，他不会去画图纸、去设计质量标准就可以把家具做出来，但请人后呢？这些人是不是严格按照要求做呢？结果是令老板大失所望，怎么样让这些替你做事的人达到你的要求，做事和管事的区别从这就开始了。这时候就有了管理,也就是说管理是从请人做事开始的,换句话说就是
16、管理一定是和别人相关的，管理一定不是你一个人的事。请了做事的人，还要请管做事的人，因此就有了管理人员，就有了分工，就有了管理层级，这是中国中小工厂的一个缩影，那么怎么解决呢？继续分析，传统的管理方式是什么？靠领导！大家对管理的认识是从认识领导开始，总认为管理就应该是领导的事，管不好是领导无能。其实不是领导不认真、不是领导不负责任，但客观的结果就是问题没有解决。如果把管理的理解仅限于对领导的理解就错了，错在单纯的依赖领导，所以我们会遇到的是一年换了两个厂长、一年换三个老总，但问题没有解决，品质问题、交期问题还是不断，领导天天挨骂，天天受批评，长期以来，老板认为是没有找到好领导，只要找一个好领导，
17、管理就不会有问题，这是我们一直在犯的错误！老板也想找一个替身，和自己一样的人来管厂，但结果往往是事与愿违，最后和企业分道扬镳、不欢而散，这是我们见到的，是我们认识管理的常规思维。一、领导式管理的不足。1、细节失控；领导自己问自己一个问题，你的下属每天每时每刻在做什么你知道吗？不知道！有人说那多找几个领导盯着，那我想问盯人的人谁来盯呢？一直盯下去，得多少人啊！不现实，而且会造成大量的成本；2、管理成本大幅上升；很多企业看似做大了，但一算账发现不赚钱，管理费用上升的幅度远远大于销售额上升的幅度，我们就知道是哪里出了问题；3、做领导的一定要清楚能做什么？不能做什么？如果我们认为领导能解决所有问题，我
18、们就永远解决不了问题，单纯靠领导管理就会涉及到权力，请了人做管理，但效果不好，认为是授权不够，就整体授权，但授权后发现有了小山头现象，各自为政，推脱责任，又想到收权，因此权力不断在高层、中层之间游动，一会有权、一会无权，管理人员、员工无所适从。4、有人做事、没人管事；操作层在做事，而管理层在管人，没人管事，这是非常糟糕的管理，从接到订单开始有没有人从头跟至尾呢？有没有人对此负责呢？有，就是老板负责，因此造成的结果就是管理系统与操作系统脱节，员工累经常加班加点、管理人员累而效果不理想。好了，清楚了领导式管理的不足，就要解决这种有人做事、没人管事的管理模式，泽亚企管认为不是领导式管理不好我们就抛弃
19、、丢掉，不要了，不是的！而是要补充一些其他的管理手段，让大家都管事，互相管理，把这种管理叫非领导式管理，也就是流程式管理。二、为什麽提倡非领导式的流程管理呢？1、解决细节控制问题。采购经理不知道采购员每天干什麽，但是采购每一单的物料都要进仓库，仓管员知道他干什麽。物控员也知道，因为没有这些单的物料，生产就没法进行。品管员也知道，因为每一单的物料他都要检验。所以掌握细节不能只靠领导，必须靠与他共事的流程前后的这些人，这就是非领导式控制的核心点。2、成本很低。为什麽？因为企业原来就有仓管员、品管员、财务人员、人事行政人员，物控员有的企业本来就有，更重要的是解决了一个问题：权利不在上下之间分配，而形
20、成了一种横向制约的关系，它避免了上下分权这个陷阱，因为上下分权，上面多了就死，下面多了就乱，当这麽多的横向制约形成网状时才最牢固。3、简单关系。相对于身份是权利的来源的领导式管理，规定是非领导式流程管理权利的来源；企业制定流程、制度、标准实际上都是在做规定，因为物控员、仓管员、品管员、财务人员、人事行政人员都不是采购员的领导，他们的权利从哪里来呢？比如军营门口有一个牌子，上面写着：卫兵神圣不可侵犯，司令员来了也得按规定出示证件。这个权利来自哪里？不是身份而是规定，因此非领导式管理也是制度化管理。4、建立单纯的做事文化。一个企业需要有对规则尊重的文化，没有这样的文化是不行的，没有这样的习惯是不行的。非领导式流程管理是以规定为基础的，而规定的有效性又是以尊重规则的文化为基础的，这是一环扣一环的。制度化的管理必须要有制度化的文化做背景，也就是我们办什麽事情都要凭规则办事。当然，流程式管理也有局限，流程式管理对解决执行权的问题是有效的，但对决策权和控制权的管理是失效的。因此制度化管理也不是灵丹妙药，它是有条件的。