第十二章-组织设计.ppt

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1、 第一节第二节组织结构理论组织结构理论组织结构组织结构 第三节组织设计组织设计第十二章第十二章 组织结构与设计组织结构与设计组织的特征和类别组织的特征和类别321组织结构的基本维度组织结构的基本维度 影响组织结构的因素影响组织结构的因素一、组织的特征和类别一、组织的特征和类别（一）组织的界定（一）组织的界定 现代组织概念：组织是一个开放的社会技术系现代组织概念：组织是一个开放的社会技术系统。统。组织是一个开放的系统，不断与外部环境进行交组织是一个开放的系统，不断与外部环境进行交换。换。u组织是一个社会技术系统，也包括心理、社会组织是一个社会技术系统，也包括心理、社会和管理方面。和管理方面。u组

2、织是一个整合的系统，整合了各子系统及其组织是一个整合的系统，整合了各子系统及其与环境的关系。与环境的关系。（二）组织的类别（二）组织的类别u按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织和组织和 宗教组织等宗教组织等u按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织 u按组织的社会功能分：以经济生产为导向的组织、以政治按组织的社会功能分：以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织和模型维持组织为导向的组织、整合组织和模型维持组织u按人员顺从度分：强制型组织、功利型组织和正规组织按人员顺从度分：强

3、制型组织、功利型组织和正规组织u按利益受惠分：互利组织、服务组织、实惠组织和公益组按利益受惠分：互利组织、服务组织、实惠组织和公益组织织基本维度基本维度（一）组织结构的含义：（一）组织结构的含义：n组织的结构是组织各组织的结构是组织各个部分之间关系的一种个部分之间关系的一种模式，直接决定了组织模式，直接决定了组织中正式的指挥系统和沟中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息通网络，不但影响信息和材料的流通与利用的和材料的流通与利用的效率，而且影响组织内效率，而且影响组织内部心理、社会方面的功部心理、社会方面的功能。能。组组织织结结构构二（二）组织结构的维度职权层级职权层级有关谁向谁汇报有关谁向谁

4、汇报信息信息劳动分工劳动分工标准的组织结构图显标准的组织结构图显示组织中许多被分成示组织中许多被分成专门的工作，这一过专门的工作，这一过程称做劳动分工。程称做劳动分工。管理幅度管理幅度向一个主管汇报的人数向一个主管汇报的人数即为主管的管理幅度。即为主管的管理幅度。直线和参谋职位直线和参谋职位直线职位上的人有决直线职位上的人有决定权。其他参谋职位定权。其他参谋职位上的人仅仅是建议者。上的人仅仅是建议者。分权分权组织中从较高水平组织中从较高水平的授权过程成为分的授权过程成为分权权 三、影响组织结构的因素技术创新的要求技术创新的要求在设计组织结构在设计组织结构和选择体制模式和选择体制模式的过程中，首

5、先的过程中，首先需要考虑组织内需要考虑组织内部技术创新活动部技术创新活动的要求和外部技的要求和外部技术发展压力的影术发展压力的影响。高度发展的响。高度发展的技术要求有动态、技术要求有动态、适应的组织结构。适应的组织结构。环境不确定的影响环境不确定的影响组织所面临的环境组织所面临的环境的不确定性在很大的不确定性在很大的程度上制约着组的程度上制约着组织结构和管理体制。织结构和管理体制。环境的不确定性主环境的不确定性主要包含复杂性、动要包含复杂性、动态性两大维度。在态性两大维度。在环境因素比较简单环境因素比较简单且处于相对静态时，且处于相对静态时，环境的不确定程度环境的不确定程度较低。较低。愿景目标

6、与公司战略的愿景目标与公司战略的选择选择组织结构和体制还受到组织结构和体制还受到组织目标与战略选择的组织目标与战略选择的影响。高层管理部门所影响。高层管理部门所确定的愿景目标和公司确定的愿景目标和公司战略规划，是组织结构战略规划，是组织结构的重要决定因素。的重要决定因素。古典组织结构理论古典组织结构理论321人际关系组织结构理论人际关系组织结构理论 现代组织结构理论现代组织结构理论1 1、古典组织结构理论、古典组织结构理论古典管理理论产生于古典管理理论产生于1919世纪末世纪末2020世纪初。资本主义经世纪初。资本主义经济的发展，科学技术的巨大变化，促进生产进一步社会济的发展，科学技术的巨大变

7、化，促进生产进一步社会化，分工和协作也日趋深入、复杂。这时，只凭个人主化，分工和协作也日趋深入、复杂。这时，只凭个人主观经验管理企业，已不能适应大规模社会化生产的要求，观经验管理企业，已不能适应大规模社会化生产的要求，迫切需要用科学的、适应社会化生产的管理来代替传统迫切需要用科学的、适应社会化生产的管理来代替传统的管理经验。与此同时，前一时期的管理经验的积累，的管理经验。与此同时，前一时期的管理经验的积累，早期管理思想的产生，也为新的管理理论和方法的产生早期管理思想的产生，也为新的管理理论和方法的产生提供了条件，古典管理理论由此应运而生。提供了条件，古典管理理论由此应运而生。古典管理理论基本上

8、分为两大流派，一是美国泰罗的古典管理理论基本上分为两大流派，一是美国泰罗的“科学管理科学管理”，一是法国法约尔管理过程和德国韦伯的组，一是法国法约尔管理过程和德国韦伯的组织理论。织理论。前者以工作管理为重点，着重研究车间的生产前者以工作管理为重点，着重研究车间的生产活动；后者以组织管理为重点，着重研究企业的整个活活动；后者以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。动。(一一)泰罗的职能管理制泰罗的职能管理制 (科学管理理论）科学管理理论）泰罗重点研究了在工厂管理中如何提高效率的泰罗重点研究了在工厂管理中如何提高效率的问题，其代表作是问题，其代表作是科学管理原理科学管理原理（19111911）。

9、）。科学管理理论的主要观点包括：科学管理理论的主要观点包括：u把计划职能同执行职能分开，变原来的经验把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为工作方法为科学工作方法；科学工作方法；实行职能工长制；实行职能工长制；u在管理控制上实行例外原则。在管理控制上实行例外原则。u例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。项的决策权。这样这样,既能保证稳定性的正常管理既能保证稳定性的正常管理工作

10、工作,又能应付特殊性的例外管理工作。又能应付特殊性的例外管理工作。(二二)法约尔直线职能制（管理过程理论）法约尔直线职能制（管理过程理论）法约尔的理论贡献体现在他的著作法约尔的理论贡献体现在他的著作工业管理与一工业管理与一般管理般管理（19161916）。）。其贡献：其贡献：1、提出了提出了“跳板原则跳板原则”，即在一定条件下，允许跨即在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。指挥而产生的信息传递延误。若两者无法协调，再若两者无法协调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。报告上级，由上级协调（即越

11、级上报）。“跳板跳板”理论旨在保持命令统一的情况下，迅速理论旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。2、直线参谋机构。如智囊团等。、直线参谋机构。如智囊团等。(三三)韦伯的官僚制（行政组织理论）韦伯的官僚制（行政组织理论）韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理理想的行政组织体系想的行政组织体系”，他认为这是对个人进行强制控制的最合，他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，

12、是提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳理手段，是提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。他的这些思想体现定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。他的这些思想体现在其著作在其著作社会和经济理论社会和经济理论中。中。上述三位及其他一些先驱创立的古典管理理论被以后的许多上述三位及其他一些先驱创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究、传播和扩展，并加以系统化。其中贡献最为突管理学者研究、传播和扩展，并加以系统化。其中贡献最为突出的是英国的厄威克与美国的古利克，前者提出了他认为适用出的是英国的厄威克与美国的古利克，前者提出了他认为适用于一切的组织十条原则

13、。后者归纳了管理的七项职能：于一切的组织十条原则。后者归纳了管理的七项职能：POSDCRB,POSDCRB,即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不考虑。研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不考虑。2 2、人际关系组织结构理论、人际关系组织结构理论u梅奥梅奥等人的人际关系论的问世，开辟了管理等人的人际关系论的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管和管理理论的一个新领域，并且

14、弥补了古典管理理论的不足。它采取的是一种个人中心的观理理论的不足。它采取的是一种个人中心的观点，点，主张通过沟通和共同影响来促进普通员工主张通过沟通和共同影响来促进普通员工参与组织的管理，它的组织结构理论可以被称参与组织的管理，它的组织结构理论可以被称为人际关系组织结构理论。为人际关系组织结构理论。u不论是古典管理理论，还是人际关系理论，不论是古典管理理论，还是人际关系理论，它们都把研究重点放在管理对象上，或者是物它们都把研究重点放在管理对象上，或者是物和理性为中心，或者是以人和情感为中心，却和理性为中心，或者是以人和情感为中心，却忽视了对管理者的研究。同时由于研究分工的忽视了对管理者的研究。

15、同时由于研究分工的深度不够，组织理论大多寄养在管理理论的母深度不够，组织理论大多寄养在管理理论的母体中。体中。3 3、现代组织结构理论、现代组织结构理论u权变组织结构理论权变组织结构理论u流程再造的组织理论流程再造的组织理论u学习型组织的出现学习型组织的出现未来企业模式未来企业模式(一)权变组织结构理论权变组织结构理论它以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题。该理论认它以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题。该理论认为，在企业管理中要为，在企业管理中要根据企业所处的内外环境、条件的变化而根据企业所处的内外环境、条件的变化而随机应变，没有一成不变、普遍适用的最好的管理理论与管理随机应变，

16、没有一成不变、普遍适用的最好的管理理论与管理方法。方法。以往的理论有两个方面的缺陷：以往的理论有两个方面的缺陷：一是忽视了外部环境的影响，主要侧重于研究加强企业内部的一是忽视了外部环境的影响，主要侧重于研究加强企业内部的组织管理。如泰勒的科学管理，法约尔的古典组织理论，过程组织管理。如泰勒的科学管理，法约尔的古典组织理论，过程管理理论、行为科学等。而系统管理理论尽管也强调系统和环管理理论、行为科学等。而系统管理理论尽管也强调系统和环境之间的关系，但是它太抽象，又把企业作为一个独立的系统境之间的关系，但是它太抽象，又把企业作为一个独立的系统来研究，其实在许多情况下，企业不仅仅是一个独立系统。来研

17、究，其实在许多情况下，企业不仅仅是一个独立系统。二是以往的管理理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普二是以往的管理理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍适用性和最合理的原则、最优化的模式，但是真正在解决企遍适用性和最合理的原则、最优化的模式，但是真正在解决企业的具体问题时，却常常显得无能为力，而权变理论的出现意业的具体问题时，却常常显得无能为力，而权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展。该理论的最初出现时，受味着管理理论向实用主义方向发展。该理论的最初出现时，受到西方一此管理学者的高度评价，认为比其他的管理理论有更到西方一此管理学者的高度评价，认为比其他的管理理论有更大的前途，是

18、解决在环境动荡不定情况下进行管理的一种好的大的前途，是解决在环境动荡不定情况下进行管理的一种好的方法，能使管理走出管理理论的丛林。方法，能使管理走出管理理论的丛林。（二）流程再造的组织理论（二）流程再造的组织理论企业再造运动主要在两个方面和传统的管理模式不同：企业再造运动主要在两个方面和传统的管理模式不同：一一是是从从传传统统的的从从上上到到下下的的管管理理模模式式变变成成为为信信息息过过程程的的增增值值管管理理模模式式，即即衡衡量量一一个个企企业业的的有有效效性性的的主主要要标标志志是是，当当一一个个信信息息输输入入企企业业以以后后，经经过过企企业业的的加加工工然然后后再再输输出出，信信息息

19、所所通通过过企企业业的的任任何何一一个个环环节节其其管管理理环环节节对对此此信信息息的的加加工工的的增增值值是是多多少少，从从工工业业的的产产品品链链到到信信息息的的价价值值链链，形形成成一一种种企企业业价价值值的的增增值值过过程程。如如果果不不对对该该信信息息进进行行增增值值就就要要进进行行改改造造，这这样样就就形成了一个企业管理机制的观念的改变；形成了一个企业管理机制的观念的改变；二二是是企企业业再再造造不不是是在在传传统统的的管管理理模模式式基基础础上上的的渐渐进进式式改改造造，而而是是强强调调从从根根本本上上着着手手，要要改改变变企企业业的的动动作作模模式式就就彻彻底底改改造造，把把旧

20、旧的的全全部部的的忘忘掉掉，全全部部的的抛抛弃弃唯唯有有破破除除过过去去，才才能能创创造造新新机机，这这样样的的企企业业再再造造革革命命是是建建立立在在信信息息网网络络遍遍布布企企业业内内的的各各部部门门的的基基础础上上的的，在在企企业业的的内内部部职职工工可可以以得得到到与与自自己己有有关关的的任任何何信信息息，这这样样大大大大减减少少了了信信息息流流动动所所带带来来的的时时间间损损失失，不不仅仅提提高高了了效效率率，精精简简了了人人员员，还还使使得得每每个个员员工工都都对对企企业业的的全全局有一个全面的了解，从而局有一个全面的了解，从而使企业出现一个崭新的局面。使企业出现一个崭新的局面。（

21、三）学习型组织的出现（三）学习型组织的出现未来企业模式未来企业模式要达到学习型组织需要有这几个方面的扎实的基础：要达到学习型组织需要有这几个方面的扎实的基础：系统思维系统思维自我超越自我超越改改善善心心智智模模式式，强强调调每每个个人人都都要要以以开开放放求求真真的的态态度度，将将自自己己的的胸胸怀怀开开放放出出来来，克克服服原原有有的的习习惯惯所所形形成成的的障障碍碍，不不断断的的改改善善它它，最最后后还还要要突突破破它它，这这样样以一个全新的心智模式出现。以一个全新的心智模式出现。建建立立共共同同目目标标前前景景，这这里里是是在在共共同同的的理理想想、共共同同的的文文化化、共共同同的的使使

22、命命，组组织织在在一一起起为为了了一一个个共共同同的的未未来来的的目目标标才才能能完完成成的的。团团队队学学习习，团团队队学学习习是是组组织织中中沟沟通通的的与与思思考考的的对对话话的的工工具具，强强调调彼彼不不在在本本位位，不不自自我我防防卫卫，不不预预设设立立场场，不不敬敬畏畏的的情情况况下下共共同同学学习习，团团队队学学习习是是适适应应环环境境骤骤变变的的最最佳佳的的方方法法，唯唯有有大大家家一一起起学学习习、成成长长、超超越越和和不不断断的的进进步步才才能能让组织免于失败，创造出不断成长的绩效来让组织免于失败，创造出不断成长的绩效来一、组织设计的重要性一、组织设计的重要性按需设岗，可避

23、免按需设岗，可避免人浮于事；人浮于事；岗位的明确，有助岗位的明确，有助于员工专业技能开于员工专业技能开发和利用，并有助发和利用，并有助于明确每一个员工于明确每一个员工的任务和职责，以的任务和职责，以及对员工客观的考及对员工客观的考核和进行公平的奖核和进行公平的奖惩。惩。由于每一位员工都归属于由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和培养员工对组织的忠诚和员工管理；员工管理；由于规定了各部门的职能由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组合和信息沟通，有助于组织

24、整体的稳定。织整体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础二、组织结构设计二、组织结构设计组织设计的任务组织设计的任务是建立组织结构和明是建立组织结构和明确组织内部的相互关系确组织内部的相互关系设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。理标准。1 1、组织机构图、组织机构图组织组织机构图机构图描述的是一个组织内部描述的是一个组织内部部门的部门的设置情况及其各部门之间的关系设置情况及其各部门之

25、间的关系。与其相。与其相对应的是对应的是部门职能说明书部门职能说明书。所谓所谓部门部门是指是指具有独立职能的工作单元的具有独立职能的工作单元的组合组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化则进行部门化。某公司营 销 中 心研究发展中心综合管理中心客 户 服 务 部营 销 管 理 部销售分支机构技 术 管 理 部技 术 开 发 部人 事 部财 务 部行 政 事 务 部2 2、部门职能说明书、部门职能说明书

26、部门名称部门名称：市场部：市场部上级部门上级部门：营销中心：营销中心 下属部门下属部门：无：无协作部门协作部门：销售部、客户服务部：销售部、客户服务部部门本职部门本职：市场信息调研、营销策划、广告：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理宣传和市场管理部门宗旨部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持信息并为销售部门提供促销支持主要职能：主要职能：根根据据企企业业整整体体发发展展规规划划，提提出出企企业业长长短短期期市市场场营营销销战战略略和和年年度度销销售售计计划划草草案案，在在企企管管部部协协助助下下拟拟订订企企业广告宣传和市场营销管

27、理制度；业广告宣传和市场营销管理制度；负负责责企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，拟拟定定相相应应的的产产品品促促销销和和宣宣传传计计划划并并负负责责实实施施与与此此相相关关联联的的广广告告、促促销销活动、公司信息发布等事宜；活动、公司信息发布等事宜；参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；参参与与新新市市场场开开拓拓方方案案的的拟拟订订，配配合合销销售售部部实实施施新新市市场开拓方案；场开拓方案；组组织织市市场场调调研研，并并通通过过其其他他渠渠道道的的信信息息收收集集和和分分析析处处理理，为为企企业业提提供供市市场场信信息息及及新新

28、产产品品开开发发信信息息与与建建议；议；主要职能（续）：主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门；有关部门；建立建立和和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议；售改进建议；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建

29、议；出建议；检查、评价与考核销售部门的营销工作；检查、评价与考核销售部门的营销工作；受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见；布栏，及时公布客户意见；定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。兼管职能兼管职能：协助销售部催收拖欠货款。协助销售部催收拖欠货款。部门权力部门权力：了解和查阅公司销售业务情况的权力；了解和查阅公司销售业务情况的权力；要要求求协协作作部部门门提提供供必必

30、要要的的生生产产、销销售售信信息息及及其其他他方方面面配配合的权力；合的权力；实施企业宣传促销活动的权力；实施企业宣传促销活动的权力；推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力；推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。岗位设置：岗位设置：经理：经理：1 1名名市场督导员：若干名市场督导员：若干名市场策划员：若干名市场策划员：若干名宣传员：宣

31、传员：1 1名名内勤：内勤：1 1名名主要考核指标：主要考核指标：产品销售收入增长率产品销售收入增长率新产品新市场销售收入新产品新市场销售收入客户管理规范化程度客户管理规范化程度市场信息反馈数量与质量市场信息反馈数量与质量。根根据据组组织织目目标标，可可确确定定必必须须进进行行的的各各项项工工作作，根根据据各各项项工工作作的的性性质质与与工工作作量量大大小小，可可设设计计出出相相应应的的岗岗位位，再再根根据据各各岗岗位位工工作作量量大大小小，可可确确定定各各岗岗位位所所需需编编制制（每个岗位的人员数量）。（每个岗位的人员数量）。管管理理者者的的人人数数则则可可根根据据管管理理者者的的管管理理幅

32、幅度度与与组组织织规规模模确定。确定。管管理理幅幅度度是是指指一一个个管管理理者者可可有有效效管管理理的的直直接接下下属属数数。受受管管理理者者的的能能力力、下下属属的的素素质质、下下属属工工作作规规范范化化程程度度、环境等的影响。环境等的影响。3、岗位职责说明书、岗位职责说明书市场部经理岗位名称岗位名称：市场部经理市场部经理分管部门：市场部分管部门：市场部岗位职级：岗位职级：1414级级直接上级：营销副总经理直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理本职工作：市场信息收集和营销策划管理

33、直接责任直接责任：组组织织拟拟订订企企业业中中长长期期市市场场营营销销策策略略、企企业业各各项项营营销销管管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组组织织企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，负负责责指指导导市市场场调调研研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参参与与企企业业中中长长期期发发展展战战略略和和规规划划、销销售售部部销销售售计计划划和和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访

34、和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负负责责组组织织收收集集主主要要竞竞争争对对手手情情报报及及本本企企业业产产品品在在市市场场上的销售情况；上的销售情况；明明确确下下属属的的岗岗位位职职责责，对对本本部部门门的的工工作作进进行行合合理理的的分分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；l指指导导、监监督督和和评评价价下下属属工工作作，协协调调解解决决下下属属工工作作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l贯贯彻彻执执行行公公司司各各项项

35、管管理理制制度度，及及时时向向上上级级汇汇报报本本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审审核核本本部部门门的的经经费费开开支支，有有效效控控制制本本部部门门活活动动经经费的支出；费的支出；l搞搞好好本本部部门门内内部部人人员员之之间间的的团团结结，做做好好与与公公司司内内其他部门间的协调工作；其他部门间的协调工作；l完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。领导责任：领导责任：l对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息的正确

36、性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力

37、；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：素质要求：大学本科以上学历，年龄在大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具有一年以上岁以上，具有一年以上相关工作经验；相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；通晓市场调研知识，有较好的

38、写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。特点及发展趋势。4、其他、其他岗位工作标准岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；作应如何操作，要求做到怎样的程度；业务流程业务流程：组织中的各项业务如何进行，在：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；相互之间的关系怎样；管理标准管理标准：组

39、织如何来监督每一项工作的开：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。的规则。三、组织设计中应注意的问题三、组织设计中应注意的问题目标有利原则目标有利原则 必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架按照目标有利原则进行组织结构的具体设计。按照目标有利原则进行组织结构的具体设计。分工与协作原则分工与协作原则 分分工工合合理理，协协作作明明确确，对对于于每每个个部部门门和和每每个个员员工工的的工工作作内内容容、工工作作范范围围、相相互互协协作作方方法法等等，有明确的规定。有明确的规定。职、权

40、、责、利对等原则职、权、责、利对等原则授授予予一一定定的的权权力力是是保保证证其其完完成成任任务务之之所所需需，权权力力的的大大小小应应与其所应完成的工作相对应；与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承担多大的责任；有多大的权力就要承担多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益。对额外的责任必须给予额外的利益。有利于人才成长和合理使用原则有利于人才成长和合理使用原则视人定岗视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。按岗定人按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合

41、工作能力要是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。逐步发展和经济原则逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整组织结构要根据变化了的情况及时调整机构精干，减少不必要的管理层次，并有利机构精干，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。于资源的有效利用。6、有效幅度原则、有效幅度原则四、组织设计的趋势四、组织设计的趋势 为了适应知识经济时代发展的要求，崭新的、有效的为了适应知识经济时代发展的要求，崭新的、有效的管理观

42、念和方式不断涌现，组织结构的发展及现代组织的管理观念和方式不断涌现，组织结构的发展及现代组织的设计也呈现出如下趋势：设计也呈现出如下趋势：(一一)组织结构扁平化组织结构扁平化(二二)组织结构柔性化组织结构柔性化(三三)组织界限模糊化组织界限模糊化(四四)组织管理知识化组织管理知识化(五五)组织运营信息化组织运营信息化五、工作再设计五、工作再设计 组织任务的变革涉及工作任务的变化。常见的变革组织任务的变革涉及工作任务的变化。常见的变革方法是工作再设计。所谓的方法是工作再设计。所谓的工作再设计工作再设计指的是：为了达指的是：为了达到组织的目标，促进组织的发展，对不能满足当前组织到组织的目标，促进组

43、织的发展，对不能满足当前组织环境的工作内容、工作职能、工作关系的重新设计。工环境的工作内容、工作职能、工作关系的重新设计。工作再设计目的是为了满足员工的心理需要。工作再设计作再设计目的是为了满足员工的心理需要。工作再设计的的主要形式主要形式有：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化以有：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化以及弹性工作时间四种形式。及弹性工作时间四种形式。六、组织创新设计六、组织创新设计(一一)组织创新的含义组织创新的含义 所谓组织创新是指依据外部环境的变所谓组织创新是指依据外部环境的变化和内部情况的变化，及时地调整并完善化和内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高适应生

44、存和发自身的结构和功能，以提高适应生存和发展需要的应变能力。展需要的应变能力。(二二)组织创新的内容创新的内容 组织创新包括以人为中心、以结构为中心组织创新包括以人为中心、以结构为中心和以组织过程为中心的组织创新。和以组织过程为中心的组织创新。以人为中心的组织创新以人为中心的组织创新就是借改变人的态度以就是借改变人的态度以及人际间工作关系的性质来达到改进组织绩效及人际间工作关系的性质来达到改进组织绩效的目的。的目的。以结构为中心的组织创新以结构为中心的组织创新通通过改改变结构来构来实现组织变革革，重新，重新进行行组织，包括划分和合并新的部，包括划分和合并新的部门、协调各部各部门工工作、作、调整管理幅度与管理整管理幅度与管理层次，以及次，以及给基基层单位一部分自主位一部分自主权等等。等等。以组织过程为中心的组织创新以组织过程为中心的组织创新。组织创新的障碍组织创新的障碍 抵制抵制创新创新的原因的原因：组织的的惯性性心理上的抵制：心理上的抵制：职业认同、同、隐晦的不安全晦的不安全感、地位上的考感、地位上的考虑 经济原因造成的抵制：担心被解雇、担心原因造成的抵制：担心被解雇、担心降薪降薪 社会的抵制：群体社会的抵制：群体压力与力与“自自动平衡平衡”创新的新的风险