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1、西南交通大学硕士学位论文IBM采购（中国）有限公司采购及供应商管理新模式研究姓名：李建东申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：单承戈20070516西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页摘要本文主要以m M 采购(中国)有限公司的成功案例为基础，研究随着全球经营环境的改变，市场个体如何从战略角度出发，通过创新采购和供应商管理模式，求得更长远的发展。论文首先研究由于经营环境的变化，I B M 从制造型企业向服务型企业的战略改变，然后再从流程再造的角度出发，分析在公司全球集成化进程中，I B M 全球采购部门如何从组织结构、流程和信息化这三个要素进行变革和创新。接着，分析供应链的运作，明确采购
2、在m M 供应链中的作用，然后，进一步利用迈克尔波特五力模型，明确I B M 采购(中国)有限公司的竞争优劣势，以及相应的对策；通过对影响采购竞争力的内部因素分析，明确I B M采购(中国)有限公司在资源、能力和核心竞争力的优势。因而从以上三点，全面了解到m M 如何解决和克服在全球化进程中遇到的采购活动问题。传统的采购方式，大都从战术的角度出发，来运用到企业日常工作中。而研究发现，m M 采购(中国)有限公司成功地将战略思想引入到采购流程中，通过共同理解客户需求，跟进技术发展进程，以及对采购市场的分析，采购活动延伸到供应链的前端：以合理的采购价值作为供应商选择的指导原则，通过对供应商的初选、
3、申请登记、初审、终审来确定供应商，继而签订采购合约、产品采购合同、采购订单，来完成产品的采购过程，并且，有效地运用互联网、电子数据交换等信息技术，开展和实施电子采购，从而便于供需双方的沟通，全球采购数据的查询以及库存的全球平衡，极大地完善了采购流程：同时，还通过合同管理、订单管理、供应商表现评估、采购成本管理、J I T 与V e n d o rH u b 管理、如何防止被供应商控制等几个方面来进行供应商关系管理，与供应商结成了战略伙伴关系，一方面，保证了m M 始终能够采购到有竞争力的产品，另一方面，保护了供应商的利益，促使采购活动的长期、持续进行。研究和总结I B M 采购(中国)有限公司
4、的采购和供应商管理新模式，有助于其他类似企业根据自身的实际情况，借鉴和发展现有的采购和供应商管理，从而增强企业的竞争力，在全球化的过程中更进一步。一关键词：供应链整合、竞争力、电子采购、采购、供应商管理西南交通大学硕士研究生学位论文第1 l 页A b s t r a c tB a s e do nt h es u c。e s s f u lc a S cs t u d yo fI B MC h i n aP r o c u r e m e n t，t h i sP a p c rd i s c u s s e sh o we n t e r p r i s ei n n o v a t e s
5、P r o c u r e m e n ta n dS u p p l i e rM a n a g e m e n tm o d e ls t r a t e g i c a l l y,w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe 丑o b a lb u s i n e s se n v i r o n m e n t B e g i n n i n gw i t ht h es t u d yo fh o wm Mt r a n s f e r si t sb u s i n e s sm o d e lf r o mM a n u f a c t u r
6、eC o m p a n yt oS e r v i c eC o m p a n yw h i l ee n v i r o n m e n tc h a n g e d，t h ep a p e ra n a l y z e sh o wI B M l a u n c h e dt h et r a n s f o r m a t i o na n di n n o v a t i o no nm a n a g e m e n ts t r u c t u r e,p r o g r a ma n di n f o r m a t i o n i z a t i o nw i t hB
7、u s i n e s sP r o c e s sR e e n g i n e e r i n g A n dt h e n,t h ep a p e ra n a l y z e sP r o c u r e m e n tc o n t r i b u t i o nd u r i n gS u p p l yC h a i np r o g r e s s，I B MC h i n aP r o c u r e m e n t Sc o m p e t i t i o ns u p e r i o ri n f e r i o r i t y,r e s o u r c e s，a
8、b i l i t ya n dc o r ec u m p c t e n c e A c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i s，i ti sc l e a ra b o u th o wI B Mf o u n ds o l u t i o nt os o l v et h ep r o c u r e m e n tp r o b l e md u r i n gg l o b a l i z a t i o n D i f f e r e n tf r o mt r a d i t i o n a lp r o c u r e m e n tp r
9、o g r a m，C P Ci m p o r t e ds t r a t e g i cm a n a g e m e n ti n t op r o c u r e m e n tp r o g r a mi n c l u d e sc l i e n tr e q u i r e m e n t，t e c h n o l o g yr o a d m a pa n dm a r k e ta n a l y s i s B a s e do nr e a s o n a b l es o u r c es e l e c t i o nv a l u e，C P Cb e g i
10、 n st h ew o r ko ns u p p l i e ra s s e s s m e n t,a p p l i c a t i o n,a u d i t,e t c I no r d e rt oi m p r o v et h ec o m m u n i c a t i o nb e t w e e nC P Ca n dS u p p l i e r s，C P Ca l s ou t i l i z ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y,s u c ha sI n t e r n e t，E l e c t r o n i
11、 cD a t aI n t e r c h a n g et oi m p l e m e n tE l e c t r o n i cP r o c u r e m e n t M e a n w h i l e C P Cm a k e ss t r a t e g i cp a r t n e mr e l a t i o n s h i pw i t hS u p p l i e r s，v i aS t a t e m e n to fW o r k,P r o d u c t sP r o c u r e m e n tC o n t r a c t,P u r c h a s
12、eO r d e rM a n a g e m e n t，S u p p l i e rP e r f o r m a n c eE v a l u a t i n g,C o s tM a n a g e m e n t，J I Ta n dV e n d&H u bm a n a g e m e n t S u c hp a r t n e rr e l a t i o n s h i pn o to n l yh e l p sI B Mp u r c h a s ea g g r e s s i v ep r o d u c t s，b u ta l s op r o t e c t
13、S u p p l i e r s p r o f i l e，e n s u r et h ec o o p e r a t i o nc o u l db el o n gt e r ma n du n r e m i t t i n g,T os t u d yt h en e wm a n a g e m e n tm o d e lo fC P CP r o c u r e m e n tP r o c e s sa n dS u p p l i e rR e l a t i o n s h i pM a n a g e m e n t，i tc a nh e l pc o m p
14、a n yi n t r o d u c ea n dd e v e l o ps u c hm a n a g e m e n ts y s t e mt oi m p r o v eb u s i n e s sc o m p e t i t i v ea b i l i t y K e yW o r d s：I n t e g r a t e dS u p p l yC h a i mC o m p e t e n c y,E l e c t r o n i cP r o c u r e m e n t，P r o c u r e m e n t，S u p p l i e rM a n
15、 a g e m e n t西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页1 1 选题背景第l 章绪论随着政府力量的推动，国家间的贸易壁垒逐渐减弱，信息技术，尤其是电子商务的广泛运用，以及产品知识密度的日益增加、顾客的流动性、管制的放松以及关税和配额障碍的减少，1 9 世纪产生的全球经济一体化，到了2 0世纪末，真正成为了影响全球经济的主导力量。在这一经济发展趋势下，企业要发展并壮大，必须遵从这种发展要求，制定全球经营战略(G l o b a lB u s i n e s sS t r a t e g y)，改善和整合企业运作体制，采用新的运作模式来适应全球性的变化。全球化使得行业内企业的竞争不断加剧
16、，I T 行业的竞争尤为激烈。同一种产品的不同品牌数量不断增加，厂商为了保持或者扩大一定的市场份额，不得不通过增加额外服务和降低产品价格来吸引消费者。这些做法，造成了I T 行业利润不断下降。市场竞争早在2 0 0 1 年进入白热化，行业平均毛利率在1 0 左右徘徊。行业的不景气，迫使企业根据自身的特点，纷纷调整全球经营战略，通过业务重组，资产剥离，企业并购等活动，以保证企业在市场竞争中的优势地位，比如，惠普和康柏的合并，联想收购I B M 个人电脑事业部等。无论是制造型企业或者服务型企业，业务重组的一个极为关键环节，是供应链整合(I n t e g r a t e dS u p p l yC
17、 h a i n：I S C)。市场竞争迫使企业要面对不断变化的客户需要，缩短供货周期，提高客户满意度，要想做到这一点，只能通过供应链整合，一方面缩短从接收订单到出货的时问，另一方面，要通过降低采购成本，得到降低整体成本的目的。企业供应链上的各结点企业问的协调与合作，是降低整体成本的关键点，这也就促使各结点企业建立稳定的战略伙伴关系，按照双赢模式，通过有效的信息沟通，提高市场预测准确率，减少库存，避免不必要的库存，提高库存周转率，从而减少资金占用，降低各结点企业成本，进而整体提高合作企业的行业竞争力。企业越来越意识到采购活动对提高企业整体竞争力的重要性。但苦于长期以竞争为目的的采购活动，制约了
18、企业在采购活动中的突破。究竟如何结合企业的实际状况，采用合适的采购和供应商管理模式来提高企业的整体竞西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页争力，是不少企业面临的问题。1 2 论文的研究意义目前，不少企业在实施采购活动上，一般都采用如下图1-1 的方式：图1-1 传统采购流程图从以上流程图中，可以看出，在传统方式下，采购活动仅限于“买”和“选择供应商”上面，+存在着以下三大缺陷：1 没有接触到包括研发、市场、等其他环节，缺乏“供应商开发”环节，造成个别时候在知道需求后才寻找供应商，增加了供应链系统的时间长度；2 在供应商提供产品和服务的过程中，缺乏对供应商生产、管理过程的监督和协助解决问题的能力
19、，往往造成所购产品质量得不到保证，或者不能按时交货；3 对于采购回来得物料，仅仅跟踪到付款阶段，如果产生多余库存，往往认为不是采购所负责的内容。西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页所以，传统的采购方式，仅仅是局限于战术上。传统的供应商管理，一般则有以下两种模式：一种是经验主义型，企业往往没有全面的供应商管理体系，单凭采购成本来判断供应商的资质，不能保证供应商能够按照企业的要求来供货；另一种是形式主义型，由于大多数供应商都建立并通过了相关质量体系标准(如I S 0 9 0 0 0 体系)认证，但并没有真正持续地按照质量体系标准来执行，这个时候企业如果还单凭这种表面化的质量体系来考核和要求供应商
20、，结果往往是供货质量和时间不能满足企业的需要。在全球经济一体化下，采购作为供应链整合的一部分，其意义在于，企业能够通过使用全球网络，利用人力和物质成本的国际差异，集中购买，这种全球性的购买力可以从供应商那里取得成本的降低，以提高企业在行业内的竞争力。新的采购及供应商管理模式，也应当将战略管理的思想融入到采购流程中，并对采购职能加以优化，以合理的性价比，作为选择供应商的根本依据，在新产品设计和开发的过程中，让供应商积极参与，提供建议，在供应商生产的过程中，企业相关管理、技术人员进入到供应商内部，及时处理相关问题，以保证供货能够按照合同要求顺利进行。与此同时，建立起一套完整的供应商评价体系，以时间
21、为单位，对供应商进行考核评分，优胜劣汰。同时，与供应商之间的关系，从竞争对手演变为战略合作伙伴，从产业链整体发展的眼光，改善和加强与供应商之间的关系。I B M 作为行业的领先者，不仅其产品被研究和模仿，其管理思维和方法，也一直被其他企业所学习和采用。近年来，I B M 通过调整经营战略，保证了其产品在行业内继续领先的优势。所以，研究I B M 采购(中国)有限公司(以下个别地方简称为：采购公司)的采购和供应商管理，有助于其他企业对照现状，查找缺陷，在企业走向全球化进程中，建立起一套适合自身发展的管理模式。1 3 论文的研究方法本文用理论和案例相结合的方法，对企业如何根据自身状况，通过改变和创
22、新采购与供应商管理的模式，提高企业整体竞争力进行了研究。论文首先从全球经营环境的实际变化出发，分析I B M 如何通过整体发展战略的调整，来适应这一变化要求，继而引申出采购部门何从组织结构、流西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页程和信息化这三个要素来配合集团公司的战略调整，介绍了I B M 采购(中国)有限公司成立和发展状况。在对I B M 采购(中国)有限公司整体状况作了介绍和分析之后，论文接着分析供应链的运作，明确采购在I B M 供应链中的作用；进一步利用迈克尔波特五力模型，分析m M 采购(中国)有限公司的竞争优劣势，以及相应的对策；通过对影响采购竞争力的内部因素分析，明确m M 采
23、购(中国)有限公司在资源、能力和核心竞争力的优势。因此找到I B M 针对在全球化进程中，解决采购方面存在问题的方法，以更有效地发挥采购在I B M 供应链中的作用。论文紧接着，从分析I B M 采购(中国)有限公司如何将战略思想引入到采购流程中，从而针对传统的采购流程，优化和完善了采购工作，并且，通过一系列的方法，改善和加强了供应商关系管理，从而保证了整个产业链的健康发展。在结论中，就中国企业在加强和改善采购及供应商管理的工作，提出了一些建议和方法，并对论文中的不足之处做出说明。西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页第2 章I B M 采购(中国)有限公司概况作为I B M 公司的一部分，I
24、 B M 采购(中国)有限公司的成立、变化和发展，都要遵循m M 的整体发展规划和要求，所以，要了解I B M 采购(中国)有限公司的概况，必须先了解I B M 公司经营过程的发展和变化。2 1I B M 公司经营环境的变化I B M，即国际商业机器有限公司，1 9 1 1 年成立于美国，是世界上最大的信息工业公司。m M 前三十年的历史就是I T 行业前三十年的历史。早期硬件制造高达1 4 的年收入增长率，以及持续6 0 的利润增长，使得I B M 最大规模的扩充着自己的业务，涉及到个人电脑、服务器、打印机、零售机、硬盘、半导体、板卡制造、应用软件等行业，并且，各层次的组织机构不断繁衍，成为
25、除政府以外最复杂的组织机构。到了2 0 世纪8 0 年代末，I B M 公司经营环境发生了强烈的变化，具体体现在：贸易全球化。高额利润带来的是行业竞争者的增加，惠普、康柏、戴尔等品牌纷纷进入信息产业市场，各种兼容机纷纷出现，竞争的结果是电脑行业的利润率不断下降。日立、希捷等进入到硬盘制造领域，同时，微软成功拥有了个人电脑操作系统，英特尔也成功拥有了微处理器，并从I B M 手中夺走了行业最高控制权。群雄逐鹿，传统信息制造产业已经不再是I B M 独步天下的时候了。信息化。互联网、网络技术的出现和广泛运用，使得信息的产生、运用和销售带来的经济价值正在快速成长，供应商的电子化能力正逐渐决定他们是否
26、能够在特定的客户关系中继续存在。消费模式的变化。消费者在满足了质量和价格的基础上，更加注重包括购买的便捷性、售后服务、可靠性、独特性等扩展的价值观念。高高在上的作风，往往给消费者带来的是反感和排斥。经营环境在发生变化，而I B M 对市场的迟缓反应和自身发展的停滞，造成公司在1 9 9 3 年首次出现高达8 1 亿美元的亏损。变革与创新，成为m M 的唯一出路。西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页2 2I 删全球采购战略的调整作为m M 的采购部门，其管理和运作模式，必然遵循I B M 的经营战略调整的要求。从跨国公司到全球化公司，从单纯的硬件制造性企业调整为服务型为主的企业，I B M 采
27、购部门也在相应调整着自己的职能和运作模式，分别从组织结构、流程和信息化三个要素着手进行改革，同时，顺势而为，利用I B Me-B u s i n e s s、o nD e m a n dS e r v i c e 提出的机会，开展和实施电子采购。组织结构的变更，产生了I B M 全球采购部门，流程的更新，使得I B M 采购专家将原材料进行了类别的整理，而信息化方面的变革，则是利用网络技术和电子数据交换(E l e c t r o n i cD a t aI n t e r c h a n g e：E D I)，引进电子商务，改善和加强与供应商之间的实时沟通，成功实施了电子采购。2 2 1I
28、B M 整体发展战略的变革经营战略决定做什么。它的目的是为所有的利益相关者，包括客户、股东、雇员、企业的合作伙伴，以及这些人所生活的社会创造价值。虽然提高生产率和低成本都是必要的，但是它们未必可以构成好的战略。企业再造和缩小规模为企业能够维持有效率的运作提供了机会，同样是必要的，但是它们不是战略性的。而短期策略和长期战略也并不相互排斥，但是战略应以创新和长期发展为导向。创新和发展，通常来讲，是在现有业务的基础上，进行纵深的挖掘和延展。比如，通过调整现有的组织结构，进行业务整合，然后再利用已有的优势，切入到新兴的、有高额利润的行业中去。进入2 1 世纪以后，m M 公司进行了大张旗鼓的业务转型，
29、从制造型转向服务型，推广并实施e-B u s i n e s s、O nD e m a n dS e r v i c e 等战略方针，逐步出售了板卡制造、硬盘，以及个人电脑业务，调整全球各个地区的生产制造基地，将大部分的低端服务器及零售机制造业务，转向蓬勃发展的中国地区，同时，进军咨询以及服务业，不仅为大型公司提供技术支持及服务，而且积极开展中小企业(S m a l la n dM e d i u mB u s i n e s s e s：S M B)服务。目前，I B M 拥有全球雇员3 3 万人，业务遍及1 6 0 多个国家和地区。最新的财务报表显示，2 0 0 6 年，首次不包含个人电脑
30、业务，I B M 公司的全球营业收入为9 1 4 亿美元(其中硬件产品为2 2 9 亿美元)，每股收益为6 0 6 美元。那么，I B M 是如何从1 9 9 4 年开始，通过逐步改变经营战略来改变1 9 9 3西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页年的亏损局面的同时，保持了企业的完整，又不断取得了优秀的业绩呢?答案是全球化的战略。全球化所带来的，不仅仅是经济性，也就是不仅仅将业务转向低成本的地区，同时，全球化也带来了专业性和开放性，业务同时会趋向技术含量集中和较高的行业和地区，如服务业等。为了适应这一些全球化的特征，I B M目前采用了如下图2 1 的主要组织架构。图2-1I B M 组织架
31、构图在没有进行业务流程再造(B u s i n e s sP r o c e s sR e e n g i n c e r i n g：B P R)之前，系统存储，以及服务器的研发和制造各属于独立的业务单位，而在业务流程再造之后，与解决方案等部门共同组成了S y s t e m&T e c h n o l o g yG r o u p，专注于研究、开发以及提供整体解决方案等工作，而将制造业务，调整到I n t e g r a t e dO p e r a t i o n s 下。这是收缩型战略的体现，从内部来看，可以加强类似产品之间的技术交流，加强部门之间的合作，缩短业务流程，提高工作效率，降
32、低产品成本，从对外看，可以集中优势，专注于利润水平高的行业，提高企业在行业中的整体竞争力。而且在主体结构中，可以看出，有两个部门均以“G l o b a l”作为部门名称的前缀：G l o b a lB u s i n e s sS e r v i c e s，以及G l o b a lT e c h n o l o g yS e r v i c e s，充分显示了I B M 新的管理层，以全球来作为公司的战略点，而不在仅限于一个国家或者地区。收购普华永道的咨询部门，成为I B M 转型服务型企业的又一个标志，也为I B M 业务的增长带来了契机。通过推出全面的存储产品和解决方案，为客西南交通
33、大学硕士研究生学位论文第8 页户企业提供可以降低成本、降低基础管理架构的复杂性、建立真正一体化运营环境的服务，使m M 在服务业不断的壮大。这一系列的变革，为2 0 0 6 年I B M 的业绩打下了良好的基础：在完全没有了个人电脑业务的这一年，m M 全年税前利润为1 4 6 亿美元，达到近十年的最高水平。2 2 2 全球采购的成立和运作模式的变更大多数全球化企业的运营模式，一般经过了国际公司、跨国公司、全球化公司三个阶段。在跨国公司模式阶段，出于绕开贸易壁垒等因素的考虑，为了进入外国市场，企业大都在海外国家设立子公司，其组织结构模式均复制本国母公司的形式，有独立的市场营销、供应链、生产制造
34、、售后服务，甚至研发部门。虽然这样帮助跨国公司进入了当地市场，但从整个公司的资源配置来看，却是一个浪费，因为不同子公司之间的资源无法达到共享。跨国公司阶段的m M 也同样遭受这样的状况。曾经由一家供应商，分别单独同I B M 的1 0 0 个采购人员进行谈判和签订合同，任何一个I B M 的采购部门人员，都不知道在I B M 内部，还有其他9 9 个人在做相同的事情。这是因为，他们分别处于不同国家或者地区的m M 子公司。I B M 全球化的进程促使了独立的全球采购部门的成立，并设立了全球首席采购官(C h i e f P r o c u r e m e n tO f f i c e r：C
35、P O)，下设采购战略、供应源选择、物流采购、采购外包业务、物料与供应保障等部门，同时，根据全球每个地区供应商的不同状况，分别在不同国家和地区设立采购部门，如主要负责C P U 的美国罗利(R a l e i g h)采购部门，负责存储设备的匈牙利采购部门，负责板卡和机械及平台件类的中国采购公司等。全球采购部门成立后，首先做的事情，就是把m M 公司全部的采购物资按照不同的性质进行分类，生产性的分为1 7 个大类，非生产性的分为1 2 个大类。每一类成立一个产品委员会，由工程师组成全球采购管理员，负责该类产品的全球采购以及供应商管理工作。这样，统一了全球的需求，形成大的采购订单，通过寻找最合适
36、的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后不同国家和地区的分支机构所产生的采购，只需要通过合同在线系统，查找相应的现有合同而执行就可以了。这种集中采购的方式，一方面，充分共享了内部资源，提高了工作效率，同时，通过大批量的采购，降低了采购成本。西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页采购流程在全球采购模式下，也进行了更新。不同国家和地区，由于存在不同的法律制度、社会文化、风俗习惯，怎样制定全球采购合同才能最大限度保护m M 公司的利益，又要对供应商公平；如何针对不同国家的法律和税收制度，留下足够的空间，以适应本地化的工作；全球采购部门，如何加强与销售和技术部门的联系，以及如何协同制造基地的供应
37、链部门，共同管理供应商。这些部是全球采购模式下，采购流程需要重造的地方。电子采购的成功实施。互联网的迅猛发展，和电子商务、网络技术的广泛运用，是电子采购能够得以实施的基础。目前，l B M 公司电子采购主要由四大系统组成：采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统，以及询价系统。电子采购的运用，使得I B M 与供应商之间的日常数据交换、事务处理变得更加容易，供应商的反馈信息，一旦通过互联网，传送到m M 的服务器上，该数据相关的全球人员，就可以在数据库中进行查找和分析信息，极大地保证了供应的顺利进行。在成功实施了全球采购后，m M 每年都要从其中获得较好的成效。在实施全球采购前，与I B
38、M 有业务联系的国家和地区，低于2 0 的采用了电子采购，而到了2 0 0 6 年，9 8 的国家和地区采用了电子采购：同时，在2 0 0 6 年，全球采购带来的直接成本节约达到了6 0 亿美元。2 2 3 供应链整合下全球采购的地位全球生产的一体化所带来的，必然是全球化的供应链管理，这也是企业、乃至整个社会实施全球化战略的必然要求。对于一个全球化的公司，其优点在于：通过在线订单处理，可以快速共享客户需求信息，并使客户更快获得他们所需的产品，提高客户满意度；根据市场需求灵活地设计、改进和淘汰产品，缩短从设计到生产的周期，提高市场份额；在保证产品质量的前提下，将部分业务外包给专业服务商。一般来讲
39、，全球化的供应链管理，大都在已有的供应链管理的基础上，通过供应链整合，来发挥新的功能。例如，调整订单处理的方式，改变由单一业务单元处理订单，为全球化的订单处理，从而共享客户需求信息，再通过运行M R P(M a t e f i a lR e q u i r e m e n t sP l a n n i n g)，调整不同业务单元的多余库存，降低原材料以及成品的库存，从而提高库存周转率(I n v e n t o r y T u r n O v e r)。l B M 公司为了推动点到点(E n d t oE n d)的成本控制和提高客户满意度，在2 0 0 3 年1 月成立了供应链整合部门，其在
40、整个公司中的地位和自身架构如西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页下图2 2 所示：图2-2 供应链整合组织架构图在供应链整合架构下，包含了三个大的部门：全球采购(G l o b a lP r o c u r e m e n t)一负责公司全球的所有物品的采购，包括有形的，如原材料采购，以及无形的，如服务性质的物流供应商；供应链运作(S u p p l yC h a i nO p e r a t i o n s)一主要负责整个产品的订单处理，物料需求计划与控制，生产制造以及成品发送：客户需求满足(C u s t o m e rF u l f i l l m e n t)一主要是处理与客户直
41、接相关的业务，如订单管理等。从业务流程上看以上三个部门在供应链整合架构下的大致关系如下图2 3 所示：图2-3 供应链整合内在联系图在很多中小型企业中，一般是将物料采购与跟踪供应商交货放在采购部门，而从上图中看出，在I B M 内部，单独的部门在负责相应的工作。I B M 公司2 0 0 6 年采购量为3 8 5 亿美元，全部由全球采购部门负责，不仅负责生产物西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页料的采购，同时也负责非生产物料的采购，也就决定了全球采购和供应链运作要单独分开，以便更好的发挥采购管理的职能。具体表现在：全球采购根据研发部门的开发计划，进行供应源的选择和供应商的识别，然后进行采
42、购价格谈判。而主要存在于制造基地的供应链，在收到各个销售区域的订单需求后，负责将成品2 6 周需求计划输入S A P 系统，接着通过每两周运行M R P，得到2 6 周的物料需求计划，然后在与全球采购部门确认后，将此需求计划转换为采购订单，分别传送给由全球采购部门选定的供应商，实施物料采购。全球采购在整个大的供应链环境中，其地位显得尤为突出，因为它已成为产品的成本控制的关键点。作为最主要的点对点的成本控制部门，全球采购对于公司保持在行业中的领导地位，起到了强有力的支持作用。这不仅单单体现在以优惠的价格获得产品供应，而且反映在选择适当的供应源，获得高性价比的产品以及相关服务，与供应商建立战略联盟
43、，甚至由认证的供应商直接出货给I B M 的终端客户等一连串良性反应上。2 3I B M 采购(中国)有限公司简介1 9 9 4 年，为了进入中国市场，m M 公司通过与长城电脑合作，在中国深圳建立了第一家合资公司：长城国际信息产品有限公司，生产m M 台式电脑(后扩大到笔记本电脑、x 系列服务器、存储设备、选件等)，随后，又再次与长城电脑合资成立了长科国际、海量存储，分别从事板卡、硬盘制造业务，以及独资的L C D 生产工厂。随着业务量的不断增大，为了更好的获取供应资源，降低成本，保证物料的及时供应，1 9 9 6 年，I B M 在深圳成立了I B M 中国采购中心(m MC h i n
44、aP r o c u r e m e n tC e n t e r)。起初的中国采购中心，由于考虑到其业务，虽然涉及m M 在中国的所有合资、独资企业的采购工作，但主要是服务于长城国际信息产品有限公司，所以，在组织架构上，中国采购中心作为长城国际信息产品有限公司的一个部门而存在，业务指导则直属于I B M 全球采购中心。其架构为下图2-4 所示：西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页图2-42 0 0 1 年长城国际信息产品有限公司组织结构图虽然中国采购中心作为一个独立的部门，但业务主要是局限于管理由I B M 全球采购中心指定的供应商，其工作范围，大多是执行和完成m M 全球采购中心所下达
45、的指令，还没有办法去根据中国市场的状况，开发和选择供应商，从而没有一个明确的组织使命。随着越来越多的全球化企业将业务转移到中国大陆地区，中国采购中心所面对的业务模式也在相应发生变化，大而全明显不再适合中国采购中心的运作。如何把中国采购中心转变为一个专业的采购组织，成为中国采购中心发展的一个瓶颈。2 0 0 4 年2 月，中国采购中心正式通过工商注册，成为了I B M 采购(中国)有限公司(I B MC h i n aP r o c u r e m e n tC o m p a n y：C P C)，直属于I B M 亚太区采购总部管理，其经营范围包括采购服务、咨询等，涵盖的产品包括了台式电脑、
46、笔记本电脑、服务器的机械件、附件、电脑包、键盘、鼠标，以及板卡等产品。公司收入来源，由m M 全球采购部门按照采购量的1 0 支付。2 0 0 4 年1 2 月，I B M 与联想集团宣布，联想集团收购I B M 个人电脑事业部。随之而带来的，是I B M 采购(中国)有限公司结构的变化。虽然此后，为了使个人电脑采购业务顺利交接到联想，I B M 采购(中国)有限公司继续为联想提供一定的采购服务，但到了2 0 0 6 年4 月，这一服务也完成了使命。在I B M 将个人电脑业务剥离出去后，原长城国际的业务，个人电脑加入到联想集团，x 系列服务器、存储设备以及相应选件的业务，则留在了I B M新
47、成立的长城国际系统科技有限公司(I n t e r n a t i o n a lS y s t e ma n dT e c h n o l o g yL t d)。伴随着I B M 公司业务的调整，逐渐关掉了除深圳以外的大多数亚太区工厂，如位于日本的存储设备工厂，天津的零售机制造工厂，缩小了部分位于美国R o c h e s t e r 的P 系列服务器的生产规模等，而这些被调整了的业务，均转移到了位于深圳的长城国际系统科技有限公司。至此，I B M 位于深圳的工厂，所涵盖的业务，包括了x 系列、P 系列服西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页务器，存储设备，选件，以及零售机业务。而主要
48、服务于I B M 深圳工厂的I B M 采购(中国)有限公司，其业务也随着这一变化而扩大和发展，目前，在深圳总共有1 4 0 名员工，同时，为了适应m M 在中国其他地区的业务发展需要，分别在上海、北京等地派驻人员，以协助当地的业务开展。公司的收入来源，仍然按其采购量的1 0，由母公司I B M 支付。为了有效的保证供应商按照m M 的要求提供产品和服务，m M 采购(中国)有限公司通过两个途径进行运作：管理类，包括成本工程9 币(C o s tE n g i n e e r：C E)，负责产品的报价分析与咨询；全球供应商管理(G l o b a lC o m m o d i t yM a n
49、 a g e r：G C M)，负责供应源选择，供应商价格谈判，以及日常管理工作。工程类，以采购工程师(P r o c u r e m e n tE n g i n e e r：P E)为主，主要保证供应商能够按照J B M 的设计和制造要求，生产出合格的产品。其组织架构如下图2 5 所示：图2-5m M 采购(中国)有限公司组织结构图为了有效的实施采购和供应商管理，m M 采购(中国)有限公司不仅仅负责与供应商价钱谈判的工作，而且，在与供应商谈判之前，有专门的人员负责收集和处理与报价有关的信息，并提供相应的报价建议，同时，参与到供应商的日常生产运营和管理中，一旦出现影响I B M 产品的事件
50、，能够及时沟通和解决，从而保证供应商能够按照质量、交货期的要求，提供优良的产品和服务。采取这种结构的目的，还为了避免采购人员在与供应商合作过程中的不正当行为。虽然I B M 有相应的采购蓝皮书(I B MP r o c u r e m e n tB l u eB o o k)来规范员工的行为，但如果没有相应的工作流程来防范问题的出现，也会存在较大的漏洞。所以，由成本工程师来选定初步价钱，再由全球供应商管理人员根据这个价钱去谈判，通过反复沟通确认后再签订相关合同，在一定程度上，避免了不利于公司运作的行为发生。由于在中国大陆地区的生产性企业，主要以劳动密集型为主，所以，I B M西南交通大学硕士研