第七薪酬管理课件.ppt

《第七薪酬管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七薪酬管理课件.ppt（86页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、第七薪酬管理第七薪酬管理第1页，此课件共86页哦 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也

2、不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。励互相比较，所以小白还不能肯定。案例案例1 白铭的跳槽白铭的跳槽 第2页，此课件共86页哦 去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到9 9月底就完成了全年的销售月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业

3、都在他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。所在公司的做法，小白就十分恼火。案例案例 1 白铭的跳槽白铭的跳槽 第3页，此课件共86页哦 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而

4、且也正是本公司的文不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。没有得到相应的回报。？案例案例1 白铭的跳槽白铭的跳槽 第4页，此课件共86页哦本章框架本章框架第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述第二节第二节 薪酬管理的理论基础薪酬管理的理论基础第三

5、节第三节 薪酬体系的设计薪酬体系的设计第5页，此课件共86页哦第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 一、薪酬及其组成一、薪酬及其组成 二、薪酬的功能二、薪酬的功能 三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则 四、薪酬水平的影响因素四、薪酬水平的影响因素 五、薪酬发展的趋势五、薪酬发展的趋势第6页，此课件共86页哦 一、薪酬及其组成一、薪酬及其组成（一）薪酬体系（一）薪酬体系员工总报酬员工总报酬外在报酬（薪酬）外在报酬（薪酬）内在报酬内在报酬间接薪酬间接薪酬直接薪酬直接薪酬挑挑战战性性工工作作认认可可和和地地位位学学习习机机会会员员工工保保护护服服务务福福利利工工资资绩绩效效工工资资短短期期奖奖励励

6、长长期期奖奖励励津津贴贴职职业业安安全全感感第7页，此课件共86页哦（二）薪酬的含义（二）薪酬的含义薪酬：组织对其员工已完成或将要完成的工作、已提供或将要提供的薪酬：组织对其员工已完成或将要完成的工作、已提供或将要提供的服务以货币为结算工具，由共同协议或国家法律法规或政策确定，并服务以货币为结算工具，由共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入。凭个人劳动合同支付的报酬或收入。员工的薪酬一般由四部分组成：员工的薪酬一般由四部分组成：基本薪酬基本薪酬 奖励薪酬奖励薪酬 成就薪酬成就薪酬 附加薪酬附加薪酬第8页，此课件共86页哦（三）典型工资类型及特征（三）典型工资类型及特

7、征工资工资类型类型分配分配原则原则特点特点常见常见形式形式优点优点缺点缺点绩效绩效工资工资根据员工根据员工近期绩效近期绩效工资与绩效工资与绩效直接挂钩直接挂钩计件工资计件工资制、销售制、销售提成制提成制激励效果激励效果明显明显易助长员工易助长员工短期行为短期行为技能技能工资工资根据工作根据工作能力确定能力确定因人而异，因人而异，技高薪提技高薪提八级工资八级工资制制鼓励员工鼓励员工学习技术，学习技术，有利于人有利于人才队伍建才队伍建设设工资、绩效工资、绩效和责任没有和责任没有关系，导致关系，导致员工对工作员工对工作的挑拣的挑拣年功年功工资工资根据年龄、根据年龄、工龄、学工龄、学历和经历历和经历确

8、定确定工资与工龄工资与工龄同步增长同步增长日本年功日本年功序列制序列制稳定员工稳定员工队伍，增队伍，增强员工安强员工安全感和忠全感和忠诚度诚度论资排辈，论资排辈，不利于调动不利于调动员工积极性员工积极性第9页，此课件共86页哦（三）典型工资类型及特征（续）（三）典型工资类型及特征（续）工资工资类型类型分配分配原则原则特点特点常见常见形式形式优点优点缺点缺点职务职务工资工资根据与职根据与职务相关的务相关的因素确定因素确定一岗一薪、一岗一薪、薪随职变薪随职变职位年职位年薪制薪制鼓励员工争挑鼓励员工争挑重担，承担责重担，承担责任任激励设计面激励设计面受职务高低受职务高低限制限制结构结构工资工资综合考

9、虑综合考虑员工年资、员工年资、能力、职能力、职务及绩效务及绩效确定确定由基本工由基本工资、年薪资、年薪工资、职工资、职务工资、务工资、绩效工资绩效工资及各种补及各种补贴构成贴构成岗位技岗位技能工资能工资制制综合考虑员工综合考虑员工对企业的贡献对企业的贡献设计和实施设计和实施都比较麻烦都比较麻烦第10页，此课件共86页哦二、薪酬的功能二、薪酬的功能配置功能配置功能增值功能增值功能激励功能激励功能协调功能协调功能 企企 业业 层层 面面保障功能保障功能价值实现功能价值实现功能员工层面员工层面第11页，此课件共86页哦（一）薪酬管理的含义（一）薪酬管理的含义（二）薪酬管理的原则（二）薪酬管理的原则（

10、三）影响薪酬水平的因素（三）影响薪酬水平的因素（四）薪酬管理的新趋势（四）薪酬管理的新趋势三、薪酬管理三、薪酬管理第12页，此课件共86页哦（一）薪酬管理的含义（一）薪酬管理的含义 薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。过程。第13页，此课件共86页哦（二）薪酬管理的原则（二）薪酬管理的原则 补偿原则补偿原则 公平原则公平原则 透明化原则透明

11、化原则 激励性原则激励性原则 竞争性原则竞争性原则 经济性原则经济性原则 合法性原则合法性原则第14页，此课件共86页哦（三）影响薪酬水平的因素（三）影响薪酬水平的因素企业外部企业外部劳动力市场的状况劳动力市场的状况国家的法律法规国家的法律法规物价水平物价水平其他企业薪酬状况其他企业薪酬状况企业内部企业内部经营战略经营战略经济实力经济实力分配方式与结构分配方式与结构员工个人员工个人职位职位绩效表现绩效表现工作年限工作年限个人的个人的薪酬薪酬第15页，此课件共86页哦（四）薪酬管理的新趋势（四）薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬，向浮动薪酬和绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期

12、激励长期激励奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来占全部薪酬的比重占全部薪酬的比重第16页，此课件共86页哦第二节第二节 薪酬管理中的激励理论薪酬管理中的激励理论（自学）（自学）一、马斯洛需求层次理论一、马斯洛需求层次理论 二、双因素理论二、双因素理论 三、公平理论三、公平理论 四、期望理论四、期望理论 五、归因理论五、归因理论 六、综合激励理论六、综合激励理论第17页，此课件共86页哦 要求对要求对A、B、C、D四个人数相等的组，辨别指定光源四个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化，认为有变化即向实验者报告。的发光强度变化，认为有变化即向实验者报告。(测试测试误差次数误

13、差次数)对对A组不给予任何奖励的暗示；组不给予任何奖励的暗示；对对B组每正确辨别一次奖励组每正确辨别一次奖励5分钱，每错报一次罚款分钱，每错报一次罚款1角；角；C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；D组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最强。强。警觉性实验（奥格登、警觉性实验（奥格登、1963年）年）第18页，此课件共86页哦实验结果实验结果A不施加不施加任何条件任何条件244B奖惩奖惩112C个人竞赛个人竞赛81D集体竞赛集体竞赛143 警觉性实验（奥格登、警觉性实验（奥格登、1963年）年）第19页，此课

14、件共86页哦 心理学家詹姆士发现普通人在工作时心理学家詹姆士发现普通人在工作时一般只运用了一般只运用了10%的潜力，这尚未用上的的潜力，这尚未用上的潜力可通过适当的技术开发出来。潜力可通过适当的技术开发出来。按时计酬制度下员工只需发挥按时计酬制度下员工只需发挥20-30%潜力即可潜力即可“称职称职”，若给予充分的激励，若给予充分的激励，潜能的利用率可上升到潜能的利用率可上升到80-90%。所以激励。所以激励就是推动个体付出努力的一种心理诱导。就是推动个体付出努力的一种心理诱导。第20页，此课件共86页哦一、马斯洛需要层次一、马斯洛需要层次生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要

15、尊重需要自我实现自我实现第21页，此课件共86页哦二、赫茨伯格的双因素理论二、赫茨伯格的双因素理论保健因素保健因素 薪酬福利薪酬福利 地位地位 管理风格管理风格 工作安全工作安全 人际关系人际关系 工作环境工作环境 企业政策企业政策激励因素激励因素 工作内容工作内容 工作责任工作责任 业绩肯定业绩肯定 晋升机会晋升机会 事业发展事业发展 工作成就工作成就第22页，此课件共86页哦三、公平理论三、公平理论美国心理学家亚当斯于美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理年提出公平理论论。认为员工对所得报酬是否满意不仅仅。认为员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬在于报酬的绝

16、对数额，更重要的是在于报酬的相对数额的相对数额。第23页，此课件共86页哦三、公平理论三、公平理论公平理论的内容公平理论的内容 自己所得的回报自己所得的回报 他人所得的回报他人所得的回报-自己的投入自己的投入 他人的投入他人的投入公平感的恢复措施公平感的恢复措施 公式两边四种方法公式两边四种方法 改变比较对象改变比较对象 退出退出 改变制度改变制度 =回报：经济回报与非经济回报回报：经济回报与非经济回报 贡献：技术水平、教育程度、工作经贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量验、工作态度、工作数量、工作质量等。等。第24页，此课件共86页哦四、期望理论 美国心理学家弗鲁

17、姆于美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了解释行年提出了解释行为激发强度的期望理论，认为当人们预期到为激发强度的期望理论，认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对员工个人具有吸引力时，个人才会采取果对员工个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。这一特定行为。期望理论的基本思想公式期望理论的基本思想公式 F=VE 即：动机强度即：动机强度=效价效价期望值期望值 第25页，此课件共86页哦期望理论中包括以下三种联系 个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖酬组织奖酬 个人需要个人需要（1）努力和绩效的联系）努力和绩效的联系（2）绩效和奖励

18、的联系）绩效和奖励的联系（3）奖励与满足个人需要的联系）奖励与满足个人需要的联系第26页，此课件共86页哦五、归因理论五、归因理论归因要素归因要素 努力努力 能力能力 任务难度任务难度 机遇机遇归因要素分析归因要素分析 稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定，能力相对稳定。能力相对稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。可控性可控性 努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。归因倾向归因倾向 内归因：努力、能力内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度归因倾向对绩效和薪酬的影响归因倾向对绩效和薪酬的影响

19、第27页，此课件共86页哦六、“综合型”激励理论 罗伯特豪斯的综合型激励公式（教材（教材252页）页）njEejVejViaEiaVitM1)(Vit该项活动本身的内酬效价该项活动本身的内酬效价Eia该活动达到目标的期望值该活动达到目标的期望值Eej完成任务获得某项外在奖励的期望值完成任务获得某项外在奖励的期望值第28页，此课件共86页哦 组组织织的的奖奖酬酬政政策策 个个人人需需要要结结构构 以以往往经经验验 和和习习得得效效果果 对对 奖奖 酬酬 的的 评评 价价 努努力力绩绩效效概概率率 绩绩效效奖奖酬酬概概率率 奖奖酬酬公公平平感感 以以往往经经验验 和和习习得得效效果果 努努 力力

20、绩绩 效效 满满 意意 感感 内内在在奖奖酬酬 外外在在奖奖酬酬 第29页，此课件共86页哦第三节第三节 薪酬体系的设计薪酬体系的设计第30页，此课件共86页哦职位市场调查职位市场调查薪资市场调查薪资市场调查职位市场对比职位市场对比职位评估职位评估职位设计职位设计个人工作业绩个人工作业绩业绩评估业绩评估训练与培养训练与培养员工发展计划员工发展计划岗位责任岗位责任+第31页，此课件共86页哦第三节第三节 薪酬体系的设计薪酬体系的设计1 1、薪酬调查、薪酬调查2 2、岗位评价、岗位评价3 3、薪酬水平、薪酬水平4 4、薪酬结构、薪酬结构5 5、薪酬调整、薪酬调整第32页，此课件共86页哦一、薪酬调

21、查一、薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。关信息。第33页，此课件共86页哦确定调查目的确定调查目的整体薪酬水平的调整整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查范围确定调查的企业确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的数据确定调查时间段确定调查时间段选择调查方式选择调查方式企业间相互调查企业间相互调查委托调查委托调查调查公开的信息调查公开的信息问卷调查问

22、卷调查统计分析调查数据统计分析调查数据数据排列数据排列频率分析频率分析回归分析回归分析制图制图第34页，此课件共86页哦需要掌握的三大类资料：需要掌握的三大类资料：有关公司的资料：有关公司的资料：名称、地址、人数、规模、营业额、行业、主导产品名称、地址、人数、规模、营业额、行业、主导产品有关薪酬的资料：有关薪酬的资料：基本薪酬、调薪措施、薪酬结构、工作时数、福利、假期基本薪酬、调薪措施、薪酬结构、工作时数、福利、假期有关职位和员工类别的资料有关职位和员工类别的资料工作类别、员工类别、员工实际薪酬率、总收入、最近一次工作类别、员工类别、员工实际薪酬率、总收入、最近一次加薪、奖金加薪、奖金第35页

23、，此课件共86页哦薪酬市场调查结果表薪酬市场调查结果表企企 业业雇员雇员人数人数雇员雇员类别类别雇员最高与雇员最高与最低收入差最低收入差薪酬调整薪酬调整%薪酬基础薪酬基础（记件或记（记件或记时）时）名名称称性性质质行行业业覆盖覆盖面面增长增长%第36页，此课件共86页哦 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。联合调查的形式，共享相互之间

24、的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。第37页，此课件共86页哦 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。

25、第38页，此课件共86页哦 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。以它对有些企业并没有意义。通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该通过其它企业的来本企业的应聘人员可可

26、以了解一些该企业的的薪酬状况。企业的的薪酬状况。第39页，此课件共86页哦数据分析与处理数据分析与处理1、数据排列、数据排列 将数据从高到低排列，算出中位数、众数将数据从高到低排列，算出中位数、众数 注意数据的关键点：注意数据的关键点：20%、50%、75%、90%第40页，此课件共86页哦 2、频率分析、频率分析 薪酬频率分析薪酬频率分析薪酬额度薪酬额度 出现频率出现频率2400-2599 12200-2399 22000-2199 11800-1999 31600-1799 41400-1599 1第41页，此课件共86页哦3 3、回归分析、回归分析利用数据统计软件利用数据统计软件SPSS

27、SPSS对数据对数据进行分析，从而对薪酬发展进行分析，从而对薪酬发展水平或趋势进行预测。水平或趋势进行预测。第42页，此课件共86页哦4、制图、制图 直线图、柱状图、圆饼图直线图、柱状图、圆饼图83%0%16%0%1%四 川 电 信网 通联 通吉 通其 他6215.546.5117.532.58521061170400144324890224781169051414322250707188626508572196337012372698458016063342591020234080020004000600097.198.799.199.700.100.701.101.702.102.703.

28、1上 网 用 户 总 数 专 线 上 网 用 户 数 拨 号 上 网 用 户 数第43页，此课件共86页哦岗位评价的主要方法岗位评价的主要方法 排序法排序法 分类法分类法 因素比较法因素比较法 点数法点数法二、岗位评价与薪酬等级二、岗位评价与薪酬等级第44页，此课件共86页哦（一）排序法（一）排序法1 1、定限排序法、定限排序法 高高低低2 2、成对排序法、成对排序法 工作岗位工作岗位 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 总分总分 甲甲 1 1 1 3 乙乙 0 0 0 0 丙丙 0 1 0 1 丁丁 0 1 1 2适用：生产单一、岗位较少的中小企业适用：生产单一、岗位较少的中小企业第45页，此课件共86

29、页哦 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类，每类职务再按工作复杂程度或其它因素分为若干，每类职务再按工作复杂程度或其它因素分为若干等级等级 如：管理干部类、工技人员类、销售人员类、文秘类等如：管理干部类、工技人员类、销售人员类、文秘类等。选出有典型性的关键职务，付上相应的职务说明与选出有典型性的关键职务，付上相应的职务说明与规范，而成为套用的等级标准。规范，而成为套用的等级标准。（二）分类法（套级法）（二）分类法（套级法）第46页，此课件共86页哦职职 等等 示示 意意 图图等等管理管理研发研发工程工程销售销售行政行政操作操作654321第4

30、7页，此课件共86页哦分类法步骤分类法步骤（1）确定岗位类别的数目）确定岗位类别的数目（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义）对岗位类别的各个级别进行明确定义（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别（4）岗位评价完成后，可以此为基础设定薪酬等级）岗位评价完成后，可以此为基础设定薪酬等级 第48页，此课件共86页哦 岗位分类法只做整体地综合评价，不做因素分解，难岗位分类法只做整体地综合评价，不做因素分解，难于进行精确评比于进行精确评比 相邻等级难免有重叠的地方相邻等级难免有

31、重叠的地方 评判人难免掺入主观成分评判人难免掺入主观成分 只适合于小型的结构简单的企业。只适合于小型的结构简单的企业。分类法局限分类法局限第49页，此课件共86页哦（三）因素比较法（三）因素比较法 它选择了多种报酬因素，并按每一种要素分别排列一它选择了多种报酬因素，并按每一种要素分别排列一次次根据每一种报酬因素得到的评估结果，设置一个具体的报根据每一种报酬因素得到的评估结果，设置一个具体的报酬金额，然后再计算出每种工作在各种报酬因素上的总报酬酬金额，然后再计算出每种工作在各种报酬因素上的总报酬，把它们作为这种工作的薪酬水平。，把它们作为这种工作的薪酬水平。第50页，此课件共86页哦通常比较的因

32、素包括：通常比较的因素包括：心理要求：反映精神或心理特征心理要求：反映精神或心理特征推理想象力、表达能力等；推理想象力、表达能力等；技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等；技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等；体能要求：包括身体素质和身体状况；体能要求：包括身体素质和身体状况；责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。（三）因素比较法（三）因素比较法第51页，此课件共86页哦 点数法又称要素计点法，是把工

33、作的构点数法又称要素计点法，是把工作的构成要素进行分解，然后按照事先设计出来的成要素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。结构化量表对每种工作要素进行估值。（四）点数法（四）点数法第52页，此课件共86页哦（四）点数法（四）点数法步骤步骤1 1、工作分类、工作分类2 2、确定薪酬要素、确定薪酬要素3 3、确定要素档次及分档标准、确定要素档次及分档标准4 4、确定各要素的权重、确定各要素的权重5 5、确定各要素及要素各等级的点值、确定各要素及要素各等级的点值6 6、确定薪酬等级及其点数分布、确定薪酬等级及其点数分布第53页，此课件共86页哦点数法点数法1 1、工作分类

34、、工作分类 美国管理技术学会美国管理技术学会“国民职务评价方案国民职务评价方案”将企将企业人员分为四类：业人员分为四类：生产维修仓库销售服务人员生产维修仓库销售服务人员办公室技术和业务部的一般人员办公室技术和业务部的一般人员高级业务技术人员管理人员高级业务技术人员管理人员总经理等最高级管理人员总经理等最高级管理人员第54页，此课件共86页哦2 2、确定薪酬要素、确定薪酬要素工作技能工作技能工作责任工作责任工作强度工作强度工作条件工作条件 确定大类后，还要进一步确定具体的薪酬因子确定大类后，还要进一步确定具体的薪酬因子 比如比如工作责任工作责任可以细分为：可以细分为：材料和产品的责任材料和产品的

35、责任 设备使用和保养责任设备使用和保养责任 对他人安全的责任对他人安全的责任 对他人工作的责任对他人工作的责任点数法点数法第55页，此课件共86页哦3 3、确定要素档次及分档标准、确定要素档次及分档标准 某企业知识要素分档表某企业知识要素分档表知识知识一一能进行整数的读、写、加、减运算；会使用固定的度量衡仪器能进行整数的读、写、加、减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力三三能进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用各种类型的能进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用各种类型的精密的度量衡器具，受过相当于年的专业训练精密的度量衡

36、器具，受过相当于年的专业训练五五会运用高等数学、应用数学知识；具有机械、电力、化工、土会运用高等数学、应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，受过相当于四木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，受过相当于四年制技术专科或大学本科的专业训练年制技术专科或大学本科的专业训练说明说明分级分级点数法点数法第56页，此课件共86页哦4 4、确定要素的权重、确定要素的权重（1）对权重最高的要素赋值对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一要素重要性的，然后根据相对第一要素重要性的百分比确定次高要素的赋值，以此类推。百分比确定次高要素的赋值，以此类推。如：决策能

37、力：如：决策能力：100%；解决问题能力：；解决问题能力：85%；专业知识：；专业知识：60%（2）转换为）转换为100%值值 将各赋值加总将各赋值加总 （100%+85%+60%=245%）决策能力决策能力 100/245100%=40.8%解决问题能力解决问题能力 85/245100%=34.7%专业知识专业知识 60/245100%=24.5%点数法点数法第57页，此课件共86页哦5 5、确定各要素及要素各等级的点值、确定各要素及要素各等级的点值（1）确定各要素点值）确定各要素点值 要素点值要素点值=要素权数要素权数总点数总点数 （设总点值为（设总点值为500）则三要素的点值分别为：则三

38、要素的点值分别为：决策能力决策能力 40.8%500=204 解决问题能力解决问题能力 34.7%500=174 专业知识专业知识 24.5%500=123点数法点数法第58页，此课件共86页哦5、确定各要素及要素各等级的点值、确定各要素及要素各等级的点值（2）确定各要素等级点值（设等级数为）确定各要素等级点值（设等级数为5）根据报酬要素和等级确定点值根据报酬要素和等级确定点值一级点值一级点值二级点值二级点值三级点值三级点值四级点值四级点值五级点值五级点值决策能力决策能力4182123164204解决问题解决问题能力能力3570105140174专业知识专业知识24487296123点数法点数

39、法第59页，此课件共86页哦付酬因素付酬因素1级级2级级3级级4级级5级级一、劳动技能一、劳动技能1、职务专业知识、职务专业知识2、专业工作经验、专业工作经验3、主动性与独创性、主动性与独创性二、劳动强度二、劳动强度4、体力强度、体力强度5、脑力强度、脑力强度三、工作责任三、工作责任6、对设备、对设备7、对材料或产品、对材料或产品8、对他人的安全、对他人的安全9、对他人的工作、对他人的工作四、工作条件四、工作条件10、工作环境、工作环境11、危险性、危险性1422141055555105284428201010101010201042664230151515151530155688564020

40、20202020402070110705025252525255025职位分值职位分值薪酬等级薪酬等级139以下以下13140-16112162-18311184-20510206-2279228-2498250-2717272-2936294-3155316-3374338-3593360-3812382以上以上1职务付酬因素点数分配及薪酬等级划分举例职务付酬因素点数分配及薪酬等级划分举例第60页，此课件共86页哦三、薪酬水平三、薪酬水平（一）薪酬水平的定位（一）薪酬水平的定位（二）薪酬水平的衡量（二）薪酬水平的衡量第61页，此课件共86页哦（一）薪酬水平的定位（一）薪酬水平的定位1 1、薪

41、酬总额的控制、薪酬总额的控制 薪酬薪酬 水平水平 薪酬目标薪酬目标吸引力吸引力保持力保持力控制劳动控制劳动 成本成本降低对报降低对报酬的不满酬的不满高于市场水平高于市场水平好好好好不明确不明确好好等于市场水平等于市场水平中中中中中中中中低于市场水平低于市场水平差差不明确不明确好好差差第62页，此课件共86页哦部部 门门岗岗 位位市场薪酬市场薪酬水平水平50%人力资源规划人力资源规划的各岗位人数的各岗位人数各部门薪酬总各部门薪酬总额（元）额（元）行政部行政部岗位岗位1300019500岗位岗位220002岗位岗位315001岗位岗位410001财务部财务部岗位岗位5200014500岗位岗位62

42、5001生产部生产部岗位岗位75000122500岗位岗位815001岗位岗位920001岗位岗位1025002岗位岗位1140002销售部销售部岗位岗位122000618000岗位岗位1315004预计的薪酬总额预计的薪酬总额54500薪薪 酬酬 计计 划划 表表第63页，此课件共86页哦地区地区/行业最高工资线行业最高工资线地区地区/行业最低工资线行业最低工资线地区地区/行业平均线行业平均线企业薪酬线企业薪酬线薪酬水平薪酬水平职务等级职务等级（一）薪酬水平的定位（一）薪酬水平的定位2 2、企业薪酬和市场薪酬的对比、企业薪酬和市场薪酬的对比第64页，此课件共86页哦职务分值职务分值收入收入水

43、平水平010020030040050010002000300040005000生产部经理生产部经理3 3、确定各等级的薪酬水平、确定各等级的薪酬水平（一）薪酬水平的定位（一）薪酬水平的定位企业薪酬线企业薪酬线第65页，此课件共86页哦3 3、确定各等级的薪酬水平、确定各等级的薪酬水平 以生产部经理为例：生产部经理的总收入水平以生产部经理为例：生产部经理的总收入水平为为3000-5500元元/月，假设经理级员工的基本工月，假设经理级员工的基本工资占总收入的水平为资占总收入的水平为70%，即其基本工资范围，即其基本工资范围为：为：2100-3850元。元。设定生产部经理分为五级，则各级的薪酬水平设

44、定生产部经理分为五级，则各级的薪酬水平如下表：如下表：（一）薪酬水平的定位（一）薪酬水平的定位M-5M-4M-3M-2M-12100-25002501-28002801-31003101-34003401-3850第66页，此课件共86页哦为了衡量薪酬水平的现状和发展，通常用为了衡量薪酬水平的现状和发展，通常用两个指标衡量。两个指标衡量。1、薪酬平均率、薪酬平均率2、增薪幅度、增薪幅度（二）薪酬水平的衡量（二）薪酬水平的衡量第67页，此课件共86页哦1 1、薪酬平均率、薪酬平均率 薪酬平均率薪酬平均率=实际平均薪酬实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数薪酬幅度的中间数 薪酬平均率等于薪酬平均率等于1支

45、付薪酬的总额符合支付薪酬的总额符合 平均趋势平均趋势 薪酬平均率大于薪酬平均率大于1支付薪酬总额过高支付薪酬总额过高 薪酬平均率小于薪酬平均率小于1大部分职位的薪酬水平大部分职位的薪酬水平 在薪酬中间数以下在薪酬中间数以下（二）薪酬水平的衡量（二）薪酬水平的衡量第68页，此课件共86页哦2 2、增薪幅度、增薪幅度增薪幅度增薪幅度=本年度平均薪酬水平本年度平均薪酬水平-上年度平均薪酬水平上年度平均薪酬水平增薪幅度大，表明总体人工成本增长快，要注意适当控制。增薪幅度大，表明总体人工成本增长快，要注意适当控制。增薪幅度过小，表明总体薪酬水平比较稳定，但如果组织薪酬水增薪幅度过小，表明总体薪酬水平比较

46、稳定，但如果组织薪酬水平变化极小，说明组织可能处于停滞状态。平变化极小，说明组织可能处于停滞状态。（二）薪酬水平的衡量（二）薪酬水平的衡量第69页，此课件共86页哦（一）薪酬结构的概念（一）薪酬结构的概念 薪酬结构指企业雇员的各种薪酬比例及其薪酬结构指企业雇员的各种薪酬比例及其构成。构成。四、薪酬结构四、薪酬结构第70页，此课件共86页哦例：例：A A公司销售主管的薪酬结构公司销售主管的薪酬结构收入来源收入来源 1、个人销售提成个人销售提成 个人销售额的个人销售额的20%2、团队管理奖金团队管理奖金 团队销售额的团队销售额的2%3、岗位津贴岗位津贴/特别津贴特别津贴 当月个人销售额达到当月个人

47、销售额达到1.1万元获万元获 200元，元，1.5万获万获500元元 4、底薪底薪 800元元 5、福利福利第71页，此课件共86页哦（二）薪酬结构的类型（二）薪酬结构的类型以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构组合薪酬结构第72页，此课件共86页哦1、以绩效为导向的薪酬结构、以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄基本工资基本工资20%技术与培训水平技术与培训水平职务（或岗位）价值职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）绩效工资绩效工资80%优点：激励效果好优点：

48、激励效果好缺点：短期效益缺点：短期效益适用：任务饱满，有超额必要，绩效能自我控制，可以通适用：任务饱满，有超额必要，绩效能自我控制，可以通过主观努力改变的过主观努力改变的第73页，此课件共86页哦年龄与工龄年龄与工龄工龄工资及其他工龄工资及其他111%技术与培训水平技术与培训水平职务工资职务工资869%职务（或岗位）价值职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）能力工资能力工资2%优点：易实现同工同酬优点：易实现同工同酬缺点：无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的缺点：无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的 贡献差别；难以激励雇员进行创新贡献差别；难以激励雇员进行创新适

49、用：责、权、利明确的企业适用：责、权、利明确的企业 2、以工作为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构第74页，此课件共86页哦年龄与工龄年龄与工龄技术等级工资技术等级工资90%技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值职务津贴职务津贴5%绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）生产津贴生产津贴5%优点：优点：激励员工提高技术、能力激励员工提高技术、能力缺点：缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高成本较高适用：适用于学校、研发机构等技术密集型企业适用：适用于学校、研发机构等技术密集型企业3、以能力为导向的

50、薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构第75页，此课件共86页哦年龄与工龄年龄与工龄工龄工资工龄工资14%技术与培训水平技术与培训水平基础工资基础工资33%职务或岗位价值职务或岗位价值岗位工资岗位工资24%绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）奖金奖金29%优点：全面考虑了员工对企业的投入优点：全面考虑了员工对企业的投入缺点：薪酬系统较为复杂缺点：薪酬系统较为复杂适用：各类型企业适用：各类型企业4、组合薪酬结构、组合薪酬结构第76页，此课件共86页哦五、薪酬调整五、薪酬调整 市场定位变更市场定位变更 市场曲线变更市场曲线变更 岗位或等级变动岗位或等级变动 业绩变动业绩变动第77页，此课件共86