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1、运用项目管理，实施内部营销营销角度的人力资源管理方法论主讲：张明辉(灰灰原创)2008年2月 杭州目录今天我们如何理解企业？今天我们如何理解HRM？人力资源管理怎么做种玉米理论引子讨论题：H、R、M分别代表三个因素（人、资源、管理），三择一，你认为哪个词最能代表你理解的人力资源管理？为什么？不同思路与主题词人员的角度？（关系处理、过程、心理）资源的角度？（运营、投资）管理的角度？（手段、激励）一、今天我们如何理解企业？组织结构图已经过时筒仓结构效率在等待中消失关系图提供新的视野和发现做企业就象赌博自由现金流（EBTDA）画气球揭示因果关系九宫图解释变革为什么需要时间一个咨询项目的真正成熟需要3
2、-5年时间讨论：我们需要官僚还是客户？流程、信息化、绩效为什么是三驾马车？二、今天我们如何理解HRM？源头在哪里？唐僧取经（差异观）双关图作用在何处？猎狗的故事（手段观）唐僧取经2（因果关系）4个因变量（效率、公平、缺勤率和流失率）谁来做？HR：直销直线经理：代理商员工：自助、终端促销CEO：布道、政策支持三个基于理解HR三个基于的HR理解基于运营（Operation）基于工作（Job）基于人员（People）基于运营内容：公司战略、年度经营计划与预算、目标管理、绩效考核（基于BSC和KPI的公司绩效、系统绩效）方法论：HR能起到的作用一般是：通过头脑风暴法的研讨和鱼刺图、平衡记分卡方法的运用
3、，使管理团队集体探讨KPI。分解也很重要。基于工作内容：HR的有些工作是有技术含量的。从组织结构、流程分析、职位体系、职位分析、职位评估、绩效考核、薪资体系。跟人员没太多关系，更多基于JOB。方法论：这些部分更多通过做项目来实现。有些自己做，有些借助咨询公司。3P项目：职位、薪资、绩效是核心。基于人员内容：HR有些工作始终与人打交道，无法回避。从一个人加入公司到离职，会经历招聘、录用、入职、试用期、转正、劳动合同签定、新员工培训、在职培训、职位变动（晋升、降级或轮换）、离职等众多环节。方法论：这些工作基本属于维护，体现人事服务，要注重提高时限、工作标准、服务态度等节点。三、人力资源管理怎么做？
4、HR如何做策略？HR如何去发现内部客户的需求？HR如何为内部客户提供产品和服务？方法论举例HR部门如何定位？HR如何一体化HR如何从营销角度去推动项目？1、HR策略策略比喻：做企业好比过河：河这边是现状，河对面是目标，怎么过河是手段。HR营销：CEO提出需求，HR设计产品，直线经理为代理商，一线员工为最终用户的内部营销过程。左手和右手的概念：左手是市场和客户（内部），右手是产品和服务。进行市场细分，识别所有的内部客户并进行分类区分进行产品分类，识别我们能提供的老产品，开发新产品（含服务）对左手和右手进行对应，在不同阶段根据客户需要，为客户提供单一或打包服务（多种组合，特别是做项目）2、如何发现
5、内部客户需求？始终要有一个图用于分析重点区域和重点客户：横向：市场、研发、生产、HR、财务、行政纵向：高层、中层、基层得到6*3=18个区域。在不同的年份和季度，根据轻重缓急，用颜色标记，区分重点区域。重点客户识别：根据铁三角的描述，市场、研发和生产是重点客户。管理团队也是重点客户。现状诊断我们以“一亩三分地”来形容我们的市场。从母子公司的关系来看，我们的人事产品和服务仅局限于总部，还没有能力向其他子公司输送成熟的制度和项目实施经验。从人员层次的关系来看，我们对内部客户的服务还处于模糊的状态，没有针对高层、中层、基层、一线员工进行有针对性的需求分析和产品设计，并进行深入的实施。从人群分类的关系
6、来看，我们也没有很好的研究销售、研发、采购、生产、质量、财务、行政等各业务和职能系统的需求特点，设计有针对性的一揽子方案。空白的市场就是潜在的市场；薄弱的市场也是潜在的市场。3、如何为内部客户设计产品和服务？始终要有个表用来归类产品系列：6个基本模块：招聘、培训、人事、绩效、薪酬。三个动作：增、减、改。组合。项目。A、方法论举例（招聘）招聘应从业务发展对职位需求的角度，识别增、减、改的职位。通过职位族，分部门进行定岗定编，开展人头预算编制，拟定空缺职位（区分短期和长期），界定职位的任职资格，选择不同的招聘渠道（有效性），加强选拔手段（从履历分析、笔试、结构化面试到评价中心、无领导小组、心理测试
7、）等。如何吸引、防止流失，特别是研发和市场人员。B、方法论举例（培训）招聘是在满足空缺职位，培训是在满足现有职位。培训的视线应从组织变革的角度出发，通过一个网络（或体系），使不同层面的人员都能实现“传道、授业、解惑”的使命，帮助改变知识、技能、态度，最终实现绩效的提高。具体做法也应该是：诊断、药方、吃药、复诊的医疗过程。从组织（业务发展）、职位（任职资格）、人员（个人发展）三结合，来诊断培训需求，并表格化。传统意义上的培训（如培训班）与非传统意义上的培训（如指导人计划，在职辅导，绩效沟通，参观）相结合。短期的培训与长期的培养计划相结合。研究如何使培训效果得到转化C、方法论举例（人事）人事是处理
8、。数据处理和关系处理，数据处理包括拟制各类表格、数据汇总、分析报告；关系处理包括雇佣关系（劳动合同）和心理关系（满意度、氛围）人事是服务。体现职业化、客户化人事是政策。要注意解释。人事是约束。对关键职位和一般职位，区分，如两个劳动合同版本（年限不同，违约不同，另加培训协议的服务年限和竞业限制）。这部分重点要建立人事预警体系。要得到公司法律顾问的支持。防止一些陷阱 D、方法论举例（文化）企业文化在HR角度的操作，将是“传化”的概念：传递并强化。与培训融合在一起，密不可分。我们希望通过员工关系的项目推广，将人力资源管理与企业文化结合起来，实现向终端（一线员工）的直接促销，做一种有声有色的彩色管理，
9、改变人力资源管理实践的灰色面孔。4、HR如何定位？定位于支持部门：通过满足内部客户的需求，直接帮助内部客户解决问题；通过帮助内部客户成长，间接帮助公司为外部客户创造价值。定位为虚拟的内部咨询公司希望成为战略伙伴希望成为业务伙伴希望成为设计师希望成为客户经理管理风格：职业化、顾问化、项目化、客户化。管理风格顾问化：更多要求HR利用先进工具，象医生一样进行组织诊断，为管理层提供建议和方案。职业化：更多要求HR控制工作节奏，把生活与工作分离，不把情绪带入工作，扮演工作需要的角色。项目化：更多要求HR区分常规工作和重要工作，常规工作流程化，重要工作项目化。要有时限的概念，责任人员的概念，阶段性成果的概
10、念，资源支持的概念。要有项目进度表。客户化：更多要求HR理解内部客户的需求，细分目标市场，如CEO、直线经理和员工，进行专业设计。提交的报告要更多满足客户的偏好。人事服务要面带微笑。数据提供要根据客户需要二次加工。5、人事系统一体化角色转型客户经理：需求调查和分析。要求经常性地运用问卷、访谈、座谈会、资料分析等综合手段，及时获取各层次和区域的需求信息，并运用EXCEL和SPSS等统计技术，定期提交内部客户对人事各方面的需求报告。要求沟通意识和能力强。项目经理：产品设计和推广。要求根据客户经理提交的需求报告，能从项目管理的角度推动工作，要求熟练运用项目进度表，能广泛收集公司原有政策、公司管理层意
11、图、HR专业网站、杂志、其他公司的优秀方案、朋友圈的制度和方案，进行整合或原创，在项目规定的时限内提交方案，并提交管理层通过，并通过代理商（各部门经理）向终端用户（员工）进行推广（包括培训、演示、试点等）。要求熟练运用PPT、EXCEL、文字功底好、对数字敏感能测算，逻辑思维清晰，口头表达能力强。角色转型服务人员：政策解释和操作。要求熟练掌握项目经理提交的方案并能对各层次员工加以灵活解释，对实际工作中出现的问题按政策进行处理，有时能进行一定的变通。平衡制度化和人情味。要求有原则性，同时有亲和力，沟通能力强，耐心，注重细节。熟练运用EXCEL制作各类表格和文字报告。电话沟通能力强。派驻人员：服务
12、人员的角色为主，兼有客户经理的角色。为总部和工厂总经理提供内部需求和分析，公司政策在本地工厂的解释和操作。必要时实施岗位轮换。要求对总部的政策能正确理解，结合本地情况灵活解释。同时能及时了解本地的各层次和区域的内部需求，向总部提供需求报告。四、本地化：种玉米理论工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。五、种玉米理论（二）区域观点：入乡随俗系统观点：种子、土壤、农夫和天气过程观点：诊断、处方、服药、复诊功夫观点：道、术、势的平衡佛教观点：因果报应业务观点：理解运营结束人力资源管理是公司各层面的共同责任。人力资源管理是公司各层面的共同责任。只有在公司领导支持、直线经理理解、全只有在公司领导支持、直线经理理解、全体员工参与的前提下，公司人力资源管理体员工参与的前提下，公司人力资源管理才能真正帮助实现组织绩效，人力资源部才能真正帮助实现组织绩效，人力资源部也才能成为公司的战略伙伴。也才能成为公司的战略伙伴。谢谢！谢谢！