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1、 绩效考核设计方案 二二年八月目 录第一章总 则2第二章考核组织治理3第三章考核方法5第四章月度业绩考核9第五章年度业绩考核12第六章年度才能考核15第七章申述及其处理16第八章附 则19附录一：考核指标定义表20附录二：业绩考核评分表设计及填表说明28附录三：才能考核评分表设计及填表说明43第一章 总 则第一条 适用范围本方法适用于贵州永红航空机械有限责任公司（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照业绩合同治理方法执行。第二条 考核目的（一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作。（二） 通过客观评价员工的工作绩效，协助员工提高本
2、身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向。（二） 定性与定量考核相结合。（三） 多角度考核。（四） 公平、公正、公开。第四条 考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织治理第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一） 负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核治理方法；（二） 批阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三） 对员工考核申述的
3、最终处理权。第六条 公司人力资源部职责作为公司考核工作详细组织执行机构，主要负责：（一） 制订员工考核治理方法；（二） 对各项考核工作进展培训与指导，并为各事业部提供相关征询；（三） 对考核过程进展监视与检查；（四） 对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进展通报；（五） 对考核过程中不标准行为进展纠正与处分；（六） 协调、处理考核申述的详细工作；（七） 组织施行考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。第七条 各事业部人事治理职责作为各单位考核工作详细组
4、织执行机构，主要负责：（一） 对各项考核工作进展培训与指导；（二） 对考核过程进展监视与检查；（三） 对月度、年度考核工作情况进展通报；（四） 对考核中不标准行为进展纠正与处分；（五） 协调、处理本领业部考核申述的详细工作；（六） 统计汇总本领业部中层及以下员工考核评分结果；（七） 为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。第八条 各事业部部长的职责（一） 负责本单位考核工作的整体组织及监视治理；（二） 负责处理本单位关于考核工作的申述；（三） 负责协助本领业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；（四） 负责本领业部副部长、分管的部门部长的考核评分；
5、（五） 负责对本领业部副部长、分管的部门部长的考核结果进展反应，并协助其制定改良计划。第三章 考核方法第九条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度完毕后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第十条 考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直截了当下级考核公司副总经理、事业部部长及副部长直截了当上级、同级、下级考核部门部长直截了当上级、同级、下级考核部门一般职员直截了当上级、同级考核操作工人直截了当上级第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、
6、不同方面。包括绩效维度、态度维度、才能维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。详细参见任务绩效指标。2. 治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3. 周边绩效：表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。（二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表
7、1-3。（三） 才能：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。第十二条 任务绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能妨碍； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当妨碍的关键指标，一般为58个；（四） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、今后开展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力到达；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级
8、人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 任务绩效指标的设立（一） 考核期初直截了当上级依照公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后施行。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条 考核记录考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
9、同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依照，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申述的处理。第十六条 指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级ABCD定义远超出目的到达目的接近目的远低于目的实际表现明显超出预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得特别出色的成绩实际表现到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得比拟出色的成绩实际表现根本到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误实际表现未到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有严重失误第十七条 绩效考
10、核结果分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，详细比例见表3。图1绩效考核结果分布图 优 良 中 根本合格 不合格 10% 15% 60% 10% 5%表3 个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中根本合格不合格比例10%15%60%10%5%月度业绩考核第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十九条 月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 部门部长表4 部门部长考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直截了当上级月度工作计划(重要任务
11、)治理绩效部门人员治理情况30%部门治理费用预算和本钱操纵（二） 部门一般职员表5 一般职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直截了当上级月度工作计划(重要任务)态度20%（三） 操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核方法执行。第二十条 月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源治理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。（二） 确定任务绩效目的1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直截了当上级依照公司运营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填
12、写绩效考核直截了当上级评分表中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求到达的目的值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依照。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直截了当上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的征询题，提出改良建议。假设出现严重计划调整，须重新填写相应的绩效考核直截了当上级评分表。（三） 搜集材料，考核任务绩效月考核期完毕后，各有关部门提供考核期间公司财务、运营等方面的详细数据材料。直截了当上级依照材料明确
13、被考核人各项指标实际完成值，比照目的值，计算各项指标得分，填写绩效考核直截了当上级评分表中评分部分。（四） 考核治理绩效或态度直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核直截了当上级评分表。（五） 统计汇总考核结果事业部内部人事治理员搜集被考核人的评分材料，人力资源部搜集公司总部被考核人的评分材料以及事业部内部各部门部长的考核评分材料，填写考核统计表，汇总考核结果。（六） 审批考核结果公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导质询、审批。事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反应直截了当上级将最终考核结果反应给被
14、考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地点，听取被考核人的意见并详细记录。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十一条 月度考核结果的用处月度考核结果直截了当妨碍月度的绩效工资，间接妨碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的详细妨碍见薪酬设计方案。第四章 年度业绩考核第二十二条 年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特别缘故的员工，经公司批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十三条 个人年度业绩考
15、核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 部门部长表6A 部门部长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重公司或事业部效益指标10%月度考核平均值60%年度任务绩效直截了当上级20%周边绩效同级10%（二） 公司部门一般职员表6B 公司部门一般职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%第二十四条 个人年度业绩考核流程（一） 每年元月110日，直截了当上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二） 各级人力资源治理人员在每年元月115日汇总被考核人的评分。（三） 每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通
16、过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。（四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五） 直截了当上级将考核结果与奖惩决定反应给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训计划，制订详细改良措施。（六） 各级人力资源治理人员于下一考核年度跟踪被考核人改良计划的落实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十五条 个人年度业绩考核结果的用处个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的
17、依照。关于薪酬的详细妨碍参见薪酬设计方案。依照考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一） 职务升降绩效优良是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“根本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二） 工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数
18、。（四） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“根本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进展针对性强化培训，协助员工改善绩效。第二十六条 部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进展。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。依照部门的考核结果确定评定等级，见表7。表7 部门考核结果与比例对应表评定等级优良中根本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二） 部门考核结果的用处：部门考核结果直截了当决定部门内部人员年度奖金分配
19、方案。详细参见薪酬设计方案。第五章 年度才能考核第二十七条 考核周期才能考核按年度进展。第二十八条 考核范围同年度绩效考核。第二十九条 才能定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。不同考核对象的考核主体、才能指标不同。才能考核分为：团队合作、团队开展、战略考虑才能、分析和决策才能、计划和组织才能、处理征询题才能、创新才能、妨碍才能、口头沟通才能、书面沟通才能、员工评估、员工辅导、鼓励、受权、工作效率、应变才能、知识才能。指标定义详见附录一表1-4。第三十条 考核目的年度才能考核是为了对员工的素养及开展潜力进展评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直截了当挂钩，作为员
20、工自我开展和选拔员工的一项重要依照。第三十一条 考核关系表8 考核关系表考核对象考核关系公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长直截了当上级、同级、下级考核部门部长直截了当上级、同级、下级考核部门一般职员直截了当上级、部门同级考核第三十二条 考核流程与方法可参见年度业绩考核第六章 申述及其处理第三十三条 申述受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面方式向所在单位人力资源治理人员申述。公司薪酬考核委员会是员工考核申述的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申述由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十四条 提交申述员工以书面方式向所在单位人力资源治理人员
21、提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、所在部门、申述事项、申述理由。第三十五条 申述受理（一） 人力资源治理人员接到员工申述后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。（二） 受理的申述事件，首先由所在单位人力资源治理人员对员工申述内容进展调查，然后与员工直截了当上级、共同上级、所在单位负责人进展协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进展协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。（三） 申述处理答复：人力资源部应在接到申述申请书的十个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能处理的申述，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申述人。薪酬
22、考核委员会在接到申述处理记录后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述人。详细流程见图1，申述表格见表9及表10。 图2 考核申述流程图员工不满考核结果提交申述书所在单位人力资源治理人员调查情况是否受理解释缘故否是能否进展协调协调处理是否人力资源部调查情况是否受理解释缘故否是能否进展协调协调处理是否上报薪酬考核委员会处理表9 员工申述表申述人姓名部门岗位申述事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申述内容接待人申述日期表10 员工申述处理记录表申述人姓名部门岗位申述事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申述内容 面谈时间接待人处理记录征询题简要描绘：调查情况:建议处
23、理方案：协调结果：经办人: 备 注：第七章 附 则第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直截了当上级反应到被考核人，不对其别人公布。第三十七条 本方法由人力资源部提出制订、修正建议，公司董事会审批。公司人力资源部负责解释。第三十八条 本方法自公布之日起施行。附录一：考核指标定义表附表1-1 治理绩效指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的部门员工治理情况ABCD工作安排特别合理，工作完成特别出色，无违纪违规行为工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为，但情节较轻工作安排特别不合理，工作完成特
24、别差，有严重违纪行为部门治理费用预算和本钱操纵ABCD在不妨碍工作的前提下，当月实际费用与预算相比节约10%以上在不妨碍工作的前提下，当月实际费用与预算相比相差10%在不妨碍工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以下在不妨碍工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以上附表1-2 周边绩效指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的协助及时性ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,处理征询题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,处理征询题在预期时间内, 协助工作完成后，多数
25、能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,处理征询题超出预期时间,协助工作完成后，偶然能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,关于需协助处理的征询题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反应到要求协助部门/人员效劳质量ABCD其他部门对协助工作结果特别满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果特别不满意附表1-3 一般员工态度指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动恳求同时能高质量
26、完成；工作中擅长发觉征询题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根本上不主动学习业务知识；特别少主动恳求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的恳求能够提供一般协助不能积极响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格恪守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够恪守工作的规
27、定和标准，有较强的自觉性和纪律性根天性够恪守工作规定和标准，根天性够恪守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能恪守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表1-4 员工才能指标定义表此部分有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目的到达目的接近目的远低于目的人际交往才能关系建立：ABCD易与别人建立可信任的积极开展的长期关系能够与别人建立可信任的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用,不易与别人相处，自我封闭团队合作：ABCD擅长与别人合作共事，互相支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能够与别人合作共事，互相支持，保证团队任
28、务的完成团队合作精神不强，对工作有妨碍不能与别人特别好合作，独断专行处理矛盾：ABCD巧妙地和建立性地处理不同矛盾能够处理已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面妨碍处理矛盾手法僵硬，妨碍工作顺利进展遇到矛盾不知如何处理敏感性：ABCD对别人较关怀，容易感知别人的办法，谅解别人，擅长领会别人的恳求，并付之于适当的言行能关怀别人，谅解别人，领会别人的恳求，有时协助想方法处理有时能关怀别人，体会人的苦衷不太关怀别人，对别人的需求毫无感受妨碍力团队开展：ABCD易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目的能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能
29、与人合作，但协调不善，妨碍工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述本人的主张、论点及理由，比拟容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比拟困难无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避让步高目的低应变才能：ABCD待人处世特别灵敏，擅长审时度势，特别容易习惯岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化特别快习惯环境，获得主动待人处世较灵敏，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差妨碍才能：ABCD能积极妨碍别人的思维方式和开展方向能以本人积极的言行带着大家努力工作有时
30、能妨碍别人对别人几乎无妨碍力或完全操纵利用别人领导才能评估：ABCD能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其缺乏能够按公司要求对别人作评估无法正确评估别人反应和培训：ABCD擅长理解下属需要，通过一对一的反应和培训以协助别人成长和开展能够依照实际情况，通过培训和反应协助别人成长和开展不能特别好的利用反应和培训的手段对下属的工作无反应和培训受权：ABCD擅长分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进展偶有困难不善分配工作与权力，
31、缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言鼓励：ABCD理解别人的需求，擅长引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改良措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示高目的低建立期望：ABCD擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目的和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任治理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反应和培训，让下属对本人的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助员
32、工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通才能口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够特别好的倾听别人的倾述，特别快明白倾述人的办法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达明晰、简约，易于理解，无可挑剔几乎不需修正补充，比拟精确的表达意见文章不够通畅，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修正推断和决策才能战略考虑：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼
33、顾短期和长远目的能够依照现状，理解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等征询题对公司的今后不太关怀，也不留意工作上可能出现的时机和挑战创新才能：ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险认识安步就班，特别少提出新办法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规高目的低处理征询题的才能：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键征询题、找到处理方法征询题发生后，能够分辨关键征询题，找到处理方法，并设法处理发生征询题，能够去想处理方法，但有时抓不注关键遇到
34、征询题，束手无策推断评估才能：ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策才能：ABCD擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但特别少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行才能精确性： ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少过失能按照计划执行，比拟留意细节，偶有过失发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太留意
35、细节，偶有过失发生工作无计划，随意，常出过失效率：ABCD时间和资源的利用到达最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，根本保证质量工作效率较低，需要别人协助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划的才能，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最正确的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及确保供给的保障制定计划和组织施行有难度，需要别人协助方能进展做事无计划，缺乏组织才能高目的低客户效劳理解客户需求：ABCD擅长与解客户沟通，精确
36、、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，理解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能精确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能特别好的理解客户需求客户治理：ABCD通过完善的客户治理操纵客户信誉风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户治理，能够引导客户期望，留意客户信誉有简单的客户治理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信情况无客户治理，不理解客户信誉情况，与客户建立良好关系会谈才能：ABCD较高的会谈技巧，擅长把握对方风格，操纵情绪，引导会谈进程，成功率高掌握一定的会谈技巧，积极促成会谈成功会谈中表现
37、努力，但不够灵敏耐心，有时因会谈技巧缺乏无法促成会谈成功无会谈技巧，致使会谈失败市场开辟才能：ABCD系统的分析市场情况，研究潜在客户，擅长发觉新业务时机，不断总结市场开辟经历，积极联络老客户开展新客户有市场开辟才能，能够搜集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开辟认识，能够开发新客户，但不留意总结经历，市场开辟方法的研究和掌握缺乏无市场开辟精神，不掌握市场开辟方法，不能够保持老客户开发新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一） 公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进展年度考核1. 考核维度包括任务绩效、治理绩效（见业绩合同治理方法）。2. 考核时间：（1） 元月11
38、0日完成绩效考核评分。（2） 元月115日完成数据的搜集整理工作。（3） 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：直截了当上级对任务绩效、治理绩效进展考核，详见业绩合同治理方法。4. 考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监视、统计汇总等工作。考核表格附表2-1-1 高层治理人员任务绩效、治理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效序号指标权重目的实际得分效益类1%2%营运类1%2%3%4%5%6%7%组织类1%1质量事故%2平安事故%得分合计100%考核人签字：年 月 日（二） 部门部长分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 月度考
39、核（1） 考核维度：a. 包括任务绩效、治理绩效。b. 不考核态度维度。（2） 考核时间：月度考核在月度完毕后5日内完成。（3） 考核主体：直截了当上级对任务绩效、治理绩效进展考核。（4） 考核组织：人力资源部、各事业部人事治理负责月度考核的组织、过程监视、统计汇总等工作。考核表格附表2-2-1 部门部长任务绩效、治理绩效考核-直截了当上级评分表（月度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效任务绩效70%序号指标权重目的实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%治理绩效30%A=20B=15C=10D=5得分1部门员工治理情况15%2部门治理费用预算和本钱操纵15%得分合计100%
40、考核人签字：年 月 日月度考核统计表附表2-2-2 部门部长考核统计表（月度）考核期间： 年 月至 年 月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）6（ %）7（ %）8（ %）合计A1=F1=A1治理绩效30%1（15%）2（15%）合计A2=F2=A2月度总分=F1+F2备注： 2. 年度考核（1） 考核维度：a. 年终考核公司或事业部效益指标，以10%的权重进入年度考核中。b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。c. 年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。d. 考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。（2） 考核周期：a. 元月110日完成任务绩效、周边绩效考核。b. 元月115日完成数据的搜集整理工作。c. 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。（3） 考核主体：a. 直截了当上级对任务绩效进展考核。b. 同级对周边绩效进展考核。（4） 考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监视和考核结果汇总统计等工作。附表2-2-3 部门部长年度绩效考核直截了当上级评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效任务绩效30%序号指标权重目的实际得分AB