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1、人力资源管理师培训人力资源管理师培训（二级）（二级）培训与开发课程内容课程内容1.1.员工培训规划的制定员工培训规划的制定2.2.教学计划的制定；教学计划的制定；3.3.培训课程的设计；培训课程的设计；4.4.企业培训资源的开发；企业培训资源的开发；5.5.企业管理人员的培训设计；企业管理人员的培训设计；6.6.培训评估系统的设计；培训评估系统的设计；7.7.培训评估标准的确立；培训评估标准的确立；8.8.培训效果评估的方法；培训效果评估的方法；9.9.撰写培训效果评估报告；撰写培训效果评估报告；第一部分第一部分 企业员工培训规企业员工培训规划与课程设计划与课程设计 一、员工培训规划的概念一、
2、员工培训规划的概念l在在培培训训需需求求分分析析的的基基础础上上，从从企企业业发发展展战战略略的的全全局局出出发发，根根据据企企业业的的各各种种培培训训资资源源的的配配置置情情况况，对对计计划划内内的的：培培训训目目标标、对对象象和和内内容容、规规模模和和时时间间、评评估估的的标标准准、机机构构和和人人员员、培培训训师师的的指派、费用预算等的安排。指派、费用预算等的安排。第一单元 员工培训规划的制定二、制定培训规划的要求二、制定培训规划的要求l系统性；系统性；l标准化；标准化；l有效性；有效性；1.1.可靠性；可靠性；2.2.针对性；针对性；3.3.相关性；相关性；4.4.高效性；高效性；l普
3、遍性；普遍性；三、培训规划的主要内容（11个方面）1.目的；2.目标；3.对象和内容；4.范围；5.规模；6.时间；7.地点；8.费用；9.方法；10.老师；11.实施；第二单元、教学计划的制定第二单元、教学计划的制定一、教学计划的内容l教学目标；教学目标；l课程设置；课程设置；l教学形式；教学形式；l教学环节；教学环节；l时间安排；时间安排；二、教学计划的设计原则二、教学计划的设计原则l适应性原则；l针对性原则；l最优化原则；l创新性原则；第三单元第三单元 培训课程的设计培训课程的设计一、培训课程的要素一、培训课程的要素l课程目标；课程目标；l课程内容；课程内容；l课程教材；课程教材；l教学
4、模式；教学模式；l教学策略；教学策略；l课程评价；课程评价；l教学组织；教学组织；l课程时间；课程时间；l课程空间；课程空间；l培训老师；培训老师；l学员；学员；二、培训课程设计的基本原则l符合企业和学员的需要；l符合成人学员的认知与规律；l体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源规划；三、课程设计文件的格式三、课程设计文件的格式1.1.封面；封面；2.2.导言；（九个部分）导言；（九个部分）3.3.内容大纲；（六个项目）内容大纲；（六个项目）4.4.开发要求；开发要求；5.5.交付要求；交付要求；6.6.产出要求；产出要求；第四单元第四单元 企业培训资源的开企业培训资源的开发发一、培训中的印
5、刷材料，包括：一、培训中的印刷材料，包括：1.1.工作任务表；工作任务表；2.2.岗位指南；岗位指南；3.3.学员手册；学员手册；4.4.培训者指南；培训者指南；5.5.测验试卷；测验试卷；二、培训老师的来源二、培训老师的来源l聘请企业外部的培训师；聘请企业外部的培训师；l开发企业内部的培训师；开发企业内部的培训师；第五单元第五单元 企业管理人员的培训设企业管理人员的培训设计计一、管理人员的层次等级一、管理人员的层次等级l高层；高层；l中层；中层；l基层；基层；二、管理人员的技能组合二、管理人员的技能组合专业技能人文技能理念技能高层管理人员17.939.442.7中层管理人员22.842.43
6、4.8基层管理人员50.337.712 第二部分第二部分 企业员工培训效果的评企业员工培训效果的评估估第一单元第一单元 培训评估系统的设培训评估系统的设计计一、培训效果与培训评估的含义一、培训效果与培训评估的含义l一次对培训后的总结性评估或检查；一次对培训后的总结性评估或检查；l了解受训者收获与提高；了解受训者收获与提高；二、培训效果评估的作用和内容二、培训效果评估的作用和内容培训前评估的作用和评估内容：培训前评估的作用和评估内容：1 1、作用、作用l保证培训需求确认的科学性；保证培训需求确认的科学性；l确保培训计划与实际需求的合理衔接；确保培训计划与实际需求的合理衔接；l帮助实现培训资源的合
7、理配置；帮助实现培训资源的合理配置；l保证培训效果测定的科学性；保证培训效果测定的科学性；2 2、评估内容、评估内容l培训需求整体评估；培训需求整体评估；l培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；l培训对象工作成效及行为评估；培训对象工作成效及行为评估；l培训计划评估；培训计划评估；（二）、培训中评估的作用和主要内容（二）、培训中评估的作用和主要内容l作用；作用；l评估内容；评估内容；（三）、培训效果评估的作用（三）、培训效果评估的作用和主要内容和主要内容1 1、作用；、作用；2 2、内容；、内容；三、培训效果评估的形式三、培训效果评估的形式1、非正式评估和正式评估
8、；、非正式评估和正式评估；2、建设性评估和总结性评估；、建设性评估和总结性评估；第二单元第二单元 培训评估标准的确培训评估标准的确立立一、评估培训成果的标准一、评估培训成果的标准二、确定培训成果的层次体系二、确定培训成果的层次体系评估层次评估内容反应评估受训者对培训的满意度学习评估ASK等学习收获行为评估受训者在工作过程中的ASK变化和改进结果评估在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩；三、培训效果的四级评估三、培训效果的四级评估（表（表3-11）l反应评估；反应评估；l学习评估；学习评估；l行为评估；行为评估；l结果评估；结果评估；四、制定培训评估标准的要求四、制定培训评估标准的要求
9、（一）相关度（一）相关度 标准干扰；标准干扰；标准缺陷；标准缺陷；（二）信度（二）信度（三）区分度（三）区分度（四）可行性（四）可行性第三单元第三单元 培训效果评估的方法培训效果评估的方法l定性评估方法；定性评估方法；优点；优点；缺点；缺点；l定量评估方法；定量评估方法；第四单元第四单元 撰写培训效果评估报撰写培训效果评估报告告l调查具代表性；调查具代表性；l切忌过分美化和粉饰评估结果；切忌过分美化和粉饰评估结果；l避免以偏概全；避免以偏概全；l妥善解决消极面，避免积极性受挫；妥善解决消极面，避免积极性受挫；l一年以上，要有中期报告；一年以上，要有中期报告；l表达与修饰；表达与修饰；如何进行职
10、业生涯规划l约翰约翰霍兰德霍兰德的的研究发现，不同的人有不同的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰业，约翰霍兰德将其分为霍兰德将其分为六种职业性向六种职业性向六种职业性向六种职业性向（类（类型）：型）：1 1、实践性向，、实践性向，2 2、研究性向，、研究性向，3 3、社会、社会性向，性向，4 4、常规性向，、常规性向，5 5、企业性向，、企业性向，6 6、艺术、艺术性向性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。通过一系列测试，可以确定一个
11、人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。对应的若干职业中选择。如何进行职业生涯规划l职业锚职业锚/动机（动机（CareerAnchorCareerAnchor）：）：当一个人不得不当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的是人们选择和发展职业时所围绕的中心中心。每一个人都每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：有自己的职业锚
12、，影响一个人职业锚的因素有：1 1、天资和能力；天资和能力；2 2、工作动机和需要；、工作动机和需要；3 3、人生态度和价、人生态度和价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经医生工作已经2020年了，尽管他的职业性向可能并不适年了，尽管他的职业性向可能并不适
13、合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。埃德加用。埃德加施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：下类型：1 1、技术或功能型职业锚；、技术或功能型职业锚；2 2、管理型职业锚；、管理型职业锚；3 3、创造型职业锚；、创造型职业锚；4 4、自主与独立型职业锚；、自主与独立型职业锚；5 5、安、安全型职业锚。全型职业锚。如何进行职业生涯规划l除了研究本人适合从事哪些职业除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要工作
14、之外，还要考虑本人所在的考虑本人所在的组织组织组织组织可能给您提供哪些岗位，从可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能职业通路。这样，企业才能人尽其才；员
15、工才能尽其所能为公司效力。尽其所能为公司效力。如何进行职业生涯规划l做职业生涯规划时，还要把目光投向做职业生涯规划时，还要把目光投向未来未来未来未来。研究清楚本人现在做的工作，十年后会怎研究清楚本人现在做的工作，十年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少。自己在未来的社会中的竞增加还是减少。自己在未来的社会中的竞争优势，随着年龄的增加是不断加强害时争优势，随着年龄的增加是不断加强害时逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。些是社会发展迫切需要的？等等。职业生涯规划设定的5 What
16、模式lWhatareyou？对自己做深刻反思和认识,对自身的优势和弱点都加以深入细致剖析lWhatdoyouWant？对自己未来职业发展的目标和前景,作出一种愿望定位、心理预期和取向审视lWhatcanyoudo？对自己的素质、尤其是自身的潜能和实力进行全面的测试和把握lWhatcanyouSupportyou？对自己所处的环境状况和所拥有的各种资源有一个客观、准确的认识和把握lWhatcanyoubeintheend？对自己所提出的职业目标以及实现方案作出一个具体明确的说明根据职业发展理论，员工进入组织后，企业的职业生涯管理分哪几个阶段？相应包括哪些主要任务？l进入组织阶段：招聘、选拔和配置
17、，组织上岗培训，考察评定新员工。l早期职业阶段：发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。l中期职业阶段：帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道。l后期职业阶段：鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；准备相应的人事调整计划。企业中的员工个人、部门主管及人力资源管理者企业中的员工个人、部门主管及人力资源管理者在职业生涯管理中各充当什么样的角色在职业生涯管理中各充当什么样的角色？l基于工作需求和个人的优点，配合选用：员工提供自我资料，争取晋升机会；主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作出最
18、佳的配置;人力资源部协调、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出忠告，确定甄选升迁标准。l绩效规划和评估：员工规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书。主管从整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式或非正式的方式，评估其方案。人力资源部监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。l个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标：员工负起自我生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发展的兴趣，完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一个员
19、工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。l生涯发展评估：员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我的认识与自我评估；主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟通信息，确认机会和问题，推销并执行发展计划；人力资源部协调、帮助和维持过程；有职位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。2004-6真题分析l1、从前台接待到行政秘书，然后在成为公司分管行政后勤的副总，这样的个人发展途经属于（）A专业技术型发展B专业技术行政管理型发展C横向纵向发展D行政管理型发展制定培训规划的步骤与方法制定培训规划的步骤与
20、方法步骤步骤目的目的结果结果方法方法培训需求分析培训需求分析了解绩效差距了解绩效差距提供各类数据提供各类数据定性定性/定量分析方法定量分析方法工作说明工作说明分析工作现状分析工作现状工作活动一览表工作活动一览表观察、问卷、文献观察、问卷、文献分析、访谈和工作分析、访谈和工作日志日志工作分析工作分析描述工作任务内容描述工作任务内容任务与技能分类任务与技能分类表表主观定性主观定性/定量定量活动排序活动排序明确任务之间的联系明确任务之间的联系学习任务流程图学习任务流程图定性方法为主定性方法为主陈述目标陈述目标确定培训目标确定培训目标目标描述文件目标描述文件定性描述为主定性描述为主设计测验设计测验确定
21、测评工具确定测评工具各种测试题目各种测试题目心理教育测量技术心理教育测量技术制定策略制定策略确定培训方案确定培训方案培训计划文件培训计划文件定性描述方法定性描述方法设计内容设计内容确定培训课程确定培训课程培训教案培训教案文书、电子课件文书、电子课件进行实验进行实验分析方案的可行性分析方案的可行性形成对培训计划形成对培训计划的改进意见的改进意见实验观察分析实验观察分析年度培训计划的制定步骤年度培训计划的制定步骤l调查培训需求，汇总培训意见，调查培训需求，汇总培训意见，l制定初步计划，提交审批制定初步计划，提交审批l培训部门组织安排培训培训部门组织安排培训l有关部门落实培训场地、设施、交通等有关部
22、门落实培训场地、设施、交通等条件条件l培训部门编制培训时间表，发出通知培训部门编制培训时间表，发出通知年度培训计划的主要内容年度培训计划的主要内容l培训目的：补缺补差培训目的：补缺补差 完善提高完善提高 潜能开发潜能开发 规范素养规范素养l原则：规则原则：规则 标准标准l培训需求及其依据培训需求及其依据l培训对象的层次、类型培训对象的层次、类型l培训内容：主题培训内容：主题 课程课程l培训时间：总时数培训时间：总时数/各课程时数各课程时数 集中集中/分散分散 定期定期/不定期不定期l培训地点：固定培训地点：固定/不固定不固定 本地本地/外地外地l培训形式：讲授培训形式：讲授 案例案例 实习实习
23、 l培训教师：内部培训教师：内部 外聘外聘l培训组织管理：培训部门培训组织管理：培训部门 班级班级l培训考评：考勤培训考评：考勤 考核方法与成绩记录考核方法与成绩记录l培训预算：总额培训预算：总额 来源来源 项目项目模拟试题 一、选择（单选或多选）1、（）是培训与开发的关键所在。lA、传授给员工完成本职工作所需的技能lB、工作行为的有效提高lC、增强组织或个人的应变和适应能力lD、使员工的个人素质与工作需求相匹配2、现代企业培训与开发工作的特性是（）lA、经常性B、超前性lC、公平性D、战略性lE、后延性lBABE模拟试题3、（）是制定培训制度的基本原则。lA、战略性原则B、长期性原则lC、主
24、动参与原则D、适用性原则lE、严格考核和择优奖励原则4、（）是培训服务制度的内容lA、培训激励制度B、培训考核评估制度lC、培训奖惩制度D、培训服务制度条款lE、培训服务协约条款lABDDE模拟试题5、培训的配套激励制度主要包括（）lA、激励制度执行的方式和方法lB、完善的岗位任职资格要求lC、公平、公正、客观的业绩考核标准lD、公平竞争的晋升规定lE、以能力和业绩为导向的分配原则lBCDE模拟试题6、能在信息不全的情况下解决问题而不被拖垮的职业锚类型是（）lA、技术型lB、管理型lC、稳定型lD、自主型lD模拟试题二、判断l1、有的员工培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能
25、反映到员工工作效率或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。l2、企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高员工素质服务。l3、鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此，对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。l4、员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。模拟试题三、简答l培训制度的具体内容包括哪些？培训的规划培训的规划l建立培训制度建立培训制度l员工培训规划（企业的培训体系）员工培训规划（企业的培训体系）l员工的职业生涯规划员工的职业生涯规
26、划科学的培训体系培训项目体系培训课程体系培训支持体系培训软性支持体系培训硬性支持体系科学的培训体系科学的培训体系文化、制度物质条件组织体系信息体系工作外訓練(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企業人教育專門教育個別研修自我啟發OJT職級處長級以上經、副理級襄理玫一般人員依單位需要不定時自行實施階層別訓練職能別訓練海內外留學自修戰略決策能力研修組織能力開發研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業務主管專門技能訓練人員訓練金融業務人員訓練一般業務推廣技巧進階一般性專題講演產業分析與金融趨勢專題講座金融研修中心訓練新產品技術訓練外部研修講座研究所在職
27、進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援xx公司教育训练体系類類 別別職職管管 理理 研研 修修專專 門門 研研 修修國內國內進修進修國外國外研修研修經理經理人員人員一級一級主管主管二級二級主管主管三級三級主管主管技技師師四四級級主主管管工工程程師師管管理理師師專專業業工工程程管管理理師師高級高級研究研究新進人員新進人員經經營營研研討討會會年年度度政政策策管管理理訓訓練練初初任任講講習習初任初任講習講習TWITWI訓練訓練新進人員講習新進人員講習CDACDA輔輔導導員員訓訓練練簡簡報報技技巧巧專專案案管管理理談談判判技技巧巧在在職職訓訓練練專專題題講講座座、公公司司外外研研修修國國內內大大學
28、學研研究究所所研研修修國國立立科科技技大大學學管管理理課課程程研研修修專專業業技技術術研研修修日日本本短短期期大大學學位位別別資資訊訊電電腦腦教教育育語語言言、品品管管訓訓練練工工安安、環環保保訓訓練練問問題題分分析析與與決決策策公公 司司 外外 訓訓 練練 IEIE手手法法訓訓練練 X X 企企 業業 大大 學學初任初任講習講習MTMTP PACAC三三級級培培訓訓二二級級培培訓訓專專業業經經理理人人培培訓訓溝溝通通技技巧巧講講師師訓訓練練 x x 企企 業業 大大 學學 了解学习培训体系的构建过程培训体系的构建过程精细发展引入课程资源建设二、培训的实施二、培训的实施培训需求分析培训需求分析
29、l培训需求：培训需求：指工作实际需要与任职者现指工作实际需要与任职者现有的知识、技能、态度和行为之间的差有的知识、技能、态度和行为之间的差距距l培训需求分析：培训需求分析：就是判断是否需要培训就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。及培训内容的一种活动或过程。l即确保有需要的人在适当的时候获得有即确保有需要的人在适当的时候获得有效的培训效的培训培训需求层次分析培训需求层次分析l战略层次需求战略层次需求 l组织层次需求组织层次需求组织环境和内部基本条件的分析组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格组织未来要求的人员质量和
30、规格 组织目前的绩效状况组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况组织目前人员素质状况 l员工个人绩效差距分析员工个人绩效差距分析工作分析工作分析 绩效评估绩效评估重点分析：工作背景重点分析：工作背景 工作者工作者 工作者行工作者行为为 工作结果工作结果 结果反馈结果反馈确定培训对象确定培训对象l运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象1、绩效现状、绩效现状-确定偏差是否存在确定偏差是否存在2、绩效标准或理想绩效（期望）、绩效标准或理想绩效（期望）3、差距、差距-成本分析（要不要解决）成本分析（要不要解决）4、分析原因、分析原因-能不能还是肯不肯能不能还是肯不
31、肯5、分析需求及对象、分析需求及对象-解决不能做的问题解决不能做的问题6、拟定计划、拟定计划-特定项目的组织特定项目的组织特定项目的计划组织l培训对象-培训谁l培训目标-操作、标准l培训时间和期限l培训师资-内部/外部l培训场所-在哪里培训l培训教材、方法、课程等-怎样培训确定培训对象确定培训对象l运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象1、根据任务分析获取相关信息、根据任务分析获取相关信息任务、技能、绩效要求任务、技能、绩效要求2、对工作任务进行分解和分析、对工作任务进行分解和分析以工作说明书、工作规范或工作任务分析表的形式以工作说明书、工作规
32、范或工作任务分析表的形式3、根据工作任务分析的结果确定培训需求与培训对象、根据工作任务分析的结果确定培训需求与培训对象重复性需求、短期性需求、长期性需求重复性需求、短期性需求、长期性需求确定培训对象确定培训对象l根据组织发展需要确定培训需求和培训对象根据组织发展需要确定培训需求和培训对象1、找到组织存在的问题、找到组织存在的问题2、培训可以解决的问题、培训可以解决的问题3、培训的资源、培训的资源4、确定培训需求及培训对象、确定培训需求及培训对象确定培训对象确定培训对象最需要培训的三种人：最需要培训的三种人：l岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人l因提拔、转岗
33、和新技术使用需要培训的人因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人l因组织需要、或因个人长远发展而需要的人因组织需要、或因个人长远发展而需要的人培训需求分析的五个途径1 12 23 34 45 5经营目标的展开经营目标的展开专业能力的要求专业能力的要求管理问题的解决管理问题的解决个人生涯的发展个人生涯的发展未未来机会的掌握来机会的掌握培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序l准备阶段：准备阶段：建立员工背景档案建立员工背景档案 与相关部门联系与相关部门联系向主管领导反映情况向主管领导反映情况 准备培训需求调查准备培训需求调查l计划阶段：计划阶段：调查目的调查目的 调查对象调查对象 调查内容调查内
34、容 调查方法调查方法l调查阶段：调查阶段：收集培训收集培训 需求信息需求信息 汇总资料汇总资料l分析阶段：分析阶段：分析重点：分析重点：受训员工的素质现状受训员工的素质现状 受训员工的绩效问题受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价对培训的期望和评价分类整理分类整理 分析总结分析总结 撰写提交报告撰写提交报告培训需求分析报告的结构与内容培训需求分析报告的结构与内容l需求分析的原因或动因需求分析的原因或动因l需求分析的目的与性质需求分析的目的与性质l需求分析的过程与方法需求分析的过程与方法l需求信息的分析结果需求信息的分析结果l需求分析结果的解释与评论需求分析结果的解释与评论l报告提要报告提要 附
35、录说明附录说明培训需求信息培训需求信息收集方法收集方法l1 1、面面谈谈法法：非非常常有有效效的的需需求求分分析析法法；优优点点（面面对对面面交交流流，充充分分了了解解信信息息；互互相相信信任任；认认识识不不足足，激激发发培培训训热热情情）和和缺缺点点（时时间间长长，影影响响工工作作；掌掌握握技技巧巧，以以了了解解其其真真实实意意图图）；方方法法（个个人人面面谈谈一一对对一一、正正式式或或非非正正式式；记记录录概概要要，事事后后整整理理；集集体体会会谈谈不不涉涉及及缺缺点点和和隐隐私私，专专门门人人员员进进行行会会议议记记录录）；面面谈谈之之前前都都要要详详细细准准备面谈内容。备面谈内容。l2
36、 2、重重点点团团队队分分析析法法：熟熟悉悉问问题题的的员员工工代代表表（条条件件：代代表表性性和和了了解解情情况况）；成成员员不不宜宜太太多多（8-128-12名名）；优优点点（时时间间和和费费用用较较面面谈谈法法少少；讨讨论论后后的的需需求求信信息息更更有有价价值值）和和缺缺点点（对对协协调调员员和和组组织织者者要要求求高高；可可能能只只是是流流于于形形式式，没没人人说说出出真真实实想想法法；成成员员选选取取会会极极大大地地影影响响培培训训效效果果）；实实际际操操作作步步骤骤：培培训训对对象象分分类类（共共性性；选选取取工工作作经经历历丰丰富富的的非非部部门门直直接接领领导导人人参参加加）
37、安安排排会会议议时时间间及及会会议议讨论内容（会议前准备提纲）讨论内容（会议前准备提纲）培训需求结果整理。培训需求结果整理。培训需求信息培训需求信息收集方法收集方法l3 3、工工作作任任务务分分析析法法：非非常常正正规规的的培培训训需需求求调调查查方方法法，结结论论可可信信度度高高；依依据据（工工作作说说明明书书、工工作作规规范范或或工工作作任任务务分分析析记记录录表表设设计计）；工工作作盘盘点点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）l4 4、观观察察法法：最最原原始始、最最基基本本的的需需求求调调查查工工具具之之一一；适适宜宜于于：生生产产作作业
38、业和和服服务务性性工工作作人人员员；不不适适宜宜：技技术术人人员员和和销销售售人人员员；优优点点（亲亲自自接接触触，直直接接了了解解）和和缺缺点点（时时间间长长；培培训训者者对对工工作作的的熟熟悉悉程程度度和和主主观观偏偏见见会会影影响响观观察察效效果果）；设设计计观观察察记记录录表表，核对细节。核对细节。培训需求信息培训需求信息收集方法收集方法l5 5、调调查查问问卷卷：较较常常用用的的一一种种方方法法；优优点点（发发放放简简单单；节节省省时时间间、成成本本低低；资资料料来来源源广广）和和缺缺点点（间间接接取取得得的的结结果果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；难以断定其真实性；
39、问卷设计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题设计调查问卷应注意的问题：l（1 1）无歧义）无歧义l（2 2）语言简洁）语言简洁l（3 3）匿名形式）匿名形式l（4 4）多用客观问题）多用客观问题l（5 5）主观问题后留的足够空间）主观问题后留的足够空间 回答四个问题l组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？l能从这项活动中获得什么收益/这项活动是不是必要？l可选择的方案有哪些？有没有比目前方案更好的方案？l各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？1.你对部属的领导方式如何?是否有效?2.你在授权下属工作上是否有出现问题?为什么?3.你对培育部属的看法如何?能否
40、有效增进部属能力?4.你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题？为什么？5.（P计划D实施C检查A处理）主管培主管培训训需求之需求之问问卷卷请请基基层层主管填主管填写写相相关关之意之意见见如下：如下：l2004-6真题分析l1、在对在职员工进行培训需求分析时，用（）来评估其在工作中所需要的技能。A绩效分析法B组织分析法C任务分析法D人员分析法2、（）不是培训需求的来源A绩效评估结果B新的业务需求C内部薪酬调整D新技术的产生l分析培训需求要重点（）A关注培训成本B了解受训员工的现状C考虑培训计划的可行性D了解受训员工在工作中面临的困难E关注员工通过培训后要达到的效果abcde冲突管理问卷說明：假如你
41、發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。1.我對追求目標很堅決。非常不可能不可能可能非常可能2.我嘗識贏得我的立場。3.我會放棄一些以換取一些別的。4.我覺得差異並不值得擔心。5.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。6.談判的時候，我會考慮他的期望。7.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。8.我會直截了當地談問題。9.我會去嘗試找尋公平的得失結合。10.我會設法解決彼此的差異。11.我會避免給自己帶來不愉快。12.我會去安撫對方的情感以保持關係。13.我會把問題攤開。14.我有時會避免採取會引起爭議的立場。15.我嘗試不去傷害別人的感覺。生涯規劃課
42、程問卷單元課程名稱時數目的很需要需要不需要關心自己的生涯追尋終生的發展方向生涯發展的階段探測人生各階段發展重點職業與興趣生涯規劃確立職業興趣並配適性適職的規劃人格特質與生涯規劃了解分析人格特質以運用於生涯規劃工作價值與生涯規劃釐清工作價值以確立生涯規劃價值組織生涯的規劃分析組織生涯階梯及路徑家庭生涯的規劃家庭生活與親人關係安排生涯規劃的藍圖擬定模擬生涯規劃的藍圖生涯規劃的行動方案評估生涯規劃方案的可行性10生涯規劃的困境評估實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策11生涯規劃的時間管理配合生涯規劃行動的時間管理進度12生涯規劃的自我實現按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生XXXX科技股份有限
43、公司科技股份有限公司年度培訓需求調查表年度培訓需求調查表部門工作內容目標應加強之能力項次需求課程名稱內外訓預定月份訓練單位或講師時間訓練對象預定人數費用預估部門名：部門名：日期：日期：填表人：填表人：部門主管：部門主管：培训方法的选择培训方法的选择l培训方法与培训目标相适应培训方法与培训目标相适应l适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法法 参观考察参观考察l解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏商务游戏l创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造创造性素质的培养：头脑风
44、暴法、形象训练法、创造性思考性思考l操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练拟训练l态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练策、职务角色扮演、悟性训练l基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训培训方法选择的原则培训方法选择的原则l针对具体的工作任务针对具体的工作任务l与培训目的、课程目标相适应与培训目的、课程目标相适应l与受训者群体特征相适应与受训者群体特征相适应l学员构成（职务特征学员构成（职务特征 技术心理成熟度技术
45、心理成熟度 学学员个性特征）员个性特征）l工作可离度工作可离度l工作压力工作压力l与企业文化相适应与企业文化相适应l与培训资源条件相适应与培训资源条件相适应知识类培训的直接传授培训方法知识类培训的直接传授培训方法优点优点缺点缺点说明说明讲授法讲授法知识系统、全面，环境、知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教费用要求不高，发挥教师优势师优势难以吸收消化，难以吸收消化，单向传授缺乏互单向传授缺乏互动，容易与实际动，容易与实际脱节，不能满足脱节，不能满足学员个性需求学员个性需求灌输式、启发式、灌输式、启发式、提炼式提炼式专题讲专题讲座法座法时间节省，形式灵活，时间节省，形式灵活，主题集中，有针对
46、性，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象便于理解和加深印象内容不够系统，内容不够系统，偏重专业可能难偏重专业可能难以理解和接受以理解和接受便于管理人员或便于管理人员或技术人员了解热技术人员了解热点和前沿问题点和前沿问题研讨法研讨法学员参与积极，多向式学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应互动，形式灵活，适应性强，问题集中性强，问题集中对研讨题目和内对研讨题目和内容的准备要求较容的准备要求较高，对指导教师高，对指导教师要求较高要求较高集体讨论、分组集体讨论、分组讨论、对立式讨讨论、对立式讨论，要求事先准论，要求事先准备备以掌握技能为目的的实践以掌握技能为目的的实践性培训性培训优点优点缺点缺点
47、说明说明工作工作指导指导法法应用广泛，岗位练兵，应用广泛，岗位练兵，随时随地进行随时随地进行不够系统、规范，人不够系统、规范，人为因素多为因素多需要把握重点，需要把握重点，确定指导人员确定指导人员工作工作轮换轮换法法丰富工作经验，开发丰富工作经验，开发多方面能力，改善合多方面能力，改善合作关系作关系运作复杂，管理困难，运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管不适合专业或职能管理人员理人员针对特定对象，针对特定对象，合理安排计划，合理安排计划，配备指导人员配备指导人员特别特别任务任务法法任务具体明确，效果任务具体明确，效果突出明显突出明显非常规管理，不多见，非常规管理，不多见，对人员素质要求较高对
48、人员素质要求较高适用于项目管理、适用于项目管理、委员会制和临时委员会制和临时授权授权个别个别指导指导法法有针对性，适应性强，有针对性，适应性强，传授经验和传统教育传授经验和传统教育效果明显效果明显随意性大，人为因素随意性大，人为因素多，限制性强多，限制性强需要规范要求，需要规范要求，选好指导者，加选好指导者，加强监督指导强监督指导适宜综合性能力提高和开发的适宜综合性能力提高和开发的参与式培训参与式培训优点优点缺点缺点说明说明自学自学费用低，自主性强，费用低，自主性强，培养自学能力培养自学能力学习不系统，随意性大，学习不系统，随意性大，困难难以自行解决困难难以自行解决需要有计划地指导，需要有计划
49、地指导，提供支持条件提供支持条件案例研究法案例研究法参与性强，强化问题参与性强，强化问题意识和分析对策能力，意识和分析对策能力，生动具体，互动交流生动具体，互动交流对准备时间和精力要求对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，高，培训指导环节重要，对培训师要求高对培训师要求高有描述评价、分析有描述评价、分析决策的类型，要有决策的类型，要有真实情景、问题导真实情景、问题导向向头脑风暴法头脑风暴法参与性强，互相激励，参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向集体智慧，问题导向问题选择难，讨论控制问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造要求高，团体氛围营造有心理障碍有心理障碍合适的主题，开放合适的主题，
50、开放宽容的氛围很重要宽容的氛围很重要模拟训练法模拟训练法能力开发有效，竞争能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛意识强烈，学习气氛活跃活跃准备时间长，质量要求准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高，对技术和费用要求高高人机对话，模拟练人机对话，模拟练习习敏感性训练法敏感性训练法（T T小组法）小组法）形象、具体、生动，形象、具体、生动，通过领悟反思进行自通过领悟反思进行自我教育我教育团体氛围的营造不容易，团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为容易发生阻抗行为适用于组织发展训适用于组织发展训练和人际关系技巧练和人际关系技巧培养培养管理者训练管理者训练（MTPMTP法）法）针对性强，实践性强针对