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1、中国跨国公司海外并购的成长路径演进?基于北一并购科堡的案例分析*范黎波?王?肃?内容提要:本文以 Mathews 提出的发展中国家跨国公司成长路径的 3L 模式作为理论框架,对 3L 模式中的路径关键点做了探索,尝试构建 3L-3E 的成长路径模式,并通过案例研究进行了模式匹配分析。本文以北京第一机床厂并购德国科堡公司作为研究对象,认为跨国公司后来者海外并购路径中的关键点为嵌入性、平衡性和内生性;通过对基于互联、杠杆化和学习路径的案例分析对 3L-3E 模式进行检验,并在此基础上提出了中国跨国公司海外并购成长的建议。关 键 词:中国跨国公司?3L-3E 路径模式?海外并购?案例分析作者简介:范
2、黎波,对外经济贸易大学国际商学院副院长、教授,100029;王?肃,对外经济贸易大学国际商学院博士,100029。中图分类号:F276?7?文献标识码:A?文章编号:1002-8102(2011)08-0101-05一、引?言20 世纪 90 年代后,越来越多的新兴经济体国家的大企业迅速成长并开始向跨国公司演进。世界投资报告显示,来自中国、巴西等?新兴经济体?国家的对外直接投资在最近 10 年尤其引人注目,这些国家的跨国公司已经开始崭露头角(UNCTAD,2006)。Mathews(2006)称这些跨国公司是国际市场的后来者和新进者,并预期他们在未来的世界经济发展中会扮演新角色。?中国制造?在
3、成功嵌入全球生产链后,?中国资本?也开始在国际资源配置和国际分工体系中发挥日益重要的作用。据商务部公布的数据,2009 年中国企业海外并购交易的金额高达 160?99 亿美元,而伴随着中国跨国公司在国际直接投资中地位和作用的上升趋势,则是失败案例的迅速增加。不可否认,中国跨国公司的产品与市场定位、品牌与渠道、组织与管理体制等尚处于演进阶段,属于国际市场上典型的后来者。此外,发达国家与发展中国家在对外直接投资上存在很大的异质性。这种异质性不仅表现在东道国的经营环境上,而且在战略动机、进入模式及企业东道国经营管理体制等方面也存在很大的不同。这两方面因素决定了中国企业还需要从战略和技术层面上解决跨国
4、经营的成长路径问题,以及获取、嫁接和整合国际资源的能力问题。目前,研究中国跨国公司的培育和成长的理论也成为学术界和企业界关注的焦点。实现中国跨国公司战略动机的技术路径和成功的关键要素是什么?通过这个过程,中国跨国公司是否能够发现海外并购的成长模式和演进路径?本文基于北京第一机床厂并购德国科堡公司的案例分析,总结其海外并购的互联、杠杆化和学习的路径中的关键要素,构建了 3L-3E 的中国跨国公司海外并购的成长路径模式,以期对作为跨国公司后来1012011 年第 8 期?*本文是教育部人文社会科学重点研究基地重大项目?入世后外资企业在中国对外贸易中的地位变迁及其影响和对策?(批准号:06JJD79
5、0004)的阶段性成果。者的中国跨国公司的海外并购提供启发。二、文献回顾及理论假设随着新兴经济体对外直接投资的持续增长,关于跨国公司后来者尤其是中国跨国公司的发展越来越需要理论支撑和实践指导。目前,国际上关注新兴经济体跨国公司的研究模型主要有三种:一是针对跨国公司后来者的国际风险投资模型,认为获得基于企业家精神和学习能力的创新性租金能力对解释跨国公司后来者更具有现实性。二是基于全球价值链的企业成长模型。三是基于跨国公司后来者的 LLL 模型。Mathews(2006)提出了跨国公司后来者的 LLL 分析框架?互联、杠杆化和学习(linkage,leverage and learning),认为
6、跨国公司后来者要获取优势首先要努力实现全球化?因为国际化扩张比仅仅在国内市场拓展能获得更多的市场机会,其次要努力实现自有资源与市场主导者或合作伙伴资源的杠杆化,最后通过在与国际合作伙伴的互联和杠杆化过程中实现自身学习性的提高。Mathews 认为,这种分析框架更适合于解释来自于发展中国家的跨国公司,但 Mathews 却并没有明确地指出跨国公司后来者如何实现互联、杠杆化和学习。我们基于 Mathews(2006)提出的跨国公司后来者的 3L 分析模型?互联(Linkage)、杠杆化(Leverage)和学习(Learning),以这个理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径,提出嵌入性(Emb
7、eddedness)、平衡性(equipoise)和内生性(Endogenous)作为跨国公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点,以此构建出 3L-3E 的成长路径。我们认为跨国公司后来者在全球化的互联过程中,除了传统的自然资源寻求、市场寻求和效率寻求的国际化动机外,更重要的是要寻求能够形成互补的战略性资产,这种战略性资产通常会在价值链的高端环节?因此作为后来者,努力嵌入全球价值链高端环节就成为互联的关键点。杠杆化则是跨国公司后来者通过互联,充分实现自有资源的效用极大化。而如何在互联中强化自己的地位,从而使自有资源能够发挥杠杆作用?与现有的市场主导者实现资源的可流动性、可转移性和可持续性,对
8、后来者来说则是一个巨大的挑战。企业之间合作并非简单的加法和减法,他们更需要的是平衡性,这种平衡性的前提就是双方有合作的意愿,双方有信任和合作的态度。更进一步地说,双方能够在利益分配的问题上达成一致,形成共识,而一旦这种平衡性被打破,就可能导致双方合作的终止。跨国公司后来者与现有的市场主导者实现资源的杠杆化,关键点就在于双方的平衡性。嵌入国际网络的企业通过持续地改进互联和杠杆化水平,逐步建立累积性优势(量变优势),实现显性知识到隐性知识的转换,不断地提升自身的价值创造能力,最终产生?质变?,形成内生性优势。通过价值创造能力产生的内生性优势也成为跨国公司后来者实现学习性的关键点。三、研究方法本研究
9、是理论驱动型的,即为了发展出一个广为认同的理论分析范式来解释跨国公司后来者的行为。已有文献中关于发展中国家跨国公司的研究非常有限,实践经验归纳提炼也不充分,因此本文选择了案例研究。在筛选国内企业的研究对象时,我们主要考虑了三个因素:首先,对象选择限制在国际化程度较高的技术密集型产业领域;其次,对象选择限制在该产业中比较成功的企业;第三,选择的对象必须经历了一个相对完整的国外收购与整合演进过程(即从后来者到全球参与者)。基于此,我们选择了北京第一机床厂(以下简称北一)并购德国瓦德里希?科堡公司(以下简称科堡)作为我们的研究对象。在数据收集上,本文主要采取文件法、访谈法和观察法。采用这些数据收集的
10、方法是为了满足案例研究中资料收集与整理的三个原则:多重证据来源、建立一连串的证据链和建立研究资料库(Yin,1994),以此来保证案例研究的信度和效度。本文所收集的数据主102?Finance&Trade Economics,No?8,2011要来源于两类:第一类是来自于与公司高管人员和曾经参与并购交易当事人的多次面对面、非结构化的访谈,以尽可能准确地重现北一海外并购成长过程中的关键阶段和成功要素。第二类是对公司并购前和并购后相关资料的收集,研究人员自 2005 年并购发生后就一直与北一密切联系,跟踪研究其可持续成长 5年多,并从企业内和行业内收集了详细准确的数据资料。四、北一收购科堡的案例分
11、析(一)北一通过广泛的互联嵌入到全球价值链北一从 20 世纪 80 年代末就开始了国际化的探索,而进入 21 世纪后,立足于?发展中高端数控机床,成为具有全球竞争力的机床制造服务商?的战略目标,北一更是加快了成为国际化跨国公司的步伐。2003 年,北一与日本大隈公司合作组建了北一大隈(北京)机床有限公司,引进了大隈的中高档数控机床,提升了技术水平和信息化管理水平;此后,北一又与国外设计公司合资组建了北一精机设计公司,为其设计自主知识产权的产品。科堡公司是全球最大的高精度重型机床制造商之一,产品以质量可靠、性能卓越和高精度著称,技术性能指标均为世界顶尖水平,具有特色的重型龙门铣床更被视为世界行业
12、的标准,产品的市场占有率居于同类产品世界首位;公司的客户跨越25 个国家、4500家公司,并与许多大客户建立了长达 50 多年的合作关系。从价值链的视角来分析,北一在价值链上所拥有的优势在于低制造成本,产品的研发技术并不强;在国内拥有完善的销售渠道,国际渠道却并不成功;只在国内拥有相当高的品牌知名度,属于国内的?强本土化?品牌。科堡则是世界机械制造业的标杆,拥有世界性的品牌;其所拥有的品牌、技术、渠道、人才和研发能力,均远远优于北一。北一明显处于价值链?微笑曲线?的制造低端,而科堡则占据着?微笑曲线?高端的研发和渠道终端,这也决定了北一要想获得品牌、技术、渠道和人才等战略性资产,首先就必须努力
13、嵌入到价值链的高端环节中。北一与科堡的互联也可谓是一波三折。2004 年初,科堡公司的母公司?美国的英格索尔公司由于经营不善宣布破产,科堡和另一家德国子公司希根公司一起被作为破产资产而打包拍卖。针对此情形北一积极前去竞购,但由于各种政治以及企业自身的原因,北一最终主动放弃了这次机会,最后科堡被德国的赫克力斯集团收购。而赫克力斯在收购后重组的过程中,直接推行接管式的整合,将科堡的市场、IT、采购和财务等部门撤销,仅将科堡作为一个加工制造中心,从而引发了双方的激烈冲突;再加上 2005 年初德国经济不景气,科堡生产经营出现了大幅萎缩,陷入了非常艰难的困境中。在这种情形下,赫克力斯决定剥离科堡,主动
14、与此前曾参与竞购科堡的北一联系,北一因此重新获得了收购科堡的机会,也获得了嵌入到机床产业高端价值链的机会。2005 年 11 月,北一以全资收购了科堡公司,直接获取了科堡的品牌、专利技术和渠道资源,成功实现了与科堡的互联。(二)北一通过对平衡性的有效控制实现杠杆化北一通过对科堡的收购,嵌入了高端价值链,弱化了科堡对资源的占有程度,但并不意味着北一能够真正获得高的价值增加值。如何与科堡进行杠杆化,实现双方资源的流动性、转移性和持续性则成为北一面临的最大风险。这种风险主要表现在三个方面:一是科堡员工对北一的并购意图非常担心。由于之前很多中国企业在收购后即将德国企业的设备拆除转移回国内,然后解雇员工
15、,关闭工厂,对北一?战略动机?缺乏信任必然会对双方未来的合作产生巨大的阻碍;二是科堡对北一的管理能力也持怀疑态度。科堡的很多员工认为,北一对科堡的生产、技术、市场和文化都缺乏了解,更缺乏跨国经营的经验,即使北一有将科堡发展壮大的雄心,也未必有这样的能力;三是德国的机械产业有上百年的历史,机械产业工人的素质相当高,行业对质量的要求也非常严格。而由于中1032011 年第 8 期?国机械制造产业的历史时间短,产业工人的专业素质水平要远远落后于德国,通过短期简单的模仿来嵌入高端价值链,并不会提升北一的价值创造能力。从这三方面的风险来看,如果科堡的员工对北一缺乏信任和信心,自然就会产生人才的流失;而北
16、一即使获得了科堡的品牌、技术和人才等显性知识,但由于我方工人的低水平素质也决定了将这些显性知识转换成隐性知识非常困难。因此,北一对这些风险的预防和解决决定着杠杆化的成功与否。合作能否顺利进行,取决于双方的平衡性,前提则是双方要有信任和合作的意愿。北一在收购前,就对风险做了合理的分析,并在收购过程中利用信用控制,对双方的合作进行管理,维持双方处于合理有效的平衡状态。北一收购前进行了?尽职调查?,以减少双方的信息不对称,在全面详细的调查后,北一采取的措施是首先让科堡员工认可北一的战略意图,明确提出了?科堡将继续引领全球重型机床业的发展?的规划,并将科堡和北一在产业内的定位做了明确规划:在全球机床产
17、业中,科堡将继续实行差异化战略,追求技术领先和品牌制胜;北一的目标是和科堡员工一起把科堡做好,提高科堡的全球竞争地位,实现双方共同发展。北一为科堡制定的愿景和战略定位,消除了科堡员工对其?战略动机?的担忧,有效地实现了双方在合作意愿上的平衡性。在合作意愿上实现了平衡性之后,北一所要解决的就是科堡员工对其管理能力的信心问题。不可否认,北一作为跨国公司后来者,跨国管理的经验相对缺乏;而且,中德双方在文化和思想上也存在着很大差异。北一意识到跨国经营中思想管理最重要,必须要读懂德国人的思想,而最能读懂德国人思想的则莫过于德国人自己。因此,北一选择了保留科堡现有的管理层,而不是全盘掌控,实施有条件的本土
18、化管理。北一仅派出 4 名中方员工到科堡的关键岗位参与管理和决策,而且在4 个主要管理者中,主管财务和人力资源、主管生产制造和技术、主管销售和市场的均为德国人,而唯一的中国人只负责科堡与母公司的协调。在具体的管理上,北一更是采取了?参与不主导?的做法:在给予德方管理层充分自主权的前提下,由德方把涉及到日常经营的 56 项业务做了划分,然后由双方来确定哪些需要由股东来决策,哪些由德方自主决策,并对双方的责任义务做了明确的划分和规定,由此制定出决策矩阵。之后,科堡的管理团队按照决策矩阵进行本土化管理,并定期提供资料或分析由股东决策。北一则在中方派出的整合经理人的协助下,与科堡公司的高层管理团队保持
19、密切联系,及时解决经营中的问题,以减少可能出现的不确定性风险。通过这种透明的管理方式,北一既给予了德方管理层必要的信任和尊重,又用明确的契约建立了控制,增加了科堡员工对其管理能力的信心,有效地实现了双方在管理上的平衡性。利益分配的平衡性与否也是杠杆化成功与否的重要影响因素,其中既包括财务利益的分配,也包括双方知识资本的分配,这种利益分配更需要通过契约进行控制。北一在收购后为科堡注入了充足的现金流,确保了其生产运营的正常化;北一拥有了科堡国际化的品牌和渠道,而北一也将国内采购的渠道优势转嫁给了科堡;同时,双方建立了销售方面的信息交换和协同配合机制,科堡协助北一的产品在欧洲和世界市场的销售,而北一
20、则协助科堡在中国市场的销售;此外,北一明确每年派 10 多个研修生去科堡学习德方的机械技术和技术思想,同时德方的专家每年也来北一进行技术指导,以提升中方员工的技术水平和学习水平。通过这些明确的契约控制,北一与科堡达成了对利益分配的共识,有效地实现了双方在利益分配上的平衡性。(三)北一通过组织学习达到内生性优势北一对科堡的成功收购和整合,单纯从财务收益来看,北一已经获取了极大的价值。科堡在并购后的 2008 年总产值达到 1?44 亿欧元,与 2005 年收购之初相比,增长幅度达到 120?3%。而从跨国公司后来者进行海外并购的动机来说,除了获取财务价值外,更多的是寻求战略性资产,而不是一般性资
21、产的获取,这些战略性资产的获取将有助于提升其自身的价值创造能力,形成内生性优104?Finance&Trade Economics,No?8,2011势。并购前的北一与科堡双方的价值差距比较大,而这种差距也给了北一学习和提升的机会,通过互联和杠杆化过程,北一有效地建立了持续的知识转移机制,推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移,加速了显性知识向隐性知识的转换进程,这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生?质变?,最终形成北一的内生性优势。北一收购科堡最重要的是获取了科堡的专利技术,以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才,这些专利技术和人才就是北一建立内生性优势
22、的基础。通过在杠杆化过程中建立起来的战略合作、管理沟通、技术交流和人员培训机制,一方面提高了北一的组织经验和员工的个人素质和能力,另一方面北一的技术水平也得到了大幅提升,产品的工艺和质量水平均得到很大提高。并购后北一利用双方的优势能力,有效地开发制造出了具有科堡的性能质量、销往全球市场的产品。仅以 2008 年为例,北一开发的新产品就有自制立车、H TC、M2、GSC200C、LIEBHERR 立车,这些新产品的技术完全来自于科堡。此外,并购后的科堡在德国运营正常,员工就业稳定,当地税收不断增加,德国当地政府非常满意,当地的社会舆论和媒体对北一也有非常高的评价,这直接提升了北一在德国的品牌形象
23、。而通过对科堡的并购和成功的整合,以及科堡-北一的产品品牌,北一的国际性品牌和国际化的渠道也均得到显著的提升和拓展。五、结论及建议本文通过案例分析,深入剖析了跨国公司后来者海外并购的成长路径和关键要素,归纳出了3L-3E 的路径模式,认为中国跨国公司要想成功转型为与跨国公司先行者进行抗衡的企业,就必须强化网络建设以及和外部渠道广泛互联,将自己嵌入到全球价值链中;之后要考虑与全球市场中的主导者和先行者建立良好联系,弱化资源的占有程度,提高系统的开放性,强化经营环节和产品之间的互补性,通过建设双方的平衡性,使双方的资源实现可流动性、可转移性和可持续性,逐步获取企业自身不具备(占有)的优势资源和互补
24、性资产;最后,在广泛的互联和杠杆化的基础上,提高吸收和学习能力,逐步积累和获得内生性优势。依据分析,我们对中国跨国公司海外并购的实践提出如下建议:(1)深悉全球产业价值链各环节特征,明确自己在全球价值链中的位置,知晓自身跨越式发展所真正需要的战略性资产,发现外部好的机会时及时把握,切忌盲目跟风;(2)中国跨国公司需要通过 3L 的成长路径到发达国家进行逆向投资,以获取最稀缺的创造性知识资产,实现从外生性优势到内生性优势的升级;(3)3L 路径是一个层级递进的过程,其中最关键的环节是杠杆化和学习,最重要的关键点是平衡性和内生性。中国跨国公司要最大限度地积累经验、知识和技能,从借用外部资源逐步升级
25、到内化为内生创造能力,最终实现全球价值链的控制权。主要参考文献:1.李东红、李蕾、王凤彬:?组织信心对并购的影响及并购方的对策研究?,?中国软科学?2009 年第 6 期。2.徐晨:?北京第一机床厂:后发国家技术追赶型跨国并购的范例?,?北京市经济管理干部学院学报?2008 年第 4 期。3?John A?M athews,Dragon Multinationals:New Players in 21st Century Globalization?Asia Pacif ic J ournal of Manage-ment,Vol?23,No?1,2006,pp.5-27?4?Peter Ping Li,T oward an Integrated Theory of Multinational Evolution:T he Evidence of Chinese Multinational Enterprisesas L atecomers.Journal of International Management,Vol.13,No?2,2007,pp.296-318?5?Yin,R?K.,Case Study Research:Design and Methods.Beverly Hills:Sag e,1994,pp.90-94?责任编辑:英?欣1052011 年第 8 期?