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1、需求分析 第一节、市场调查 了解市场调查和预测的一般知识，掌握组织采购市场调查程序和价格预测的方式 一、组织采购市场调查 采购市场调查是进行需求确定和编制采购计划的基础环节 对于生产制作企业采购市场调查的核心，是市场供应状况的调查与分析 零售业由于采购与销售一体化的运营模式，则使市场调查成为整个市场的调查过程。以下是经营连锁企业的笑着购买态度调查为例子 1、采购市场调查 4 个目的：1、编制和修订采购计划进行需求确定（解决买什么，买多少的计划是否妥当）2、供应商之间的关系和市场竞争状况（比如供应商能力、市场垄断地位、竞争程度、合作倾向、价格变化、定价策略）3、企业潜在市场和潜在供应商开发（发现
2、未来谁是买家，谁是卖家，以及他们的市场地位和变化趋势）4、规划企业采购与供应趋势（由于市场变化莫测，在发掘自身的基础上，制定一套合乎企业未来发展需要的采购与供应规划）2、确定调查对象和调查单位 明确像谁调查以及有谁来具体提供资料。（1、明确调查对象含义，以免造成界限不清而发生错 2、调查单位取绝对调查的目的和对象，目的和对象变化了，调查的单位也要变化 3、不同的调查方式会产生不同的调查单位）、3、确定市场调查项目 具体作业程序：为达到调查的目的，需要收集那些材料和基本数据，在哪里可以取得数据，以及如何取得数据 4、决定市场调查的方法 为了达到调查的目的，必要要解决在何处，由何人，以何种方法进行
3、调查，才能得到必要的材料。调查方法的选择需要考虑 1、用什么方法才能获取尽可能多的情况和资料 2、用什么方法才能如实地获所需要的情况和资料 3、用什么方法才能降低调查费用并达到最好的效果 5、估算调查的费用 调查费用应遵循节省原则 一般的经费预算比例：策划费 20%访问费 40%统计费 30%报告费 10%6、市场调查的进度 将调查的过程每一阶段需要完成的任务作出规定，避免重复劳动、拖延时间。调查进度分为：1、策划、确定调查目标 2、查找文字资料 3、进行实地调查 4、对资料进行汇总、整理、统计、分析 5、市场调查报告初稿完成、征求意见 6、市场调查报告修改于定稿 7、完成调查报告、提交企业或
4、有关部门 7、撰写调查项目建议书 调查建议书是根据调查者的角度对调查的目标以及调查的过程所做的说明，由于调查建议书是提供给企业内部参考之用，所以尽量简明扼要。二、采购预测的步骤 1、确定采购预测目标 确定预测目标就是明确预测目的 2、收集、分析调查资料（1）搜集资料 主要搜集以下两点 A、现在自身发展过程资料（例如：预算硬盘价格，可以参考历史同期，或者上月的硬盘采购价格）B、影响现在发展的各因素资料（例如：预测硬盘价格，有没有其他的厂商参与到制作硬盘的行业中等）（2）分析资料 a、分析观察期内影响市场诸因素同采购需求的依存关系 b、分析预测其的产供销关系，产供销是一个整体，相互依存 采购预测关
5、键要分析生产与市场需求的矛盾和流通渠道的变化 生产环节主要分析生产与市场需求的保顿和供需结果适应程度，以及产能力的变化 供应主要分析原材料、设备产量以及消耗使用量的变化 c、分析消费心理、消费倾向的变化趋势 3、选侧市场预测方法 a、定性预测分析法 定性预测分析法是从市场现象的实质特点方面进行分析判断，然后做出预测的方法 依靠预测者的知识、能力、经验根据历史资料和现实资料进行推断（定性预测法：集合意见发、专家预测法、联想预测法、类推预测法、征兆预测法等）b、定量分析预测法 定量分析预测法对市场的现象的性质、特点、关系进行分析后，建立数据模型，进行现象数量变化预测。定量分析预测法又分为时间序列预
6、测和因果关系预测法(1)、时间序列预测法：不需要考虑现象之间的各种关系，假定现象变化是过去和现在的延续，于依据现象的时间序列发展特点，建立数据模型，预测未来水平和变化趋势。(2)、因果关系预测法：该法分析市场变化的原因及影响因素，分析影响方向、程度、与形成建立数据模型，以原因变动来测算变化趋势和结果可能水平。4、修正预测结果 影响预测结果的原因 1、预测资料不完全 2、预测人员能力不足 3、预测模型原始数据有误 4、预测的现象所处外部环境条件或内部因素发生显著变化 5、做出最终预测 如预测误差值在合理范围之内，作为最终结果；如果不在合理范围，则推翻原有数据模型重新预测 三、市场价格变化趋势预测
7、 1、价格总水平预测 价格总水平是，在一定时间内各种商品价格平均水平 价格水平三要素：范围：社会上面的全部商品 价格：社会上面全部商品价格平均值 水平：通过物价指数体现 价格总水平预测就是通过各种信息，资料，通过分析研究对价格总水平的运动及发展规律做出预料、判断、推测。第二节、需求确定 考擦采购环境、发现采购需求，评估和认证需求。一、进行采购认证 采购认证是企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。对于采购期限较长，并且分批量采购的物料认证过程比较严格，通常来说有几个步骤：1、认证准备 2、出现供应商 3、试制认证 4、中试认证 5、批量认证 6、认证供应评估。认证过程在很大程度上面
8、是一个发现需求，确定需求和初选供应商的过程，最重要的步骤是认证准备。与需求确定并行的认证准备有 5 个方面：1、熟悉采购物料项目：熟悉采购认证项目，包括物料项目所在专业知识范围，认证难度的经验需求以及目前国内外供应商状况。2、价格预算：采购员要对所采购物料的项目成本价格进行市场调查和行业比较，以便得出合理的成本价格。采购成本包括：物料成本 采购管理成本 储存成本 三部分 采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本 物料成本=单位价格 x 数量+运费+通关手续费 采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+其他费用 3、研究项目的质量需求标准 采购人员需要根据特定的质量标准，清楚了解所采购的物料
9、所需要达到的质量标准。4、了解项目需求量 选择适宜容量的供应商依据 5、制定认证说明书 制定认证说明书就是准备好无聊认证所需的资料（项目名称、价格预算、关键质量条款、需求预测、售后服务要求、项目难度等，并付有图样、技术规范、检验标准等）二、监控库存水平 1、选择库存管理模式 拉动式库存管理法：每个存储点（仓库）都独立于渠道中其他的仓库，预测需求和补货量都只考虑本地。推动式库存管理法：根据每个存储点的预测需求、可用空间或者其他一些标准来分配补货量，库存水平设定是根据整个仓库系统的情况统一决定。推动式库存管理步骤：a、确定当前及下个生产周期到下次采购之间的市场需求量 b、查明每个存储点目前库存数量
10、 c、现货供应水平 d、计算市场总需求量（一般为预测需求量与需求预测中用来弥补不确定行的安全库存之和）e、确定净需求（总需求量与目前库存之差）f、根据预测需求，将超过净需求的声誉量非配各个存储点，或供给不足的情况下，将不足的供给量分配各个存储点。g、净需求与剩余的分配数量相加（或者与不足的分配量相减），得出实际分配给各个存储点的量 2、定量订购控制法 预先设定一个订货点和订货批量，名义高库存 Qmax，实际不会超过最高库存。这个要根据困存量的大小以及满足率来设定。核心是确定订货点、订货批量和如何实施。（1）、确定订货点 在定量订货法中，发出订货时仓库里面该品种保有的实际库存量叫做订货点。订货点
11、高低取决于需求速率和订货提前期 A、需求速率，需求速率越高，订货点应该越高。B、订货提前期 指从发出订货到所订货物所到达所需求的时间，时间越长，订货点越高。（2）、确定订货批量 订货批量就是一个订货的数量，需求速率越高，说明用户的需求量越大，订货批量就越大，经营费用的高低对于订货批量有影响。（3）经济订货批量 Q*（EOQ）在经济批量（EOQ）模型中，只考虑两种最基本类型的成本，即存货持有成本以及订货成本（4）实施 当库存下降到订货点时发出订货，订货量取经济订货批量 适用条件：1、订货不受到限制，随时随地都能订到货，市场必须具备物资供应充足和自由流通的条件。2、只适用于单一品种。3、适用于确定
12、性需求和随机性需求。4、一般多用于 C 类物资，品种多而价格低廉。3、定期订货法（1）确定订货周期 订货周期就是订货间隔期。（2）确定最高库存量（3）确定订货量 定期订货法的订货量不是固定的，是每个周期订货量为最高库存量与实际库存的差值。（4）实施 适用于：品种少，价格高，比较重要的物资，既适用于随机需求还适用于确定型需求 三、分析物料需求计划（MRP）文件 1、了解适用 MRP 的目的 MRP=物料需求计划 MRP 可以应用于企业的生产计划以及采购管理 MPR 运行结果可以生成生产计划以及采购计划 MRP 应用的目的：除了可以进行库存控制和管理，还可以进行主要产品所需原材料和零部件的需求量和
13、需求时间确定。按照需求的类型可将库存分为两种（独立型，相关型）独立性需求：是指将要被消费或者使用的制成品库存。（比如：自行车厂中成品自行车的库存）相关性需求：是指被用来制作最终产品的材料和零部件的库存（比如：生产自行车需要的零部件库存，这些物料需求之间具有一定相互关系）MRP 基本思想原理：由主生产计划和主产品的层次结构逐层逐个的求出主产品生产所有零部件的出产时间和数量。这个计划叫做物料需求计划。如果主要零部件是自产，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间形成零部件投产计划；如果零部件外购，则根据订货提前期发出各自订货的时间、数量形成采购计划。物料需求计划（MRP）=主生产进度计划（MP
14、S）+主产品的结果文件（BOM）+库存文件 2、MRP 输入文件 MRP 输入有 3 个文件 1、主生产计划（MPS）主生产进度计划一般是主产品的一个产出时间进度表 主产品一般是独立需求物品，靠市场的订货合同、订货单或者市场语塞来确定未来一段时间的总需求量、包括需求数量和需求时间。住生产进度计划在 MRP 中用 52 周来表示。2、主产品结构文件（BOM）主产品结构文件不简单地是一个物料清单，它还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系。一般用一个自上而下的结构树表示。（1）组成零部件名称（2）组成零部件的数量 指构成相连上层单位产品需要的本零部件数量（3）相应的提前期 订货
15、提前期或者生产提前期 3、库存文件 库存文件也叫库存状态文件 由于库存量的变化是与系统的需求量、到货量、订货量等各种资料变化相联系的，所以库存文件实际上提供可记录各种物料的各种参数随时间变化。这些参数有（1）库存量 库存量指每周库存物资的数量，包括现有库存量和未来各种的计划库存量两种。在 MRP运行前，仓库中可能还有库存量、叫做现有库存量，也就本期期初库存量。由于一周，随着到货和物资供应的进行，库存量是变化的，所以周初库存量和周末库存量不同。因为规定记录的库存量都是周末库存量。库存量=本周周初库存量+本周到货量-本周需求量=上周周末库存量+本周计划到货量-本周需求量 （2）计划到货量 计划到货
16、量是指在本期 MRP 计划之前已经购进在途或者生产在产、预计要在本次 MRP 计划期的某个时间到达的货物数量。它们会在给定时间点实际到货入库，并且可以用来满足本次 MRP 计划期内的生查的装配需求。他们可以是临时订货、计划外到货或者物资调剂等得到的货物 但是不包括根据这次 MRP 运行结果产生的生产任务单生产的产品或者根据采购订单采购回来的外购品。（3）总需要量 总需要量是指主产品及其零部件在每一周的需要量。主产品的总需求量与主生产进度计划一致，而主产品的零部件的总需求量是根据主产品的生产进度计划和主产品的结构文件推算出来。在总需要量中，除了以上生产装配需要用品以外，还可以包括一些维护用品，如
17、润滑油、油漆等。既可以是相关需求，也可以是独立需求，合起来记录在总需求量中。3、MRP 输出文件 主产品及零部件在各周的净需求量、计划接受订货量、计划发出订货量（1）净需求量 净需求量：系统需求外界在给定时间提供的给定物料的数量。（2）计划接受订货量 计划接受订货量是指为满足净需求量的需求，应该计划从外界接受订货的数量和时间。计划接受订货量=净需求量（3）计划发出订货量 计划发出订货量是指：发出采购订单进行采购或者发出生产任务单进行生产的数量和时间。计划发出订货量时间=计划接受订货时间-生产（采购）提前期=净需求量时间-生产（采购）提前期 4、分析运算逻辑过程 1、准备 （1）确定单位时间，确
18、定计划期的长短。一般计划期可为 1 年，时间单位为周，计划期就是 52 周（2）确定物料编码 包括主产品和零部件的编码（3）确认主产品出产进度计划 MPS，它被表示成主产品各周的出产量（4）确认出产品的结构文件 BOM（5）准备好主产品及其所有零配件的库存文件，特别是各自的期初库存量、计划到货量。2、逐级处理 四、分析制造资源计划 MRP 即制作资源计划 该系统在 MRP 系统的基础上，增加对企业生产中心，加工工时，生产能力等方面的管理，同时将财务功能也囊括进来，在企业中形成了以计算机为核心的闭环管理系统可以动态监察到产、供、销全部生产过程 1、实施 MRP（1）实现基本 MRP 这一个阶段完
19、成任务包括：生产规则和主生产计划的编制，客户订单录入和预测支持功能，物料需求计划展开功能，库存记录准确性，物料清单的构造和准确性以及来自车间的采购部门的预测预报。（2）实现闭环 MRP 这一阶段应完成的任务：车间作业管理，能力需求计划，投入/产出控制，工艺路线的准确性，对供应商实现采购计划法。闭环式 MRP 与 MRP 系统的区别：在生成物料需求计划后，根据生产工艺，推算出生产这些物所需要的生产力。然后与现有生产力对比，如果不行，返回修改主生产计划或者物料计划，直到满意为止。随后进入车间作业控制系统，监控计划实施情况。A、能力需求计划子系统 它的计算流程：由物料需求计划取得物料的任务的数量和需
20、求时间，按照制作物料的工艺线路，来计算各个工艺加工周期，推算出初始的工序进度计划，再分别按照工作中心汇总每个时间周期内所需要的台时数量，即可得到生产能力需求计划。然后将各个工作中心的生产能力与生产能力需求计划进行对比，如果生产力不足，需要赶回修改，直至修改出最合适的。最后输出工序进度计划。B、车间作业控制子系统 该系统两个功能 1、作业分派 2、作业统计 作业分派：根据工作中心当期的能力情况和在制任务的实际进度，确定下达任务量，根据优先规则确定出任务投入顺序和应完工的时限。作业统计：监控计划实施情况，并且采集数据，以供查询和制作生产报告，同时提供给生产能力需求计划子系统与作业分派模块用于下一期
21、计划的制定。C、实现财务管理和模拟功能 2、MRP环境下采购需求确定管理的转变（1）注重企业的产出（2）强调协同工作能力 学会相应的分析方法和培养采购人员系统工作能力，与设计、工艺部门一起参与比如说零件设计的价值分析，以最低成本满肚功能需求。（3）与财务部门工作相协调（4）完善控制工作程序（5）库存管理科学合理（6）应变能力增强（7）增强供应的协调性（8）降低采购成本 五、需求量确定 1、根据物料需求计划确定采购清单 使用 MRP 系统的企业根据 MRP 系统省城的结果来确定采购清单，没有用此系统的，根据各个需求部门提交的采购申请汇总生成 2、根据消耗定额确定采购需求量 一般生产企业在材料消耗
22、上大都采用物资消耗定额管理，也就是为每个产品或零部件制定了一个合理的消耗定额。物资消耗定额是在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品或完成单位工作量所需要小号的物资的标准量。制定物资消耗定额一方面为了提高操作技术提出了一个标准，为物资节约提出了一个目标，另外也为物资采购提出了一个需求量。物资消耗定额=物资消耗量+生产任务量 物资消耗量包含以下几个部分（1）、有效消耗 指生产物资转化为产品实体或者为促进产品实体形成的必要消耗（2）、工艺消耗 指物资在制成产品的工艺或称中，由于形状或性能改变而产生的消耗（3）、非工艺消耗 指生产加工和流通中，工艺性损耗之外的合理的物资损耗 包括 A、途耗（物资运输
23、过程中允许的损耗，比如，飞扬或者玻璃破碎）B、验收保管损耗（验收时允许发生的磅差和保管中的自然损耗，比如，液体产品的挥发，钢铁的锈蚀）C、代用原材料增加的损耗（由于供应才俩不能满足工艺所规定的标准要求，而采用替代品所增加的屋子消耗，比如，以大代小，以厚代薄）D、必要的生产准备损耗（验收或投产取样鉴定，调整加工设备及试车等损耗）E、废品消耗（由于出现废次品（工艺规定范围内的废次品）而引起的屋子消耗）F、其他损耗（停水、停电、灾害事故等原因产生的物资消耗）3、根据消耗定额确定采购需求量 在需求确定中，可以运用预测的办法来确定采购需求量。预测方法有很多，比如简单平滑法、移动平均法、加权平均法、指数平滑法、回归分析法等。