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1、1许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带来的害虫放在豌豆上，以此得到奖金。为什么薪酬管理如此重要？2 如何调资大家才能满意？u涨工资似乎总是好事，但事实上每逢年终“里外不是人”的巨大压力都使人力资源部经理愁眉不展3u按理，加薪是个令人皆大欢喜的好事，但许多企业的人力资源部长却反映：这是他们最为头疼的事。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。u能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有
2、利的事却是双方都不满意呢？4加薪，为什么会让员工不满意？u首先是企业内部公平问题u其次是个人期望值的问题：员工认为工资应该与企业的效益同步上涨；能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资。u再者是外部公平性问题：跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。5加薪，为什么会让老板也不满意？u一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。 本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，
3、刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。u二是内部矛盾增加：原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。 员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。干脆采取“保密工资”。6加薪，为什么员工和企业难统一？u 加薪不公平，员工不满意；加薪不增加效益，老板不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益？也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一？u 作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统
4、一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。u 但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。u 从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。7加薪，怎样才能皆大欢喜？u加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了
5、，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。u此时，企业家们要问这样一个问题：我为什么进行工资改革？想通过工资改革解决什么问题？用其它办法是否可以同样解决问题？是否考虑多种方案同时配套进行？8从加薪的形式来说，主要有两种：u一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。u另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。u因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。9第一
6、节 薪酬管理概述第二节 基本薪酬第三节 可变薪酬第四节 福利第五节 员工薪酬调整10本章主要内容本章主要内容u薪酬的基本构成u工作评价的基本方法u基本薪酬体系的形成u可变薪酬的主要类型u福利的主要构成内容u薪酬水平与薪酬结构调整的相关问题11第一节 薪酬管理概述121、广义的薪酬、广义的薪酬u员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。u分为：内在薪酬、外在薪酬n内在薪酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，比如决策参与性、自主权、个人发展等n外在薪酬：员工所得到的各种货币收入和实物，包括货币形式和非货币形式。13广义的薪酬体系间接薪酬l保险l带薪休假l免费餐饮l住房补
7、贴l直接薪酬l基本工资l绩效奖金l股票期权l利润分享l薪酬外在薪酬内在薪酬l决策的参与l工作的自主性l个人的发展l活动的多样性l挑战性的工作l142、狭义的薪酬、狭义的薪酬u员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。u在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：n基本薪酬：企业根据员工所承担的工作或具备的技能而支付的比较稳定的经济收入；n可变薪酬：企业根据员工、团队或企业绩效而支付的具有变动性质的经济收入；n间接薪酬：给员工提供的各种福利153、薪酬管理的含义、薪酬管理的含义u薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，
8、并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。n 薪酬水平：企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低，反映企业支付的薪酬的外部竞争性；n 薪酬结构：企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。n 薪酬形式：在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。16全面理解薪酬管理的含义，需要注意：u薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。u薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情，提高其工作绩效。u给员工发放薪酬只是薪酬管理最低层次的活动。174、薪酬管理的意义、薪酬管理的意义u有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀
9、的员工。u有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。u有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。u有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。u值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。18企业各类人员关注的问题企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升19u合肥美菱股份有限公司，在1985年转产冰箱时，针对当时的“干多干少一个样”的大锅饭分配现象，实施了奖励工资制度，从而激发了公司的积极性，使美菱公司的生产产量迅速提高。到90年代初期，公司进入到
10、平稳发展阶段，原有的国营企业工资制度已经严重阻碍到企业对员工劳动的评价和回报，奖金制度的功效毕竟有限。为此，公司决策层根据企业发展需要，适时对基础工资制度进行了改革，实行了规范的岗位工资制度，使员工的劳动得到公平回报；在转制完成、所有权与经营权分离的状况下，公司决策层又开始建立股权激励制度，以激发经理人员和关键的科技人才长期为公司工作的热情。从该公司工资制度的上述演变过程可以发现，战略性薪酬管理的本质含义是如何保持薪酬管理活动与企业特征、企业生产经营过程的动态统一。20薪酬管理的重要性：u公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性 ；u经理人员视角：管理策略；u员工视角：工作满意度；215、薪
11、酬管理的原则、薪酬管理的原则u合法性原则u公平性原则u及时性原则u经济性原则u动态性原则22（1）合法性原则）合法性原则薪酬管理应遵循的最基本原则u企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。u为保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展。各国会制定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。u比如 最低工资标准、社会保险法律规定23（2）公平性原则）公平性原则u这是薪酬管理应遵循的最重要原则。亚当斯的公平理论是公平性原则的理论基础（公平原则与平均原则有本质区别）。u公平性包括以下三种形式：n外部公平性：强调本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水平相比时的竞争力；n内部公平性：在同一企业内
12、部，不同职位的薪酬应当与各种职位工作对企业的贡献成比例；n员工个人公平性：员工从组织获得的回报与其各自对组织的贡献是对等的24如何解决外部公平性问题？u容易引起比较的情况下，企业的薪酬制度应该具有竞争性，就是比市场平均水平要高一点。u不可比较的情况下，宣传、教育非常重要，要让人们认识到“已经获得了”的东西。u企业要建立差异化的薪酬制度，让人们很难与其他企业或个人相比较，即实行所谓的薪酬制度创新。25（3）及时性原则）及时性原则u薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会影响到他们正常的生活。u薪酬又是一种重要的激励手段，其中激励薪酬是对员工有效行为的一种奖励，奖励只有及时兑现才能充分
13、发挥其激励效果26（4）经济性原则）经济性原则u企业支付薪酬应当在自身可以承受的范围内进行，所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。u有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡点。27（5）动态性原则）动态性原则u企业面临的内外部环境处于不断变化之中。因此应根据环境因素的变动随时调整薪酬，以确保企业薪酬的适应性。u一是企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。u二是员工个人的薪酬要有动态性，要根据职位变动、绩效表现进行薪酬调整286、影响薪酬管理的主要因素、影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素l法律法规l物价水平l劳动力市场的状况
14、l其他企业的薪酬状况l企业的经营战略l企业的发展阶段l企业的财务状况l员工所处的职位l员工的绩效表现l员工的工作年限29（1）企业外部因素）企业外部因素u法律法规：规定企业薪酬管理的最低标准，具有强制约束性u当地的经济状况u物价水平：实际薪酬名义薪酬/物价水平u劳动力市场的状况：薪酬是劳动力的价格，取决于劳动力供给和需求的对比关系u其他企业的薪酬状况：当竞争对手薪酬水平提高时，为了保证外部公平性，企业也要相应提高薪酬水平才能留住员工30低薪使企业人才大量流失u北京市经委2001年对工业部系统150户大中型企业人力资源结构现状调查表明， 国有企业1982年以后引进的大学以上人员流失率达64%，而
15、高科技民营企业的流失率仅为18.5%， 流失的主要原因是工资太低。“中国过去享有的真正优势并不是大量的廉价的劳动力， 而是对高质量的人才支付低工资，但这种优势随着人力资源体系的开放很快就会消失。31（2）企业内部因素）企业内部因素u企业经营战略：在不同经营战略下，企业薪酬管理也会不同u企业的发展阶段：在不同发展阶段，薪酬形式不同( p.261)u企业的财务状况：良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和支付的及时性32不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略l一流的操作水平l追求成本的有效性l重点放在与竞争对手的成本比较上l提高薪酬体系中激励部分的比重l强调生产率l强调制度
16、的控制性及具体化的工作说明创新战略l产品领袖l向创新性产品转移l缩短产品生命周期l奖励在产品以及生产方法方面的创新l以市场为基准的工资l弹性/宽泛性的工作描述 客户中心战略l紧紧贴近客户l为客户提供解决问题的方法l加快营销速度l以顾客满意为奖励的基础l由顾客进行工作或技能评价33企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力可变薪酬高高有竞争力低 无高福利低低有竞争力高高低34（3）员工个人因素）员工个人因素u员工所处的职位：这是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础。职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求会主要
17、地影响薪酬u员工的绩效表现：这是决定激励薪酬的重要基础。总的来说，绩效越好，激励薪酬越高u员工的工作年限：n 工龄：员工参加工作以来整个的工作时间n 企龄：员工在本企业中的工作时间357、薪酬理论 薪酬理论之一：最低工资理论代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；基本观点：u工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；u工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：u最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。36薪酬理论之二：工资基金理论代表人物：英国古典经济学家；基本观点：u穆勒认为，
18、在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；u英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：u他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。37薪酬理论之三：工资差别理论代表人物：亚当斯密基本观点：u
19、企业内部和外部都客观上存在着工资差异；u造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：u工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；u这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；38薪酬理论之四：边际生产力论代表人物代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；基本观点：基本观点：u假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。u该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；政策意义：政策意义：u该
20、理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。39薪酬理论之五：集体交涉工资论又称为集体谈判工资理论，属于短期决定工资理论产生背景：u在劳动力市场竞争无序的情况下，雇员无法抗拒雇主用垄断工资的办法来压低工人工资，特别是在劳动力市场供大于求的状况下。于是，雇员组织起来，形成卖方垄断，以对抗雇主的行为。代表人物：u美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；基本观点：u工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；40薪酬理论之六：人力资本理论代表任务：代表任务：美国经济学家贝克尔基本观点基本观点：u人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；u从个人角度看，人力
21、资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义政策意义u利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。u这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。41工资理论之七：效率工资理论基本观点：u工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。u较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。42薪酬理论之八：公平理论代表人物：代表人物：斯达西亚当斯；基本观点基本观
22、点：u决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识；u根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。43薪酬理论之九：分享经济理论代表人物：马丁、魏茨曼基本观点：u员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员
23、工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义：u这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。44第二节 基本薪酬45不同的薪酬体系：u基于职位的薪酬体系u基于技能的薪酬体系u基于能力的薪酬体系u46基本薪酬的设计通常要考虑两个因素：u内部公平性：通过工作评价实现。u外部公平性：通过薪酬调查实现。基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系47基本薪酬设计流程基本薪酬设计流程工作分析工作评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级结构48一、工作评价一、工作评价u指根据各种工作所包括的技能要求、
24、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素，借助一定方法，确定企业内部各种工作的相对价值大小。49工作评价的方法工作评价的方法评价的参照系评价的参照系方法的性质方法的性质非量化的方法量化的方法其他的工作工作排序法因素比较法既定的尺度工作分类法点数法海氏系统方法501、工作排序法、工作排序法根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排序。具体包括以下几种：u简单排序法：根据对工作职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低将职位依次进行排列。理论上应该针对企业内部所有的工作来进行，但实践中更常见的是按照部门来进行排序u交错排序法：首先从待评工作中找出价值最高和最低的工作，然
25、后从剩余的工作中找出价值最高和最低的，如此循环，直到所有的工作都排列完毕u成对比较法：将待评的工作进行两两比较，以最终比较的结果对工作做出排序。51成对比较法举例A AB BC CD DE EF F总计总计A A+0+4B B+0+01C C+-3D D0-4E E0+0F F0+252u首先将工作按照同样顺序在横向和纵向排列；u然后横向比较，比其他职位价值大的，记“+”；与其他职位价值相等，记“0”；比其他职位价值小的，记“”。u最后统计净“+”的个数。依此对职位做出排序53u工作排序法的优点：简单方便，费用较低u排序法的缺点：n 评价没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准，不免受到主观因素的影
26、响n 虽然可以比较出各职位价值的相对高低，却无法判断它们之间的价值差距到底有多大u因此排序法适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业542、工作分类法、工作分类法将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。u首先确定出工作类别的数量。u为各种工作类别中的各个级别进行定义u将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上55u工作分类法的优点：n比较简单n当企业职位数量较多时，比排序法节省时间n灵活性较强，可以迅速将组织中新出现的岗位进行归类u缺点：n对各种工作等级进行定义比较复杂n也无法准确衡量出各个工作之间的价值差距到底有多大563、因素比较法、因素比较法 u一种比较复
27、杂的工作评价方法，它不再单纯地比较工作的相对价值大小，而是把薪酬因素考虑进来。是根据不同的报酬要素对工作进行多次排序57因素比较法的步骤：因素比较法的步骤：（1）选择典型职位作为比较的基础。典型职位的选取要覆盖到各个类别和各个级别，数量也要根据企业内部的职位数量来确定。（2）确定报酬要素：是各个工作都具有的对职位价值起影响作用的因素，一般包括工作责任、工作技能、努力程度和工作条件等等。注意不同类型的职位会有不同的报酬要素。确定完报酬要素后，还要给出这些要素的定义（3）按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。58典型职位的报酬要素排序举例典型职位的报酬
28、要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D4242159（4）确定每一典型职位的各个报酬要素的工资率（参照市场标准），并且依此对典型职位再次进行排列。 首先要确定每一报酬要素在该职位总体价值中所占的比重，然后按照比重将该职位的薪酬分配到各个报酬要素上去。（典型职位薪酬水平的确定一般要通过薪酬调查取得）60典型职位的工资率排序典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C
29、6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)61（5）剔除不合理的典型职位。将第三步和第四步得到的结果进行比较；理论上讲，对于每种报酬要素来说，两种比较得到的排列顺序应当是一样的；如果不一样，应当重新选择典型职位进行比较排序（6）确定其他职位的薪酬水平。典型职位确定后，将其他非典型职位的报酬要素与典型职位进行比较，分别确定出各报酬要素的工资率，然后加总就得到该职位的薪酬。实践中一般先根据典型职位的排序建立因素比较等级表，然后再将非典型职位与典型职位进行比较。62因素比较等级示例因素比较等级示例小时工资
30、心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7（职位E）0.8职位C（职位E）0.91.01.11.2职位D（职位E）1.3职位C63因素比较法的优缺点因素比较法的优缺点u优点n 客观准确，能将人为因素的影响降至最低。n 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。u缺点n 操作复杂，比较费时。n 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。644、点数法（要素计点法）、点数法（要素计点法） 这是在实践中最常用的一种量化的工作评价方法，它是根据各个工作在报酬要素上的得分来
31、确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：（1）确定报酬要素；（2）为各种报酬要素建立结构化量表：将每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就要越多。65报酬要素等级划分和含义的界定报酬要素等级划分和含义的界定要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责2指导、监督2名以下普通员工（含2名）3指导监督3-6名普通员工和1-
32、2名基层管理人员4指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员5指导监督5名（含5名）以上基层管理人员66（3）确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。首先要确定出总的评价点数，一般而言，需要评价的职位越多，总点数就越大，这样才能清楚反映各职位之间的差异；然后根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配，权重可通过经验的或统计的方法得出接着将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去，一般要按照一定的规律进行，比如等比分配、等差分配等67点数分配的举例点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25% 12512345255075100125风险控制责任20% 100123
33、4255075100指导监督责任15% 7512345153045607568点数分配的举例（续前表）点数分配的举例（续前表）要素名称权重点数等级划分等级点数沟通协调责任20% 1001234255075100工作伤害10% 50123183450工作环境舒适性10% 50123414263850合计100%50069（4）进行评价。前面所有的工作其实都是在确定评价的尺度。最后一步就是对照职位说明书，按照已经制定好的标准，确定出被评价职位在各报酬要素上所处的等级，将等级对应的点数加总，就可以得出该职位的最终评价点数。然后比较所有职位的最终评价点数，就可以确定它们相对的价值大小。70对某职位进行
34、评价的举例对某职位进行评价的举例要素名称所处的等级 对应的点数战略实现责任5125风险控制责任 4100指导监督责任460协调沟通责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合计40471点数法点数法(要素计点法要素计点法)的优缺点的优缺点u优点n 是一种量化的方法，可以对不同性质的工作进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。n 它除了可以比较出各工作相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。u缺点n 尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。n 并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。725、海氏工
35、作评价系统、海氏工作评价系统u也是一种点数法，但海氏系统所使用的报酬因素是确定的u三种因素：n诀窍n解决问题的能力n岗位责任大小73二、薪酬调查与薪酬曲线二、薪酬调查与薪酬曲线u要使企业薪酬水平具有外部竞争力，需要解决两个问题：n一是了解竞争对手的薪酬水平n二是针对竞争对手的薪酬水平设定本企业的薪酬标准u企业通过收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平；根据薪酬调查的结果，结合工作评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各工作职位具体的薪酬水平。74u薪酬调查的实施步骤n选择需要调查的典型工作职位：应当选择在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位n确定调
36、查的范围：根据职位的招聘范围确定n确定调查的项目：应当包括薪酬的各个组成部分，不仅仅是基本工资n进行实际的调查n调查结果的分析75薪酬调查的渠道：u企业之间的相互调查u委托专业机构进行调查u从各专业协会、政府机构公布的薪酬调查报告了解767778薪酬曲线的建立薪酬曲线的建立u 薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是本企业中各个工作职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。u 一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是由市场薪酬水平和评价点数确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。u当内部公平
37、性和外部公平性不一致时，通常按照外部公平性优先的原则来调整这些职位的薪酬水平，否则要么是薪酬过低招聘不到合适人员，要么是薪酬过高承担不必要的成本u企业要根据自己的薪酬策略(领先、跟随、滞后)对薪酬曲线做出调整。79三种薪酬策略：u领先：企业采取高于市场薪酬的策略。帮助吸引和留住员工，但成本高。u跟随：企业的薪酬处于市场的中游水平。可以平衡成本压力和留住员工的要求。u滞后：低于市场薪酬。成本低，不利于吸引优秀人员。80要素计点法下薪酬曲线举例要素计点法下薪酬曲线举例01002007001 0007 000市场平均薪酬水平（元）工作评价点数薪酬曲线薪酬曲线81薪酬等级薪酬等级u建立薪酬等级是为了简
38、化管理工作。若针对每个职位设定一个薪酬水平，会提高管理成本。u当企业中存在很多种工作职位时，通常需要划分薪酬等级。薪酬等级的数目主要考虑薪酬管理的便利和各种工作之间价值点数差异的大小。82薪酬等级示意图薪酬等级示意图7 0006 0002 0001 000121003456200300400500600工作等级薪酬水平（元）工作评价点数薪酬等级薪酬等级83薪酬等级结构的构成要素薪酬等级结构的构成要素u目标薪酬：每个职位等级所对应的薪酬水平的中值。u薪酬幅度：在某一薪酬等级内部，最低薪酬和最高薪酬之间的差距。一般地，薪酬等级越高，薪酬允许变动的幅度越大。u薪酬级差：薪酬等级中相邻两个等级的目标薪
39、酬之间的差额。u重叠幅度：相邻两个薪酬等级之间存在一定的重叠，也就是说较低等级的最高薪酬通常高于与它相邻的较高等级的最低薪酬。84薪酬等级对应表举例岗位点数等级周工资客户代理、行政助理、高级秘书3002982905500-650 美元秘书、高级职员2302254450-550 美元会计普通职员高级打字员1751651603425-475 美元85u有些企业为了进一步简化管理工作，又将每一个薪酬等级划分成若干个不同的级别，每个级别对应一个具体的薪酬数值86薪酬级别示意图薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别4700087三、宽带薪酬三、宽带薪酬u对多个薪酬等级及
40、其薪酬变动幅度进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较大的薪酬变动范围。u一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。u宽带薪酬是对传统的有大量等级的垂直型薪酬结构的一种改进，可以适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。88u与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，虽然做同一个职位，但在同一个薪酬等级上，由于个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯地依靠岗位的晋升来提高收入。 u宽带薪酬最主要的优势在于更适应组织的扁平化和工作多样化的发展趋势。89优势优势u（1）宽
41、带薪酬重视能力与绩效动因的激励，可以打破传统岗位层级的束缚，针对员工个人能力提升与绩效贡献实现有效薪酬激励。应用宽带薪酬可能出现的情形是，一位出色的专业技术人员比一位刚上任的研究院院长的薪酬水平更高；一位技术熟练的高级技术工人的工资水平并不亚于一位车间主任。技高薪提！u（2）宽带薪酬使得员工在本职岗位上不用通过升职，也能获得较大的薪资上升空间。这样，在企业的组织机构和岗位设置上，可以更加趋向灵活和扁平化，避免因人设岗和机构冗余等情形的发生。90u（3）宽带薪酬使得员工在跨职能岗位调动的时候，可以有较大的薪酬调节灵活性，客观上起到促进员工在企业内部合理流动和鼓励员工多能力全面发展的作用。有利于职
42、位轮换与调整！u（4）宽带薪酬在客观上弱化了由于职位等级差异造成的薪酬不均和员工的心理失衡，在一定程度上有助于企业的稳定和团队的士气。u（5）宽带薪酬可以为企业员工提供更加富于弹性的薪酬政策，在企业面临竞争环境多变的情况下，更加有利于吸引人才和稳定骨干员工。 91风险风险u（1）宽带薪酬对于传统的岗位层级制度和企业管理文化会有较大的冲击，在传统的科层制管理历史背景比较深厚的企业，宽带薪酬给管理层尤其是中层管理人员带来的观念冲击，可能会对企业的管理造成较大的负面效应。 u（2）由于宽带薪酬给员工提供了较大的薪资提升空间，相应地也就造成企业薪资费用总额可能逐年攀升，造成企业运营成本的加大。如果控制
43、不力，一方面起不到有效激励的作用，另一方面可能造成企业在人力成本方面较为沉重的负担，削减企业的利润空间。 92u（3）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情，员工可能在较长的时期内停留在一个职级，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬变化而没有职位晋升的情形，这将令很多员工感到失望。 93宽带薪酬示意图宽带薪酬示意图12 500元/月10 0007 5005 0002 5000普通员工主管部门经理高管94传统的传统的9596四、四、基于技能的薪酬体系（技能导向）基于技能的薪酬体系（技能导向）u技能薪酬体系：以员工
44、所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。u技能工资体系中进行评价的基础不再是职位本身的工作职责和所要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知识、技能或者所具备的完成工作任务的能力u技能工资体系中评价的结果不再是职位价值的相对大小，而是员工技能水平的差异。u薪酬等级的设计基础不再是职位等级，而是技能的等级。9798u优点：技能工资体系可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”。u适用条件：技能工资体系适用于那些所从事的工作比较具体，而且技能、能力能够容
45、易被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。99职位工资体系和技能工资体系的比较职位工资体系职位工资体系( (工作导向工作导向) )技能工资体系（技能导向）技能工资体系（技能导向）薪酬基础以员工承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础价值决定以员工担任的工作的价值为依据以员工掌握的技能的价值为依据管理者关注的重点工作对应薪酬，员工与工作匹配员工对应薪酬，员工与技能相连员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求技能的增多或提升，以获得更高报酬程序工作分析，工作评价技能分析，评价技能工作变动薪酬随着工作变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋
46、升 需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过技能测试优点清晰的期望，进步的感觉鼓励员工持续学习，便于人员流动缺点潜在的官僚主义，灵活性不足对成本控制能力的要求较高100第三节 可变薪酬101可变薪酬可变薪酬u指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工的薪酬。具有变动性。u可变薪酬一般可分为：个人激励、集体激励。102一、员工个人激励一、员工个人激励u员工个人激励计划要求绩效考核要针对员工个人的绩效而不是集体的绩效。u要使员工个人激励计发挥作用必须同时满足三个条件：n第一，员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件。n第二，企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系。n第三，报酬的数额
47、必须能够足以补偿员工达成既定目标所付出的努力。1031、计件制、计件制u计件制：最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和单位工资率来支付相应的薪酬。适用于操作类。u实践中往往不采用直接计件的方法，而更多地采用差额计件制，对不同的产出水平分别规定不同的工资率。u代表性的是泰罗差别计件工资制。104泰泰罗计件制罗计件制计算公式：E=N RL ，完成的工作量在标准的100%以下E=N RH ，完成的工作量在标准的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率 RH表示高工资率。1052、工时制、工时制u根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。u最基本的工时制是标准工时制，首先
48、确定完成某项工作的标准时间，员工在标准时间内完成工作任务时，按照标准工作时间来支付薪酬。u在实践中，员工因节约工作时间而形成的收益要在员工和企业之间分配：n 哈尔西50-50奖金制：通过节约时间而形成的收益在企业与员工间平均分享n 罗恩制：员工分享的收益根据其节约时间的比率确定，比如节约20%的时间则员工分享20%1063、绩效工资、绩效工资u根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。u与绩效相关的一些不同形式n绩效调薪n绩效奖金n特殊绩效认可计划 107（1）绩效调薪）绩效调薪u根据员工的绩效考核成绩对其基本薪酬进行调整，调整周期一般按年进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同而有所区别u注
49、意：调薪不仅包括加薪，也包括减薪；调薪要在薪酬等级所对应的薪酬幅度区间内进行，不能超出薪酬区间的最大或最小值绩效考核等级SA BCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪幅度6%4%0-1%-3%108（2）绩效奖金）绩效奖金u也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。u绩效奖金与绩效调薪存在明显的不同：n 绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。n 支付的周期不同。绩效奖金因为不涉及基本薪酬的调整，周期可以相对较短，一般按月或季支付n 绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制。10
50、9一个完整的奖金制度通常包括奖励目标、奖金类别、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖励基金等内容：u奖励目标：企业奖金制度的目标通常来自企业经营管理目标。例如，企业为了开发新产品，就会设立相应的奖励制度来实现新产品开发目标；u奖金类别：通常是依据奖励目标的差异而划分的。例如，超产奖、创新奖；单项奖、综合奖；u奖励条件：指得到某项奖金所必须达到的数量指标和质量指标。这是成功实施奖金制度的关键。如果条件不明确，就可能导致奖金制度失效。其结果，不仅难以发挥激励作用，而且可能带来极大的负面影响。 110u奖励范围：指在既定的奖励条件下，获得奖励的人员范围和奖励幅度。具体而言，企业要明确谁可能获得奖金、获得