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1、本章聚焦为什么要进行薪酬管理；为什么要进行薪酬管理；什么是薪酬与薪酬管理；什么是薪酬与薪酬管理；薪酬管理中的理论知识薪酬管理中的理论知识如何管理薪酬；如何管理薪酬；员工福利管理；员工福利管理；特殊群体的薪酬管理特殊群体的薪酬管理为什么要进行薪酬管理?保证组织目标实现获取与保留优秀人才满足员工的需求实现公平感实现对员工的激励提高员工满意度控制经营成本塑造和强化企业文化支持企业改革改善企业绩效水平为什么要进行薪酬管理为什么要进行薪酬管理?组织需要员工需要薪酬管理中的理论知识薪酬管理中的理论知识-薪酬的概念报酬货币类非货币类激励性保健性发展生活工资奖金股权、股息津贴福利保险发展机会培训机会学习环境公
2、司名誉工作条件人际关系工作氛围成就感职业声望地位、荣誉360度报酬度报酬：员工为一个组织工作而获得的所有各种有价值的回报。：员工为一个组织工作而获得的所有各种有价值的回报。外在报酬外在报酬外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬经济性报酬经济性报酬经济性报酬经济性报酬uu直接报酬：基本工资、加班工资、直接报酬：基本工资、加班工资、直接报酬：基本工资、加班工资、直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购津贴、奖金、利润分享、股票认购津贴、奖金、利润分享、股票认购津贴、奖金、利润分享、股票认购uu间接报酬：保险间接报酬：保险间接报酬：保险间接报酬：保险/保健计划、住房保健
3、计划、住房保健计划、住房保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假资助、员工服务及特权、带薪休假资助、员工服务及特权、带薪休假资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利及其他福利及其他福利及其他福利非经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬私人秘书、宽大办公室、诱人的头私人秘书、宽大办公室、诱人的头私人秘书、宽大办公室、诱人的头私人秘书、宽大办公室、诱人的头衔衔衔衔参与决策、挑战性工作、参与决策、挑战性工作、参与决策、挑战性工作、参与决策、挑战性工作、同事及上级认可与内部地同事及上级认可与内部地同事及上级认可与内部地同事及上级认可与内部地位、学习与进步的机会位、学习与进步的机会位、学习与
4、进步的机会位、学习与进步的机会薪酬管理：组织针对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬进行计划、组织、实施与控制的过程。薪酬水平薪酬水平组织中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。薪酬体系薪酬体系以什么为基础确立基本薪酬。职位或岗位薪酬体系；技能薪酬体系；结构薪酬体系；薪酬形式（构成）薪酬形式（构成）员工薪酬的组成。如：薪酬=基本薪酬+可变薪酬+福利+奖金+期权薪酬结构薪酬结构同一组织内部不同职位之间的薪酬关系。薪酬构成形式；薪酬差距；薪酬管理中的理论知识-薪酬管理的概念薪酬管理中的理论知识-薪酬管理的理论模型需求层次理论模型需求层次理论模型薪酬管理中的理论知识-薪酬
5、管理的理论模型(续)自我公平、外部公平、内部公平内部公平内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的工资应正比于其各岗位对公司作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的工资应基本相同自我公平自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高公平等式产出A投入A产出B投入B公平理论模型公平理论模型薪酬管理中的理论知识-薪酬管理的理论模型(续)期望理论期望理论l l可以用公式表示为：可
6、以用公式表示为：MMVxEVxE其中：其中：l lMM激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。强度。l lVV目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；度；l l EE期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为
7、达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。l l例如：在用高薪激励员工时，就必须考虑其达到高薪的例如：在用高薪激励员工时，就必须考虑其达到高薪的可能性。可能性。薪酬管理中的理论知识-常见的薪酬项目基本工资、奖金、津贴、保险福利、加班费薪酬四方图薪酬四方图第第2 2象限象限 绩效薪酬绩效薪酬第第1 1象限象限 基本薪酬基本薪酬第第3 3象限象限 加班薪酬加班薪酬第第4 4象限象限 保险福利保险福利高高低低稳定性差异性薪酬管理中的理论知识-职位类别(职族、职系)营销类营销类工程类工程类管理类管理类专业（支持）专业
8、（支持）类类行政（支持）行政（支持）类类1.1.项目经理序列项目经理序列2.2.规划设计序列规划设计序列3.3.材料序列材料序列4.4.造价序列造价序列5.5.机电序列机电序列6.6.土建序列土建序列1.1.行政序列行政序列1.1.品牌序列品牌序列2.2.策划序列策划序列3.3.销售序列销售序列1.1.财务序列财务序列2.2.审计序列审计序列3.3.证券管理序列证券管理序列4.4.投资管理序列投资管理序列5.5.战略规划序列战略规划序列6.6.人力资源序列人力资源序列1.1.管理序列管理序列职类示例职类示例薪酬管理中的理论知识-职等、职级（工资等、级）薪酬管理中的理论知识-职等、职级（工资等、
9、级）(续)管理管理序列序列营营销销序序列列工工程程序序列列专业专业支持支持序列序列行政行政支持支持序列序列1616M9M91515M8M8S12S121414M7M7S11S11T12T121313M6M6S10S10T11T11P12P121212M5M5S9S9T10T10P11P111111M4M4S8S8T9T9P10P101010M3M3S7S7T8T8P9P99 9M2M2S6S6T7T7P8P8E9E98 8M1M1S5S5T6T6P7P7E8E87 7S4S4T5T5P6P6E7E76 6S3S3T4T4P5P5E6E65 5S2S2T3T3P4P4E5E54 4S1S1T2T
10、2P3P3E4E43 3T1T1P2P2E3E32 2P1P1E2E21 1E1E1初级中级高级资深序列序列职级名称职级名称管管理理类类管理系列管理系列专专业业类类营销系列营销系列（销售、市场）（销售、市场）后勤支持系列后勤支持系列（财务、人事行政）（财务、人事行政）专业支持系列专业支持系列（系统、客服）（系统、客服）SCSC（共（共8 8级）级）SASA（共（共8 8级）级）SBSB（共（共8 8级）级）MCMC（主管共（主管共8 8级）级）MAMA（总监共（总监共8 8级）级）MBMB（经理共（经理共8 8级）级）TCTC（共（共8 8级）级）TATA（共（共8 8级）级）TBTB（共（共
11、8 8级）级）GCGC（共（共8 8级）级）GAGA（共（共8 8级）级）GBGB（共（共8 8级）级）如何管理薪酬?如何管理薪酬-薪酬设计的原则公平原则：公平原则：依据员工所在岗位的岗位价值确定岗位工资；同时依据工 作业绩确定奖金金额，以体现按劳分配的公平性原则。竞争原则：竞争原则：对于公司各岗位的薪酬，尤其是对于本企业较关键人才的 薪酬标准将保持在略高于当地同行业的平均水平，以达到吸引人才、留住人才的目的。经济原则：经济原则：坚持工资增长幅度低于企业经济效益增长幅度、员工平均 工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度的“两个低于”原则，把人力成本控制在一个合理的范围内。激励原则：激励原则：在
12、企业内部各类、各级职务之间的薪酬标准要适当拉开距 离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化。坚持“有奖有罚，奖罚对等”。如何管理薪酬-薪酬设计的程序岗位评价工作分析工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整岗位信息搜集岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位说明书撰写岗位分析岗位分析资料研读法资料研读法问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法观察法观察法工作日记法工作日记法对岗位信息进行分析整理，对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分分解为几个关键部分以简洁的方式固化岗位以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位分析结果，通常为岗位说明书说明书岗位分析岗位分析6要素要素岗位说明书模版岗位说明书模版
13、岗位分析方法岗位分析方法如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整岗位分析岗位分析6要素要素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系基本基本基本基本信息信息信息信息岗位名称、所在部门、岗位名称、所在部门、岗位名称、所在部门、岗位名称、所在部门、层级等层级等层级等层级等岗位岗位岗位岗位目的目的目的目的该岗位存在的主要目的该岗位存在的主要目的该岗位存在的主要目的该岗位存在的主要目的和价值和价值和价值和价值主要主要主要主要应负应负应负应负责任责任责任责任岗位的关键责任和
14、产出岗位的关键责任和产出岗位的关键责任和产出岗位的关键责任和产出成果，最多不超过成果，最多不超过成果，最多不超过成果，最多不超过10101010项项项项岗位岗位岗位岗位工作工作工作工作权限权限权限权限根据岗位应负的责任，根据岗位应负的责任，根据岗位应负的责任，根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利赋予该岗位相应的权利赋予该岗位相应的权利赋予该岗位相应的权利最低最低最低最低任职任职任职任职资格资格资格资格通常指担任该岗位需要通常指担任该岗位需要通常指担任该岗位需要通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质的最低资格和基本素质的最低资格和基本素质的最低资格和基本素质要求要求要求要求工作工作工作工作
15、关系关系关系关系该岗位在组织中的位置，该岗位在组织中的位置，该岗位在组织中的位置，该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现通常用图、表形式表现通常用图、表形式表现通常用图、表形式表现基本信息基本信息如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整在工作分析的基础上，按照特定的方法对岗位进行系统评比与估计，以确定岗位在组织中的相对价值大小，它是组织进行工资决策的关键环节n中心是“事”而非人。n是对各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程。概念说明如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方
16、案的修正与调整步骤步骤步骤步骤1 1 1 1：选择评价方法：选择评价方法：选择评价方法：选择评价方法步骤步骤步骤步骤2 2 2 2：选择评价要素：选择评价要素：选择评价要素：选择评价要素步骤步骤步骤步骤3 3 3 3：对要素进行分级：对要素进行分级：对要素进行分级：对要素进行分级步骤步骤步骤步骤4 4 4 4：决定总点值及各要素的点：决定总点值及各要素的点：决定总点值及各要素的点：决定总点值及各要素的点值值值值步骤步骤步骤步骤5 5 5 5：在各等级之间分配点值：在各等级之间分配点值：在各等级之间分配点值：在各等级之间分配点值步骤步骤步骤步骤6 6 6 6：评价和处理：评价和处理：评价和处理：
17、评价和处理岗位评价岗位评价的流程的流程如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤1：选择评价方法：选择评价方法-四种常用的岗位评价方法四种常用的岗位评价方法定性分析定性分析定量分析定量分析排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法要素计点法要素计点法如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤1：选择评价方法：选择评价方法-四种常用的岗位评价方法四种常用的岗位评价方法-排序法排序法根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的贡献来由高到低进行排列定义：q成立评价委员会和选择需要评价的工作q通过工作分析，以职务说明书作为排序依据q进行评价排序简
18、单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比结果综合比较，得出全部工作的排序结果。方法：q缺乏时间和财力作规划工作的公司q结构稳定的公司q势力单薄的公司适用范围：q简单方便q容易理解和应用优点：q难以避免主观性：标准定义宽泛，没有明确的补偿因素作参考和修正q评价主体要非常熟悉评估的客体q缺乏定量分析:可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价值差距的大小缺点：如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤1：选择评价方法：选择评价方法-四种常用的岗位评价方法四种常用的岗位
19、评价方法-分类法（职位归类法）分类法（职位归类法）根据特定的要素或方法，将职位列入不同的等级、类中去定义：q决定所有职位的分类。例如分为A、B、C、D、E、F、G七个级别。q选择报酬因素。例如:选择工作复杂程度、所需的判断能力、要求的创造力、承担的责任、要求的经验、要求的知识水平等。q制定类说明书。例如：A类在上述各个因素上的具体要求。q根据类说明书对职位进行归类。例如：根据类说明书，将办公室秘书归到G类，而将办公室主任归至B类。方法：q公共部门、政府机关适用范围：q简单方便优点：q难以编写分类、分级说明书q使用时需要做相当多的主观判断缺点：如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的
20、流程的流程步骤步骤1：选择评价方法：选择评价方法-四种常用的岗位评价方法四种常用的岗位评价方法-因素比较法因素比较法通过与基准职位的相应要素进行比较，确定被评价职位在各个要素上的价格，最终确定其工资水平。比较法可以看作是排序法的改进定义：1、选择付酬因素（要比较的要素）：五个典型的要素：心理要求、技术要求、身体要求、职责、工作条件2、选取基准岗位（15-25个）3、按照各个因素对基准岗位进行排序4、将基准岗位目前的工资（小时/月）按各因素的贡献大小分配到每一个因素中5、按照每一因素上个基准职位分配的工资再次进行排序，验证基准职位6、建立职位比较等级表，并将基准职位放进去。7、用拟评价的其他职位
21、与基准职位在各个因素上进行比较，确定其工资水平。方法：结构稳定的公司尤其适用于付酬因素相对简单明确的职位适用范围：精确、量化优点：最为复杂缺点：如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤1：选择评价方法：选择评价方法-四种常用的岗位评价方法四种常用的岗位评价方法-要素计点法要素计点法要素计点法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤2：基于要素计
22、点法的评价要素选择：基于要素计点法的评价要素选择-评价要素选择的原则评价要素选择的原则l l这些因素必须要有可变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；这些因素必须要有可变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；l l因素之间要具有独立性（即这些因素应该衡量工作不同方面的特因素之间要具有独立性（即这些因素应该衡量工作不同方面的特点；点；l l这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的,（MECEMECE原则：相原则：相互独立、完全穷尽互独立、完全穷尽mutually exclusive,collectively exhaustive mutually ex
23、clusive,collectively exhaustive，高度条，高度条理化）理化）说明说明:1 1、在薪酬设计实践中，因素数目从、在薪酬设计实践中，因素数目从3 3个、个、7 7个、个、1212个到个到3030个不等。使用个不等。使用的的因素越多，岗位评价的任务就越重因素越多，岗位评价的任务就越重 ；2 2、大多数情况下，需要在借鉴现成要素的情况下，选取或开发与自己、大多数情况下，需要在借鉴现成要素的情况下，选取或开发与自己公公司相适应的因素。司相适应的因素。如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤2：基于要素计点法的评价要素选择（续）：基于要素计点法的评
24、价要素选择（续）-海氏（海氏（Hay）岗位评价因素）岗位评价因素智能水平智能水平解决问题的能力解决问题的能力职务承担的责任职务承担的责任科学知识、专业技术和实践经验科学知识、专业技术和实践经验管理技巧和要求管理技巧和要求人际关系技巧人际关系技巧思维环境思维环境思维难度思维难度职务责任职务责任职务对结果的作用职务对结果的作用行动的自由程度行动的自由程度如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤2：基于要素计点法的评价要素选择（续）：基于要素计点法的评价要素选择（续）-麦肯锡（麦肯锡（Mckinsey）岗位评价因素）岗位评价因素因素描述权重A:专业知识B：营运知识C：领
25、导责任衡量岗位所需的特殊领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任151515了解个人工作领域专业知识的概念与原则深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域深入了解二级机关数个领域的理论与实物深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务对团队的人事、预算与规划负有管理责任对数个团队负有管理责任对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任分级D：解决问题复杂程度E：对营运的
26、影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15151510根据数据分析的结果加以判断运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或板块政策有贡献对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策对专业公司或板块的营运规划、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战略方向有贡献主要影响至二级单位的某一专业部门主要影响至一级或二级机关主要影响至
27、一级单位或专业公司运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商因素描述权重分级如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)责任因素工作环境因素岗位性质因素知识技能因素风险控制的责任经营损失的责任法律上的责任组织人事的责任工作责任范围外部协调的责任内部协调的责任领导管理的责任决策的层次最低学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能计算机知识语言文字应用能力工作的灵活性工作复杂性胜任工作时间工作压力脑力辛苦程度工作均衡性创新与开拓工作时间特征工作地点稳定性职业病危险性公关能力综合能力岗位评价岗位评价
28、的流程的流程步骤步骤2：基于要素计点法的评价要素选择（续）：基于要素计点法的评价要素选择（续）-麦肯锡（麦肯锡（Mckinsey）岗位评价因素）岗位评价因素如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤3：对要素进行分级：对要素进行分级责任因素工作环境因素岗位性质因素知识技能因素风险控制的责任经营损失的责任法律上的责任组织人事的责任工作责任范围外部协调的责任内部协调的责任领导管理的责任决策的层次最低学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能计算机知识语言文字应用能力工作的灵活性工作复杂性胜任工作时间工作压力脑力辛苦程度工作均衡性创新与开拓工作时间特征工作地点稳定性职
29、业病危险性公关能力综合能力二级要素一级要素如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价岗位评价的流程的流程步骤步骤4：决定总点值及各要素的点值（示例）：决定总点值及各要素的点值（示例）评价要素评价要素评价要素评价要素要素细分要素细分要素细分要素细分权重权重权重权重评价要素评价要素评价要素评价要素要素细分要素细分要素细分要素细分权重权重权重权重1 1、工作责任、工作责任、工作责任、工作责任（350350）目标实现责任目标实现责任目标实现责任目标实现责任1001003 3、努力程度、努力程度、努力程度、努力程度（200200）工作压力工作压力工作压力工作压力5050决策责任决策责任决策责任决策责任6
30、060工作数量工作数量工作数量工作数量5050资源运作责任资源运作责任资源运作责任资源运作责任6060开拓创新要求开拓创新要求开拓创新要求开拓创新要求5050成本控制责任成本控制责任成本控制责任成本控制责任4040体力要求体力要求体力要求体力要求5050指导监督责任指导监督责任指导监督责任指导监督责任4040外部协调责任外部协调责任外部协调责任外部协调责任50502 2、知识技能、知识技能、知识技能、知识技能（350350）知识专业性知识专业性知识专业性知识专业性50504 4、工作条件、工作条件、工作条件、工作条件（100100）工作环境与工作伤害工作环境与工作伤害工作环境与工作伤害工作环境
31、与工作伤害5050知识多样性知识多样性知识多样性知识多样性5050工作的时间特征工作的时间特征工作的时间特征工作的时间特征5050工作复杂性工作复杂性工作复杂性工作复杂性4040工作灵活性工作灵活性工作灵活性工作灵活性4040文字能力要求文字能力要求文字能力要求文字能力要求5050计算机应用要求计算机应用要求计算机应用要求计算机应用要求4040最低学历要求最低学历要求最低学历要求最低学历要求4040工作经验年限要求工作经验年限要求工作经验年限要求工作经验年限要求4040如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)步骤步骤5：在各等级之间分配点值：在各等级之间分配点值示例示例岗位评价岗位评价的流程的流程要
32、素名称：要素名称：目标实现责任（目标实现责任（100100）要素定义：指任职者所从事的工作对于某公司的发展或年度总体目标的实现所要素定义：指任职者所从事的工作对于某公司的发展或年度总体目标的实现所做出的贡献，或者职位本身所具有的价值大小。判断的基准是职位本身对于某公做出的贡献，或者职位本身所具有的价值大小。判断的基准是职位本身对于某公司总体目标的实现所具有的重要性程度。司总体目标的实现所具有的重要性程度。等级等级等级等级说说说说 明明明明分值分值分值分值1 1与某公司的发展或年度总体目标的实现几乎没有什么关系，属于与某公司的发展或年度总体目标的实现几乎没有什么关系，属于广电中心非核心工作领域中
33、的一般事务类岗位或者一般性的操作广电中心非核心工作领域中的一般事务类岗位或者一般性的操作岗位。岗位。25252 2与某公司的发展或年度总体目标的实现有一些关系，属于广电中与某公司的发展或年度总体目标的实现有一些关系，属于广电中心核心工作领域中的一般业务技术类岗位或管理类岗位，或属于心核心工作领域中的一般业务技术类岗位或管理类岗位，或属于非核心工作领域中有一定重要性的业务技术类岗位或管理类岗位。非核心工作领域中有一定重要性的业务技术类岗位或管理类岗位。50503 3与某公司的发展或年度总体目标的实现有较大的关系，属于广电与某公司的发展或年度总体目标的实现有较大的关系，属于广电中心核心工作领域中比
34、较重要的业务技术类岗位或管理类岗位，中心核心工作领域中比较重要的业务技术类岗位或管理类岗位，或属于广电中心非核心工作领域中的重要管理类岗位。或属于广电中心非核心工作领域中的重要管理类岗位。75754 4与某公司的发展或年度总体目标的实现有非常大的关系，属于广与某公司的发展或年度总体目标的实现有非常大的关系，属于广电中心核心工作领域中具有关键作用的管理类岗位。电中心核心工作领域中具有关键作用的管理类岗位。100100如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)步骤步骤6：评价和处理：评价和处理岗位评价岗位评价的流程的流程如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬
35、方案的修正与调整 企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。要通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时要参照同行业、同地区其它企业的薪酬水平，及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。薪酬设计过程中的薪酬调查的最终目的是形成工资政策线，为工资结构设计打下基础。如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整系列1：基准岗位的市场工资系列2：基准岗位的公司实际工资l l利用基准岗位的
36、市场薪酬（均值或中值）和岗位评价价值做出市场工资利用基准岗位的市场薪酬（均值或中值）和岗位评价价值做出市场工资线，可以检验出目前的薪酬体系的不合理之处，为其改善提供依据。线，可以检验出目前的薪酬体系的不合理之处，为其改善提供依据。如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整l l第一种方法是调整第一种方法是调整Y Y轴截距，这种调整将轴截距，这种调整将提高市场工资线在提高市场工资线在X X轴上方的高度而不影轴上方的高度而不影响直线的斜率。响直线的斜率。l l可能会使工资集中问题更突出（在可能会使工资集中问题更突出（在工作等级底部的工作比
37、在工作等级工作等级底部的工作比在工作等级顶部的工作的工资增长的百分比要顶部的工作的工资增长的百分比要大），但是它可能阻止在工作等级大），但是它可能阻止在工作等级项部的人得到过多工资（如，它可项部的人得到过多工资（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工能阻止高收入工作和低收入工作工资差距扩大）这种方法相当于按一资差距扩大）这种方法相当于按一定数额的钱给劳动力市场上所有工定数额的钱给劳动力市场上所有工作长工资。作长工资。l l第二种方法是把调整因素应用于第二种方法是把调整因素应用于Y Y轴截距轴截距和斜率，这种修改结果会增加市场工资和斜率，这种修改结果会增加市场工资线在线在X X轴上方的高度，同时
38、也增加了斜率。轴上方的高度，同时也增加了斜率。l l这种方法有助于阻止工资集中问题这种方法有助于阻止工资集中问题（在工作等级顶部的工作比底部的（在工作等级顶部的工作比底部的工作获得更大数量的工资增长），工作获得更大数量的工资增长），但是它是以工资等级顶部的人与底但是它是以工资等级顶部的人与底部的人工资差距扩大来实现这一点部的人工资差距扩大来实现这一点的。这种方法相当于按一定百分比的。这种方法相当于按一定百分比给劳动力市场上所有的工作长了工给劳动力市场上所有的工作长了工资。资。公司工资政策线如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整工资
39、结构设计是岗位评价结果、工资政策线的运用过程，工资政策线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一个工资线，这就给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多类型的岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。通过工资分级，将根据岗位评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级。工资等级划分图工资线c工资线b工资线a1000800600200 400岗 位 价值岗位工资岗位评价分数岗位工资数工资等级系列12345最高工资最低工资工资线工资结构线举例如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬
40、调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整宽带薪酬l l所谓所谓 宽带薪酬设计宽带薪酬设计，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来二十几、三十几甚至五十几个有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来二十几、三十几甚至五十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作
41、流程。成一种新的薪酬管理系统及操作流程。l l例如，将整个职位总共分成例如，将整个职位总共分成8 8个级别，规定销售人员的年薪个级别，规定销售人员的年薪8 8万元至万元至2020万万元，副总经理的年薪元，副总经理的年薪1515万元至万元至3030万元等。如员工当年取得突出成绩，就万元等。如员工当年取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资。于是可以提升相当于高于原来数十级的工资。于是“小人物小人物”脱颖而出，甚至脱颖而出，甚至远远超过远远超过“大人物大人物”的年薪。的年薪。l l“宽带薪酬宽带薪酬”是最近一段时间以来的薪酬设计趋势。是最近一段时间以来的薪酬设计趋势。如何管理薪酬-薪酬设
42、计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整工资结构设计最终获得岗位工资表如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)l l必须谨慎的实施新的工资体系必须谨慎的实施新的工资体系l l根据岗位评价、等级设置，入至所在等级根据岗位评价、等级设置，入至所在等级最低一级发展，或按照一定的原则，进行最低一级发展，或按照一定的原则，进行入级；入级；l l就近靠入就近靠入薪酬设计原则岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整如何管理薪酬-薪酬设计的程序(
43、续)薪酬设计原则岗位评价工作分析薪酬调查工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整l利用利用CompaCompa指标评估薪酬体系的问题指标评估薪酬体系的问题Compa是一个通用的、有效的指标，来审核和评估薪酬体系。Compa是一个相对的指标，它告诉你薪酬数值与工资范围中点的关系程度，基本计算的公式如下：实际支付的平均工资率范围的中点值如果计算个体员工的Compa，它表明单个员工的工资相对工资范围中点值的比例，在这种情况下，分子就是个体实际工资率。也可以计算每一个工资等级的Compa，这时分子就是该等级所有员工的平均工资率。如何管理薪酬-薪酬设计的程序(续)薪酬设计原则岗位评价工作分析薪酬调查
44、工资结构设计员工分等入级薪酬方案的修正与调整CompaCompa低于低于1.01.0说明：说明：l l雇员的工资偏低（如果他们是足够熟练的）雇员的工资偏低（如果他们是足够熟练的）l l相对较多的新进员工。相对较多的新进员工。CompaCompa大于大于1.01.0则说明：则说明：l l这一工资等级中存在大量的高资历的员工；这一工资等级中存在大量的高资历的员工；l l它可能意味着较低的人员周转率；它可能意味着较低的人员周转率；l l可能说明雇员绩效的大幅上扬，同时我们用工可能说明雇员绩效的大幅上扬，同时我们用工资等级的提升来肯定成绩的时候；资等级的提升来肯定成绩的时候；l l可能是通过工资等级提
45、供来调节生活成本的上可能是通过工资等级提供来调节生活成本的上升；升；l l也许是工资结构没有根据市场需求而改进也许是工资结构没有根据市场需求而改进 员工福利管理福利体系福利体系经济经济性福利性福利非非经济经济性福利性福利社会保险福利社会保险福利商业保险商业保险住房性福利住房性福利交通性福利交通性福利饮食性福利饮食性福利教育培训性福利教育培训性福利医疗保健性福利医疗保健性福利有薪节假有薪节假文化旅游性福利文化旅游性福利金融性福利金融性福利退休金计划退休金计划其他其他咨询性服务咨询性服务免费提供法律咨询免费提供法律咨询员工心理健康咨询等员工心理健康咨询等保护性服务保护性服务平等就业权利保护平等就业
46、权利保护隐私权保护等隐私权保护等等等工作环境保护工作环境保护实行弹性工作时间等实行弹性工作时间等福利管理福利指不以现金形式支付的薪酬,也称为间接薪酬。公司福利公司福利劳保费降温费工会活动费书报费班车午餐费食堂休假费购房补贴体检职务待遇中兴通讯福利体系总框架中兴通讯福利体系总框架医疗保险养老保险养老保险工伤保险工伤保险意外保险意外保险失业保险失业保险公司保险公司保险激励方式激励方式短期短期长期长期奖金奖金*加薪加薪*股票期权股票期权*职务晋升职务晋升*表扬表扬*荣誉荣誉*福利计划福利计划*员工持股员工持股*培训培训*工作丰富化工作丰富化*福利激励的影响周期特殊群体的薪酬管理特殊群体的薪酬管理之-
47、销售人员薪酬管理1、纯纯佣佣金金制制薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式佣金计算方式佣金计算方式目标佣金：每月目标佣金：每月目标佣金：每月目标佣金：每月根据实际销售业绩根据实际销售业绩根据实际销售业绩根据实际销售业绩浮动计发浮动计发浮动计发浮动计发上不封顶；上不封顶；上不封顶；上不封顶；实际完成销售目标的百分实际完成销售目标的百分实际完成销售目标的百分实际完成销售目标的百分比比比比佣金占销售额的百分比佣金占销售额的百分比佣金占销售额的百分比佣金占销售额的百分比0-100%0-100%5%5%超过超过超过超过100%100%8%8%2、基基本本薪薪酬酬加加佣佣金金制制薪酬构成
48、薪酬构成薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式佣金计算方式佣金计算方式基本薪酬：基本薪酬：基本薪酬：基本薪酬：目标佣金：目标佣金：目标佣金：目标佣金：每月根据实每月根据实每月根据实每月根据实际销售业绩际销售业绩际销售业绩际销售业绩浮动计发浮动计发浮动计发浮动计发上不封顶；上不封顶；上不封顶；上不封顶；实际实际实际实际完成完成完成完成销售销售销售销售目标目标目标目标的百的百的百的百分比分比分比分比佣金占销售额的百分比佣金占销售额的百分比佣金占销售额的百分比佣金占销售额的百分比产品产品产品产品A A产品产品产品产品B B产品产品产品产品C C0-0-100100%3%3%5%5%8%8%超过超过
49、超过超过100100%5%5%9%9%12%12%基本薪酬加直接佣金基本薪酬加直接佣金基本薪酬加间接佣金基本薪酬加间接佣金薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式佣金计算方式佣金计算方式基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬目标佣金：目标佣金：目标佣金：目标佣金：每月根据实每月根据实每月根据实每月根据实际销售业绩际销售业绩际销售业绩际销售业绩浮动计发浮动计发浮动计发浮动计发上不封顶；上不封顶；上不封顶；上不封顶；产品类产品类产品类产品类型型型型单位产品的点单位产品的点单位产品的点单位产品的点值值值值A A2 2B B5 5C C8 8DD1010E E6 6每一个点值等于每一个点值等
50、于每一个点值等于每一个点值等于2 2元钱元钱元钱元钱特殊群体的薪酬管理之-销售人员薪酬管理3、基本薪酬加奖金制薪酬构成薪酬构成薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式奖金计算方式奖金计算方式基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬目标奖金：目标奖金：目标奖金：目标奖金：每季度根据每季度根据每季度根据每季度根据实际销售业实际销售业实际销售业实际销售业绩浮动计发绩浮动计发绩浮动计发绩浮动计发封顶；封顶；封顶；封顶；实际完实际完实际完实际完成销售成销售成销售成销售目标的目标的目标的目标的百分比百分比百分比百分比（%）奖金的百分比奖金的百分比奖金的百分比奖金的百分比（%）（占目标奖金）（占目标奖金）（占目标奖