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1、（二级）人力资源管理师（二级）人力资源管理师 主讲：黄洁娟主讲：黄洁娟 13922203911 13922203911 HJJHJJOK126.COM HJJHJJOK126.COM人力资源规划人力资源规划黄洁娟简介黄洁娟简介l硕士，副教授，高级讲师硕士，副教授，高级讲师l广东省人力资源管理师职业技能鉴定专家组成员；广东省人力资源管理师职业技能鉴定专家组成员；l国家劳动与社会保障部企业人力资源管理师、物业国家劳动与社会保障部企业人力资源管理师、物业管理师、营销师职业资格鉴定高级考评员；管理师、营销师职业资格鉴定高级考评员；l广东省职业技能鉴定中心人力资源管理师专业的论广东省职业技能鉴定中心人力
2、资源管理师专业的论文答辩专家组成员。文答辩专家组成员。l多年来一直从事全省全国人力资源管理师职业资格多年来一直从事全省全国人力资源管理师职业资格认证科目统考的监考、改卷、论文批改与答辩工作，认证科目统考的监考、改卷、论文批改与答辩工作，对职业资格考证工作经验丰富，并长期从事考证辅对职业资格考证工作经验丰富，并长期从事考证辅导。导。人力资源管理师工作要求（六个模块）人力资源管理师工作要求（六个模块）企业人力资源规划企业人力资源规划 招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发 绩效管理绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理劳动关系管理劳动关系管理二级考试各模块的比重二级考试各模块的比重模块模块理论知识理论
3、知识操作技能操作技能基础知识（基础知识（10%）100人力资源规划（人力资源规划（35%）1520招聘和配置（招聘和配置（25%）1015培训和开发（培训和开发（25%）1015绩效管理（绩效管理（25%）1015薪酬管理（薪酬管理（35%）1520劳动关系管理（劳动关系管理（25%）1015二级二级人力资源人力资源规划规划学习要求学习要求工作内容工作内容能力要求能力要求相关知识相关知识组织结构设组织结构设计与变革计与变革1、能够根据企业内外部环境和发展战略要、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门结构设计求，进行部门结构设计2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问、能够进行组织结构诊断
4、，发现存在的问题题1、组织结构设计的基本原理、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式、企业组织变革的各种方式人力资源需人力资源需求预测求预测1、能够采集处理人力资源需求预测相关的、能够采集处理人力资源需求预测相关的数据和资料数据和资料2、能够进行人力资源需求的总量性预测、能够进行人力资源需求的总量性预测3、能够进行人力资源需求的结构性预测、能够进行人力资源需求的结构性预测1、人力资源规划的基本原理、人力资源规划的基本原理2、人力资源预测的影响因素、人力资源预测的影响因素3、人力资源需求预测的定性、人力资源需求预测的定性和定量方法和定量
5、方法人力资源供人力资源供给预测与供给预测与供求平衡求平衡1、能够进行企业内外部人力资源供给预测、能够进行企业内外部人力资源供给预测2、能够进行企业人力资源供给与需求平衡、能够进行企业人力资源供给与需求平衡3、能够提出中短期企业人力资源规划草案、能够提出中短期企业人力资源规划草案1、人力资源供给预测的模型、人力资源供给预测的模型2、人力资源供求平衡的方法、人力资源供求平衡的方法考试题型考试题型1.知识试卷知识试卷（基础知识；职（基础知识；职业道德；教程）业道德；教程）2.技能试卷技能试卷（教程）（教程）1.职业道德职业道德25题题2.单选题单选题60题题3.多选题多选题40题题简答题简答题(2题
6、题20-30%)综合题（综合题（3题题60-76%，包括案，包括案例分析题）例分析题）100分分100分分l一起看看前几次的考题一起看看前几次的考题2007.5.20二级人力资源管理师二级人力资源管理师规划规划题目题目三、综合题（三、综合题（3题题60%，包括案例分析题），包括案例分析题）l2.组织结构模式组织结构模式l（参见四级教材事业部制和二级教材模拟分（参见四级教材事业部制和二级教材模拟分权模式）权模式）2007.11.18二级人力资源管理师二级人力资源管理师规划规划题目题目三、综合题（共三、综合题（共3题题60%，包括案例分析题），包括案例分析题）l3.组织结构模式组织结构模式l（参见
7、四级教材事业部制和二级教材模拟分权（参见四级教材事业部制和二级教材模拟分权模式）模式）2008.5.23二级人力资源管理师二级人力资源管理师规划规划题目题目lW公司是一家民营房地产企业，公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生年总经理贾先生创建创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，计上岗证书。
8、负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有个人发展到现在有500多人。多人。l人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，人员有增加，诸多
9、的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。各自为政，意见不一，相互扯皮。l此外，此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全
10、依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。工的抱怨越来越多。l目前，目前，W公司手中仍然有约公司手中仍然有约120万平方米的待万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅无米下锅”，而他现在愁的是，而他现在愁的是“怎么下锅怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。感力不从心
11、。请您根据本案例，回答以下问题：请您根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（在哪些问题？（10分）分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（体的解决方案。（10分）分）2009.5.23二级二级人力资源管理师人力资源管理师规划规划题目题目一、简答题（一、简答题（15%）l1.简述企业组织结构设计的基本程序。简述企业组织结构设计的基本程序。第一节第一节 企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革l第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计l第二单元第二单元
12、企业组织结构变革企业组织结构变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 P1P1学习目标：学习目标：l掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的基本原理基本原理l掌握掌握新型新型组织结构组织结构模式模式l掌握组织结构设计的掌握组织结构设计的程序程序1.1.1知识要求知识要求P1一、一、组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论 什么是组织？什么是组织？l两个人以上的社会实体两个人以上的社会实体l有确定的目标有确定的目标l有精心设计的结构和协调的活动系统有精心设计的结构和协调的活动系统l组织结构组织结构是组织是组织内部内部分工协作的分工协作的基本形基本形式或框架。式或框架。l组织结构组织
13、结构为企业提供的是一个组织的基为企业提供的是一个组织的基本框架，是事先规定本框架，是事先规定管理对象管理对象、工作范工作范围围和和联络路线联络路线等事宜。等事宜。对对“组织结构组织结构”的理解：的理解：P1对对企业企业“组织结构设计组织结构设计”的理解：的理解：P1企业组织结构设计企业组织结构设计，是指以，是指以企业组织结构企业组织结构为为核心核心的组织系统的整体设计工作。的组织系统的整体设计工作。l是企业总体设计的重要组成部分，也是企是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的业管理的基本前提。基本前提。（一）组织理论与组织设计理论（一）组织理论与组织设计理论P1l1.组织理论组织理论又被称
14、作为又被称作为广义的广义的组织理论或组织理论或大组织大组织理论理论，它包括了组织运行的，它包括了组织运行的全部全部问题，如组织运问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。通等。l组织设计理论组织设计理论是是小组织理论小组织理论，主要研究企业组织，主要研究企业组织结构的结构的设计设计，而把环境、战略、技术、规模、人，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。研究。l结论：组织理论包括组织设计理论结论：组织理论包括组织设计理论2.组织理论的发展组织理论的发展P
15、2l组织理论的发展经理了三个阶段：组织理论的发展经理了三个阶段：l1.古典组织理论：古典组织理论：以以行政组织理论行政组织理论为依据，为依据，强调强调组织的组织的刚性结构刚性结构l2.近代组织理论：近代组织理论：以以行为科学行为科学为理论依据，为理论依据，强调强调人的因素人的因素l3.现代组织理论：现代组织理论：以以权变理论权变理论为依据，强调为依据，强调按按内外部条件内外部条件灵活地进行组织设计灵活地进行组织设计3.组织设计理论的分类组织设计理论的分类P2l（1）静态）静态的观点：主要研究组织的的观点：主要研究组织的体制体制（权责（权责结构）、结构）、机构机构（部门划分的形式和结构）和（部门
16、划分的形式和结构）和规章规章（管理行为规范）（管理行为规范）l（2）动态）动态的观点：在静态设计的基础上加进了的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等与培训等结论：结论：l（1）静态组织设计理论仍然占主导地）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。位，依然是组织设计的核心内容。l（2）现代组织设计理论（组织理论的）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理第三个发展阶段）属于动态组织设计理论
17、。论。（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则P2l任务与目标原则任务与目标原则l专业化分工和协作的原则专业化分工和协作的原则l有效管理幅度原则有效管理幅度原则l集权与分权结合的原则集权与分权结合的原则l稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则常见的常见的【传统的传统的】几种组织结构模式几种组织结构模式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制结构模式结构模式优点优点缺点缺点适用范围适用范围直线制直线制 结结构构简简单单，指指挥挥系系统统清清晰晰、统统一一；责责权权关关系系明明确确；横横向向联联系系少少，内内部部协协调调容容易易；信信息息沟沟通通迅迅
18、速速，解解决问题及时，管理效率高决问题及时，管理效率高 缺缺乏乏专专业业化化的的管管理理分分工工，经经营营事事务务依依赖赖于于少少数数几几个个人人，企企业业领领导导人人必必须须是是经经营营管管理理全全才才，尤尤其其是是企企业业规规模模扩扩大大时时，管管理理就就会会超超过过个个人人能能力力所所能能承承受受的的限限度度，不不利利于于集集中精力研究企业管理中重大问题中精力研究企业管理中重大问题规规模模较较小小或或业业务务活活动动简简单单、稳定的企业稳定的企业直直线线职职能能制制集集权权制制和和分分权权制制结结合合在在保保留留直直线线制制统统一一指指挥挥优优点点的的基基础础上上，引引入入管理工作专业化
19、的做法管理工作专业化的做法规规模模太太大大时时，职职能能部部门门增增多多，部部门门间间横横向向联联系系和和协协作作变变得得更更加加复复杂杂和和困困难难；厂厂长长（经经理理）往往往往无无暇暇顾顾及及企业面临的重大问题企业面临的重大问题规规模模不不太太大大，产产品品品品种种不不太太多多，工工艺艺较较稳稳定定，市市场场信信息息易易掌掌握握的的企业企业事业事业部制部制 权权力力下下放放；有有助助于于事事业业部部主主管管自自主主处处理理日日常常工工作作，提提高高企企业业经经营营者者适适应应能能力力；有有利利于于高高度度专专业业化化；责权利明确责权利明确结结构构重重迭迭，管管理理人人员员膨膨胀胀，各各事事
20、业业部独立性强，容易忽视整体利益部独立性强，容易忽视整体利益经经营营规规模模大大，业业务务多多样样化化、市市场场环环境境差差异异大大，要要求求具具有有较较强强适适应应性性（柔柔性性）的的企企业业矩阵矩阵制制具具双双道道命命令令系系统统，纵纵横横结结合合较较好好，有有利利于于部部门门间间协协作作和和配配合合。组组建建方方便便；既既保保持持组组织织结结构构的的稳稳定定，又又适适应应管管理理任任务务的的多多变变要要求求；将将综综合合管管理理与与专专业业管管理理结结合合起来起来组织关系比较复杂组织关系比较复杂适适用用于于创创新新任任务务较较多多，生生产产经经营营复复杂杂多多变变以以科科研研开发为主的企
21、业开发为主的企业 常见的几种组织结构模式的比较常见的几种组织结构模式的比较二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式P4-7新型组织结构模式新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构P4（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构P5（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司P5（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司P5（五）企业集团（五）企业集团P67l常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材）（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（一）新型组织结构模式（一）新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织结构l这种结构是在这种结构是在矩阵结构矩阵结
22、构这种这种双维因素基础双维因素基础上，再加一维上，再加一维或多维（空间或多维（空间或时间等）因或时间等）因素而形成的一素而形成的一种立体结构。种立体结构。（P4P4）职职能能部部A职职能能部部D职职能能部部C职职能能部部B事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部D总部总部地区部地区部A地区部地区部B地区部地区部C（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（P4P4）多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：l按产品划分的事业部按产品划分的事业部产品利润中心产品利润中心l按职能划分的专业参谋机构按职能划分的专业参谋机构专业成本
23、中心专业成本中心l按地区划分的管理机构按地区划分的管理机构地区利润中心地区利润中心l这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司跨国公司l因此，多维立体组织结构包括三个维度：因此，多维立体组织结构包括三个维度：产品、地区与职能产品、地区与职能（二）新型组织结构模式（二）新型组织结构模式模拟分权组织结构模拟分权组织结构l优点是：除了调动各生产单位优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规的
24、积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上从而把精力集中到战略问题上来。来。l缺点是，不易为模拟的生产缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。在着明显的缺陷。l模拟分权制组织结构模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间是一种介于
25、直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单生产单位位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有主权，负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。P5（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 P5l分公司是总公司的分支机构
26、或附属机构，在法律分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均上和经济上均无独立性无独立性，不是独立的法人企业。不是独立的法人企业。l特点：特点：分公司没有自己的独立名称；分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；没有独立的章程和董事会；其全部资产是母公司资产的一部分。其全部资产是母公司资产的一部分。（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司P5l子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的立的法人企业法人企业。l特点：特点：1.1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；支机构；2.2.有自己
27、的公司名称和董事会；有自己的公司名称和董事会；3.3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；4.4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格 思考：思考：子公司和分公司子公司和分公司的区别的区别 子公司子公司分公司分公司p集团或母公司控股集团或母公司控股p有自己的公司名称和有自己的公司名称和董事会董事会p有独立的法人财产有独立的法人财产p有限责任有限责任p可以从事各种业务活可以从事各种业务活动和民事诉讼活动动和民事诉讼
28、活动p母公司的分支机构或母公司的分支机构或附属机构附属机构p没有独立的公司名称没有独立的公司名称和董事会和董事会p在法律上和经济上均在法律上和经济上均无独立性，全部财产是无独立性，全部财产是母公司资产的一部分母公司资产的一部分（五）企业集团（五）企业集团P6-7l企业集团企业集团是一种是一种以母子公司以母子公司为主体，通过产权为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的法人组织共同组成的经济联合体经济联合体。l1.1.企业集团企业集团l的结构图的结构图l（见右图）（见右图）l（P6 P6 图图1-31-3）核心核心层层(控股
29、公司控股公司)紧紧密密层层被控股被控股(子公司子公司)半半紧紧密密层层(被参股的关被参股的关联联公司公司)松散松散层层(契契约约关系的关关系的关联联公司公司)企企业业集集团团中企中企业业之之间间关系示意关系示意图图2.企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图P6l（1 1）依托型组织职能机构）依托型组织职能机构 P6-7P6-7l（2 2）独立型组织职能机构）独立型组织职能机构 P7P7l（3 3）智囊机构及业务公司和专业中心）智囊机构及业务公司和专业中心 P7P7l（4 4）非常设机构）非常设机构 P7P7一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序P8p1.1.分析组织结构的分析组织结
30、构的影响因素影响因素，选择最佳的组织，选择最佳的组织结构模式结构模式p2.2.根据所选的组织结构模式将企业划分为不同根据所选的组织结构模式将企业划分为不同的、相对独立的部门的、相对独立的部门p3.3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置机构设置p4.4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构将各个部门组合起来，形成特定的组织结构p5.5.根据环境的变化不断调整组织结构根据环境的变化不断调整组织结构1.(1)组织结构的影响因素组织结构的影响因素P8p（1 1）企业环境）企业环境p（2 2）企业规模）企业规模p（3 3）企业战略目标）企业战略目标p（
31、4 4）信息沟通）信息沟通二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择P8部门结构模部门结构模式式使使用用情情况况缺缺点点以工作任务以工作任务为中心为中心（考（考核的是过程）核的是过程）直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制明确性和高度稳定性。明确性和高度稳定性。适用于成员素质低、适用于成员素质低、环境稳定和小企业环境稳定和小企业难以了解整体任难以了解整体任务。只适用于企务。只适用于企业规模小、环境业规模小、环境变化小情况变化小情况以成果为中以成果为中心心（考核的是（考核的是结果）结果）事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制事业部制事业部制企业规模企业规模大、产品多分布广。大、产品
32、多分布广。模拟分权模拟分权生产技术生产技术经营联系紧。成员素经营联系紧。成员素质高环境复杂质高环境复杂机构多、费用多，机构多、费用多，不能完全拥有自不能完全拥有自主权主权以关系为中以关系为中心心将其他组织将其他组织形式进行综形式进行综合运用合运用出现在特别巨大的企出现在特别巨大的企业和项目中。企业规业和项目中。企业规模大模大实用性差，缺乏实用性差，缺乏明确性和稳定性明确性和稳定性一般企业不采用一般企业不采用某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有的商品房项目就有3 3处，如果你是该企业的人力处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司
33、应采取哪一种组织资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。织结构图，并指出该组织结构的优缺点。案例练习案例练习该公司宜采用该公司宜采用矩阵式矩阵式的组织结构的组织结构 总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组答案要点答案要点第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 P9P9学习目标：学习目标：l了解企业战略与组织结构的了解企业战略与组织结构的关系关系l掌握企业组织结构掌握企业组织结构变革变革程序程序l能够进行企业组织结构能够进行企业组织结构整合整
34、合企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系l1.1.钱德勒的结论：组织结构服从战略需要钱德勒的结论：组织结构服从战略需要(P10)(P10)l2.2.发展阶段决定组织结构形式发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用组织结构形式在企业发展过程的有效运用)l3.3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化构变化慢于组织战略变化不同不同时期时期的的组织结构战略组织结构战略组织起步阶段组织起步阶段地区开拓阶段地区开拓阶段
35、纵向发展阶段纵向发展阶段产品多样化阶段产品多样化阶段战略重点战略重点是是扩大规模扩大规模，因此不需要，因此不需要系统系统、完、完整的整的组织结构组织结构；需要需要设设立若干立若干职能部门职能部门，以，以解决地区解决地区分散而分散而产生产生的的协调协调、标准标准化和化和专业专业化等化等问题问题。需要需要进一步扩大进一步扩大功能，提高功能，提高组织效率组织效率；可能引起可能引起组织结构组织结构的重大的重大变革变革，即从集权制即从集权制结构转向分权制结构结构转向分权制结构；企业发展企业发展到一定到一定阶段阶段，企业应采用适合企业应采用适合的的组织发展战略组织发展战略，对组织结对组织结构构做出做出相应
36、的调整相应的调整。主要。主要战略战略有：有：增大增大数量战略数量战略。在行业处于发展阶段在行业处于发展阶段，只需，只需采用简单采用简单的的结构结构或形式。或形式。扩大地区战略扩大地区战略。随着行业进一步发展随着行业进一步发展，要求，要求企业将产品企业将产品或或服服务扩展务扩展到其他到其他地区地区。为了协调这些产品为了协调这些产品和和服务服务，形成，形成标准化和标准化和专业化专业化，企业组织企业组织要求建立要求建立职能部门结构职能部门结构。纵向纵向整合整合战略战略。在行业增长阶段后期在行业增长阶段后期，竞争竞争更加激烈，更加激烈，为了为了减少竞争的压力减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略企业会
37、采取纵向整合战略。此时此时，组织应运组织应运用事业部制结构用事业部制结构。多种经营战略多种经营战略。在行业进入成熟期在行业进入成熟期，企业企业往往往往选择多种经营选择多种经营战略战略，这时这时，企业应根据规模和市场企业应根据规模和市场的的具体具体情況，分別情況，分別采用矩采用矩阵结构阵结构或或经营单位结构经营单位结构。组织结构调整的组织结构调整的战略战略 P10企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序P10步骤一：组织结构诊断步骤一：组织结构诊断1 1、组织结构调查、组织结构调查p是针对企业组织结构是针对企业组织结构存在的问题，通过调存在的问题，通过调查分析，找出原因，查分析，找出原因，提
38、出可行的改进方案，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的进而帮助指导实施的一种管理改善活动，一种管理改善活动，它是组织结构变革的它是组织结构变革的一个重要步骤和科学一个重要步骤和科学方法。方法。工作岗位说明书工作岗位说明书组织体系图组织体系图管理业务流程图管理业务流程图业务程序业务程序业务岗位业务岗位信息传递信息传递岗位责任制岗位责任制 p随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？p哪些是决
39、定企业经营的关键性职能？明确后应置哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。于组织结构的中心地位。p分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。果性质职能之上。2、组织结构组织结构分析分析3、组织决策分析、组织决策分析p即即为为实实现现企企业业目目标标，组组织织应应当当有有哪哪些些决决策策要要做做？是是何何种种类类别别的的决决策策？这这些些决决策策
40、各各由由哪哪个个管管理理层层次次来来做做？决决策策制制定定涉涉及及哪哪些些有有关关部部门门？谁谁是是决决策策的的负负责责人人及及参参与与者者？决决策策做做出出后后应应通通知知哪哪些些部部门门？而而对对于于分分析析决决策策应应当当放放在在哪哪个个层层次次或或部部门门时时，要要考考虑虑的的因因素素有有：决决策策影影响响的的时时间间、决决策策对对各各职职能能的的影影响响面面、决决策策者者所所需需具具备备的的能能力力和和决决策策的性质的性质。4 4、组织关系分析、组织关系分析l分析某个单位应同哪些单位和个人发分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服生联系？要求别人给予何种配合和
41、服务？它又应对别的单位提供什么协作务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？和服务？步骤二、实施组织变革步骤二、实施组织变革l企业组织结构变革的企业组织结构变革的征兆征兆l企业组织结构变革的企业组织结构变革的方式方式l排除组织结构变革的排除组织结构变革的阻力阻力企业组织结构变革的企业组织结构变革的征兆征兆l1.企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。缺少新产品、新战略等。l2.组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、
42、机构臃肿管理跨度指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，过大，“扯皮扯皮”增多，人事纠纷增多，人事纠纷增加等增加等l3.员工士气低落，不满程序增加，合理化建员工士气低落，不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。增加。企业组织结构变革的企业组织结构变革的方式方式l改良式变革改良式变革l爆破式变革爆破式变革l计划式变革计划式变革排除组织结构变革的排除组织结构变革的阻力阻力l让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感任感l大力推行
43、与组织变革相适应的人员培训计大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位应变革后的工作岗位l大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力人才，从组织方面减少变革的阻力企业组织结构的企业组织结构的整合整合l企业结构整合的依据企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求散倾向和实现相互间协调的要求l新建企业的结构整合新建企业的结构整合l在企业新建时，结构整合主要按规定的标在企业新建时
44、，结构整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和准对分解后的各部门、各层次、各岗位和和职位之间的关系进行修正和确认，排除和职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求那些不符合组织总目标的局部要求现有企业的结构整合现有企业的结构整合l企业组织结构内部不协调的表现：企业组织结构内部不协调的表现：l各部门间经常出现冲突各部门间经常出现冲突l存在过多的委员会存在过多的委员会l高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和协调者突时的裁判和协调者l组织结构本身失
45、去了相互协调的可能，全组织结构本身失去了相互协调的可能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调靠某个有特殊地位的人或权威来协调企业结构整合的过程企业结构整合的过程l拟定目标 l规划阶段l互动阶段l控制阶段第二节第二节企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序学习目标学习目标l了解企业人力资源规划的内容、作用环了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则境和制定原则l掌握企业人力资源管理规划的制定程序掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤和步骤人力资源规划又称人力资源计划人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和
46、展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。励员工的过程。从规划期限上看：从规划期限上看：长期规划（长期规划（5 5年以上）、短期规划（年以上）、短期规划（1 1年年及以内）和中期规划（两者之间）及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看：从规划内容看：战略发展规划战略发展规划
47、、组织人事规划（组织结构、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。划）制度建设和员工开发规划等四类规划。什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力人力资源规划的分类资源规划的分类l广义广义的人力资源规的人力资源规划划人员培训开发计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划员工绩效管理计划其他计划其他计划l狭义狭义的人力资源规的人力资源规划划人员配备计划人员配备计划人员补充计划人员补充计划人员晋升计划人员晋升计划人力人力资源规划的资源规划的总目标总目标l确
48、保企业能位对应（包括数量、质量、层确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）次和结构等）l实现人力资源的最佳配置，最大限度地开实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源发和利用人力资源l激励员工激励员工l保持智力资本竞争的优势保持智力资本竞争的优势企业人力资源规划的企业人力资源规划的作用作用l满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求l促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展l协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划l提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率l使组织和个人发展目标相一致使组织和个人发展目标相一致三個層次的企業計畫對三
49、個層次的企業計畫對三個層次的企業計畫對三個層次的企業計畫對HRPHRP的影響的影響的影響的影響企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系企业人力资源管理规划的环境企业人力资源管理规划的环境制定企业人
50、员规划的制定企业人员规划的基本原则基本原则l确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则l与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则l与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则l保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则制定企业人员规划的制定企业人员规划的基本程序基本程序l调查调查l根据企业或部门的实际情况确定其人员根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限规划期限l对人力资源供求进行预测（以定量为主）对人力资源供求进行预测（以定量为主）l制定供求平衡的总计划和各项业务计划制定供求平衡的总计划和各项业务计划l人员规划的评价与修正人员规划的评价与修正企业各类人员计划的企业各类人员计划的编制编制