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1、大型征询公司 资深征询参谋才能素养模型征询工具领导职位胜任力数据库表6-1 真知灼见的行为表现级 别行 为 表 现A（1）关注行业的前景和环境的变化， 处理策略性征询题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目的， 唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目的迈进（4） 预先设想公司在实现前景目的过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防备措施BN/ACC（1）关注本部门工作涉及的专业领域的开展趋势（2）有效地制定并宣传部门的开展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目的前进（4）对奋斗目的锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有
2、效的工作方式D N/AE（1）学习相关专业的最正确运作方式，勇于实践（2）寻求改良现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的征询题，并预备防备措施表6-2 系统考虑的行为表现级 别行 为 表 现A（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联络（3）考虑本身决策对组织和社会的妨碍（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革BN/AC（1）结合相关部门共同制定更出色的处理方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源（3）考虑本身决策对组织的妨碍（4）在必要时为了到达全局的利益，能够放弃本身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支
3、持和推进变革DN/AE（1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想本身的工作对顾客和同事的妨碍，并做好事先沟通（3）考虑本身决策关于上、下道工序或团队的妨碍（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的效劳（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致表6-3 制订决策的行为表现级 别行 为 表 现A（1）能作出涉及较高风险的严重决策（2）依照需要在特别有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为本身的决策进展有效论证以获得支持BN/AC（1）必要时努力寻求别人对本身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即便这个决策在短时间内“不受欢迎”（3）在需要及时决
4、策以推开工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出本人所深信的决策DN/AE（1）依照预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回忆本身角色所对应的决策权限，并获得上级认可（4）依照需要主动寻求其别人对决策的支持或征询上级（5）能描绘有效决策所需的步骤表6-4 建立团队的行为表现级 别行 为 表 现A（1）确保每个团队成员有明晰的努力方向，并理解/熟知各自的工作职责（2）乐于确信其他团队的工作成果，谦虚学习其他团队的建立心得（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓舞和引导一种充满合作、信任、骄傲和归属感的气氛BN/AC（1）尊重和认可团队成员的
5、工作，及时确信个人和团队的奉献（2）向团队成员及时提供协助和支持（3）经常向团队提供反响意见（4）治理和改良团队的工作方式（5）关怀并注重团队的工作士气和工作成果，不断加强团队的凝聚力DN/AE（1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在处理征询题而不是责备别人上（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓舞团队成员为实现团队目的作出奉献表6-5 尊重和培养人才的行为表现级 别行 为 表 现A（1）提供教诲和利用有效的机制来开发公司成员的潜能（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级治理人员对下属进展有效的指导和协助（4）及时确信优秀员工，乐于提拔才能和绩
6、效突出的员工BN/AC（1）确保下属及时得到有协助的绩效反响信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓舞员工接受挑战（3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、鼓舞员工，不管资排辈，注重真才实学（5）积极为员工制造学习成长的时机（6）乐于分享本身的经历，并鼓舞员工之间的经历分享(续)级别行为表现DN/AE（1）鼓舞公开地讨论各种论点和办法，协助提高员工的积极性（2）敏感地发觉下属需要的协助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高才能（4）追踪员工的才能开发进度，并及时提供反响与辅导以支持员工的开展表6-6 受权和指导下属的行为表现级 别行 为 表 现A（
7、1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和鼓舞团队成员执行有挑战性的工作（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感（4）使本人周围聚拢有才能的人BN/AC（1）通过有效的受权合理地操纵本钱，提高资源利用率（2）协助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度（3）明晰同时诚恳地提供指导，对征询题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事受权的工作DN/AE（1）倾听并精确地获知下属的期望、办法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和开展需要受权工作（3）在理解员工工作才能和工作的复杂性的根底上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）
8、包容下属由于经历缺乏而造成的失误，协助下属总结经历教训，并鼓舞下一次尝试表6-7 鼓舞实现的行为表现级 别行 为 表 现A（1）能够感知、分析和推断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势（2）能够正确评价别人所作出的鼓舞举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的鼓舞措施，对大范围的人群产生预期的妨碍BN/AC（1）能够感知、分析和推断别人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确推断鼓舞措施和绩效表现之间的对应关系（3）能够有效运用多种鼓舞措施，并考虑到这些鼓舞措施带来的近期和远期的妨碍（4）能够通过适宜的鼓舞措施对别人的行为产生积极妨碍DN/AE（1）理解需求的概念，
9、能够理解不同需求之间的差异（2）能够理解不同的鼓舞措施对员工的行为产生的不同妨碍（3）能够理解不同鼓舞措施之间的互相关系，及其在实际运用过程中的差异表6-8治理变革的行为表现级 别行 为 表 现A（1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感（2）细心确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的妨碍（3）在以企业利益为中心的根底上协调变革工程与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革工程的后期跟踪，评估变革工程的效益BN/AC（1）主动评估现有治理方式与最正确业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序（2）集思广益，构成实在可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反响并总结经历，鼓舞对
10、变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现DN/AE（1）积极响应治理变革，积极参与活动（2）学习治理变革的知识、技能，使本身习惯治理变革后产生的新环境表6-9 沟通和妨碍力的行为表现级 别行 为 表 现A（1）明晰地阐述别人的观点并能利用这些观点进展反面论证或树立新的观点（2）打破部门及阶层界限，营建开放自由、互相信任的沟通环境（3）运用有力的事例论证说服别人接受新的办法（4）关怀并注重团队的工作士气和工作成绩，不断加强团队的凝聚力BN/AC（1）有说服力地表达本人的观点（2）纯熟地应用各种论证方法对别人产生妨碍（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益协助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习
11、和知识分享DN/AE（1）纯熟运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立本人适当的形象（3）以开放的心态接纳各种不同的声音（4）公私清晰，不计前嫌，以德服人表6-10 计划和操纵的行为表现级 别行 为 表 现A（1）预备和施行长期和短期的公司战略计划（2）搜集施行数据，设定治理机制，有条理性地执行决策方案（3）使用新的治理技术，协助改良各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地治理内外部各种妨碍要素/力量（5）勇于担当，对本身的决策和团队的绩效负起责任BN/AC（1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、本钱和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划（4
12、）排查可能发生的风险与征询题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定征询题并提出适宜的处理方案（6）制造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气DN/AE（1）制订团队工作计划和工作目的（2）定义工作任务并分配和操纵工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的协助发觉和处理征询题（6）对奋斗目的锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目的表6-11绩效导向的行为表现级 别行 为 表 现A（1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目的（2）基于潜在的经济和社会效益进展决策（3）运用创新的治理机制实现挑
13、战性的目的（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导施行有效的绩效治理体系BN/AC（1) 设定和与别人沟通明晰的中期（季度/半年）目的（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司制造预期的价值（4) 分析和处理实际的绩效与计划的差异征询题（5) 勇于挑战风险DN/AE（1）设定和与别人沟通明晰的短期（月度）目的（2）跟踪进度和目的的达成情况，发觉和处理征询题（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改良方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表6-12任务分配才能任务分配才能：为了对组织和客户更好地效劳，指导并安排别人
14、工作的才能第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、详细提出要求时提供明晰的目的和详细的参数能检查员工是否明白组织对他们的期望能够将个人从常规事务中解脱出来，进展更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节在分配工作和从别人那儿接受工作时要坚决、自信（如：关于不合理的要求要勇于说“不”）制定可测量的员工绩效的优良标准依照被大家接受的标准和目的，进展检查并反响进度进展一致性的交流以提供高质量的产品和效劳告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效征询题采取明确的行动或坚决的立场处理绩效征询题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩办制度表6-13 妨
15、碍力妨碍力：说服或妨碍别人接受某一观点、推进某一议程、或领导某一详细行为的才能第一级第二级第三级第四级明晰地解释相关事实；呈现合理的、预备充分的案例运用直截了当的证明（诸如关于本质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进展说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服别人预期别人怎么样反响，并采取相应的措施依照需要采取不同的风格和语言应对用案例或论据寻求一个“双赢”的处理方案实现双方的目的运用新的宣传方式吸引听众开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体习惯不同听众的兴趣使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高妨碍力通过
16、第三方或专家施加妨碍。结成联盟，建立互相支持的关系，构成妨碍别人行为的有利情势精心筹划事件来间接妨碍别人（如计划时间的安排，筹划关键事件，预测有关关键联盟的提议等）表6-14 积极性积极性：一种采取行动迎接马上降临的挑战或提早考虑以习惯今后的机遇和挑战的倾向性第一级第二级第三级第四级在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成表现出高度的毅力以确保按要务实现目的不需要催促，认识到并能依照当前的机遇行事，迅速坚决地处理目前的征询题在被征询及或接到指示之前积极寻求处理方法在事情变得被动前行动在别人没有认识到机遇或征询题所在时，鼓舞他们采取行动提示别人认识到征询
17、题所在催促别人不坐等指示，积极开场行动通过预测组织内外部客户和关键性市场的开展趋势，采取措施制定今后25年的战略定位鼓舞和奖励为获得长远利益作出奉献施行那些能够为长期战略打下坚实根底的行为表6-15 推断才能推断才能：对客观事件开展趋势、存在的时机和风险作出推判的才能第一级第二级第三级第四级考虑到必要的事实、信息、公司的政策和纲领，进展理性的直截了当推断，并客观可能情势从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论作选择时考虑正反两个方面、风险以及妨碍等要素认真推断情势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案中的风险水平决定详细的行动前系统比拟多种信息资源，决策时考虑到方方面面考虑多种不同的被选方案，防止
18、个人偏见，认真评估风险考虑不同的意见、选择，不带偏见在多方利益发生冲突时，仍能保持客观客观推断对组织有长期妨碍的要素。考虑到所有的信息，估价风险和今后的所有相关事宜选择最优的长期方案时应参考大量的数据和备选方案考虑战略性的征询题时涵盖尽可能多的视角表6-16 工程治理才能工程治理才能：为实现组织目的而制定明晰详细的行动方案和组织工作的才能第一级第二级第三级第四级计划与安排个人日常工作，算准时间、高效利用资源和精力治理短期目的，为本人及别人预测制订并执行今后短期的、逐周的计划确保计划有明晰的目的利用程序和系统有效地治理工程制订与执行计划，逐月预测今后的中期目的，确保每组计划得以完成将商业战略转化
19、为可操作的目的在计划阶段需考虑到任务间的互相依赖确保每个组织成员实现目的计划和完成工作开发执行包括妨碍组织其他部门的行动计划为可能妨碍组织战略的突发事件预备对策表6-17 个人驱动才能个人驱动才能：促使个人特别好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力第一级第二级第三级第四级弄清客户、经理、同事期望的标准定期检查个人进度，作出必要改变以确保到达期望的标准在期限之内实现期望的目的设立优秀绩效的标准，努力实现那些意义严重又绝非不可能实现的目的获得优于已定期望的结果，承担比往常更复杂、更困难的任务为本人或别人设定和界定出明晰、长期的成功的目的和推进业务开展的目的识别部门或组织今后的机遇，将其转化为新的目的
20、并付诸行动识别高利润产品/方案/效劳，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化调整个人与部门的目的以习惯其他组织，实现一个更为强大、更广泛的战略目的面对不确定性，设法操纵风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现特别困难的目的利用组织的资源实现困难的目的，获得处理重要的新业务的主动权承担并治理对业务有积极或消极妨碍的风险表6-18 关系网建立关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目的方面有用或可能有用的人际关系网络的才能第一级第二级第三级第四级积极参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的互相往来建立、改善与团队内其别人的关系与别人维持良好的关系（例如：对别人的工作表示出兴趣）建
21、立直截了当联络之外的正式/非正式关系促进本团体之外的正式的或非正式的接触和联络建立并维持有用的联络材料库与团队的外部人员保持联络与其他职能范围内的重要人物建立有效联络，促进功能穿插工作的开展利用关系网络将本人的工作与公司内其他部门正在进展的工作进展整合与别的组织内有妨碍力的个人建立有效联络，全面地开发组织的内外联络网络与外部同事共同推进能促进双方业务开展的信息与程序的互动与外部有经历和有专业技术的人建立联络与其他组织共享经历与专业技术表6-19 专业学习才能专业学习才能：开展本人的专业/职业知识，与别人分享专业经历的才能第一级第二级第三级第四级展示根本的专业知识，使这些知识有效地用于实践职业与
22、专业知识保持同步开展运用专业知识与经历处理征询题，协助别人与别人分享经历，并在公司的众多建议中，使本人的提议脱颖而出，能够被执行理解专业领域的最新开展情况并考虑怎么样运用用技术/专业经历证明工程是否可行运用技术与专业才能促进工程与场面的拓宽利用本专业范围外的知识来提升业务水平利用本专业内能促进其他领域的工作或工程的专业知识提高其他部门的效率寻找能利用专业知识促进别人工程开展的时机在公司工作范围外寻找时机提高本人的知识水平，并通过在专业杂志上发表本人的文章来展现才能充当起最新技术的倡导者与传教士的角色抓住时机理解其他公司的技术/进展表6-20 团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与
23、别人竞争的一种才能第一级第二级第三级第四级信息共享：使员工及时理解公司的成绩，分享所有相关信息积极地提供别人需要的信息，让同事跟上本人的行动速度书面文件要精确，易于别人阅读与理解评价别人意见和经历的价值，征求他们的意见、创意和经历，通过这些来作出决定/制订计划。要求公司的员工都参与到这一工作中来确保每一个员工的参与通过深思，假如回绝需说明理由公开表扬对工作有奉献和有出色业绩的员工，鼓舞并受权给他们，促进大家拥有良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化理解鼓舞不同员工的方式，有针对性地选择最有效的赞誉方式只要发觉有冲突，就亲身过征询协助处理征询题，并弄清征询题的本质关于团队的冲突和征询题，能采取
24、恰当的处理方法必要时，重新分配工作和职责，调整上下级关系当因工作征询题引起冲突时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩处以处理征询题表6-21 分析才能分析才能：搜集相关信息，识别不同信息间的联络，寻根溯源地处理征询题的才能第一级第二级第三级第四级发觉根本联络：迅速认识到现状与过去情势间的类似之处。找出直截了当的因果关系，得出可能的处理方案能作出简单的分析推断发觉多元联络：透过征询题的外表现象，发觉征询题的根源和开展趋势分析征询题各部分间的联络，拟定可能的处理方案关于由多个要素决定的征询题能提出正确的处理方案多维度分析征询题：分析产生征询题的多方面缘故。必要时搜集一定时期的信息，综合分析分析
25、不明确的征询题：分析复杂的涉及多方面关系的征询题。必要时采取特别途径搜集必要信息息，采取适当的培训，或惩处以处理征询题将多样的信息数据综合在一起以便有一个处理征询题的框架表6-22 创新才能创新才能：制造或引进新观念、方式，提高工作绩效的才能第一级第二级第三级第四级借用其他领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式在工作中能偶然有所创新打破腐朽：提出建立性的观点促进不断进步，而不受当前的征询题的妨碍能清晰地认识到企业中妨碍效率的环节，并能将它改善培养创新性：承认并鼓舞别人的创新；同意别人实验，尝试新事物；协助引进新的观念、方式与程序能鼓舞别人，引导别人创新制造利于培养创新的
26、环境：承认并奖励那些有制造性的人；与别人开诚布公地讨论征询题制造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队治理理念表6-23 建立信任的才能建立信任的才能：坚持原则且促进信任与尊重的才能实现承诺：跟随公司的标准、政策以及与本人工作相关的目的。只有能够实现时才作出承诺表里如一：少说多做；行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信誉处事客观，没有以公报私现象，能正确对待别人对本人的批判有亲和力在多元的环境中展示品德涵养：报忧也报喜危急时刻保持远见，反对走捷径行为培养别人正确的道德行为：为别人充当起道德行为的楷模将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻处理征询题的方案，而不是指责别人表6-24 以客
27、户为本以客户为本：协助效劳别人，并满足其需要，不管内部依然外部客户第一级第二级第三级第四级承担个人责任：满足客户的需要处理客户征询的征询题，有责任矫正客户效劳存在的征询题。迅速处理征询题。要表现得有责任感处理潜在需求：理解客户业务。理解客户现实的与潜在的需要，提供相应的产品与效劳增加附加值：作出坚实的努力为客户提供附加价值，改善客户效劳以长远的目光处理客户征询题关于客户需求要有预见性，能提早预知客户满意度和需求的变化做客户的同伴：主动参与客户的决策过程为了实现客户的最正确利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议表6-25 培训与开展别人的才能培训与开展别人的才能：提供恰当的需求分析、辅导和其他
28、支持，协助别人的学习与进步的才能第一级第二级第三级第四级提供直截了当指导：给予详细的指导、建议以及工作标准提供必要的协助，支持别人的开展提供其他与培训相关的信息，协助别人开展提供随时的辅导：识别组员的强项与开展需要，提供及时的反响与强化。挫折之后，重新确认并鼓舞别人制造开展时机：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与开展在工作中有认识地协助别人，为别人制造学习时机，并随时对别人进展鼓舞，鼓舞其保持良好的学习愿望维护和组织学习：识别根本性的培训和开展需要。为组织成员、同事与客户制造一个不断学习的环境表6-26 决策才能决策才能：依照对情势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的推断并采取
29、行动第一级第二级第三级第四级作出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策较少作出决策，决策犹豫，或忽略妨碍决策的信息作决策时表现出特别大的随意性面对有竞争性的方案作出抉择：及时不拖延地作出决定在本工作领域内，能客观地分析情势，并作出初步推断能够依照相关程序在上级指导及相关资源的支持下，对日常的、一般性的征询题作出决定，并采取行动作出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时作出选择。能衡量潜在的收益与风险能分析较为广泛领域内的复杂情况并对决策可能产生的妨碍有明晰的认识能依照已有数据、知识和经历，作出对公司有一定妨碍力的决策，并付诸施行作出有长期妨碍的决策：在复杂、状态模糊、风险特别高的情
30、势下，毫不犹豫地作出决策需要对多种领域内的各种信息进展深度分析，在缺乏指导原则和经历的根底上，及时进展推断，并在严重领域内作出战略性决策在必要时，作出不被轻易理解的困难决策，并付诸施行承担可能到的风险和一切后果责任表6-27 组织内活动才能组织内活动才能：一种能理解和掌握本人组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及妨碍者第一级第二级第三级第四级理解人员的角色/职责，推进和完成任务有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情通过对正式组织构造的认识运作事情利用本人组织内有妨碍力的人（对决策者有严重妨碍的人物）实现目的，完成任务利用其他组织内有妨碍力的人（对决策者有严重妨碍的人物）实现目的
31、，完成任务利用客户组织内有妨碍力的人（对决策者有严重妨碍的人物）实现目的，完成任务计划行动方案和制订计划时，表达对不同文化（如种族、民族和地域等）的认识表达对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识详细表达对一线业务的文化认识筹划行动方案与战略时，详细表达对长期决策有严重妨碍的潜在的文化和政治压力的认识计划行动方案和计划时，表达对不同潜在文化（如种族、民族和地域等）的认识对潜在的文化和政治要素/事件有识别，以免遭遇困惑表6-28 自信自信：一种对本人的观点、决定和完成任务的才能、有效处理征询题的才能的自我信仰第一级第二级第三级第四级自信地展示自我证明对本人独特才能充满决心坚决而有建立性地提出
32、观点和办法没有明确的指示也能独立工作打破明确指挥的传统和标准必要时，即便别人反对，也能独立行动并对后果承担责任承担有挑战、有风险的工作，由于有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的任务接受困难的工作，事情出现征询题时仍保持积极的心态积极对待困难任务/情势建立性地制定决策、战略提出独立的观点，对别人认为重要的征询题提出异议遭到批判或被激怒时，保持包容和良好的态度表6-29 展望力展望力：理解、施行目的，以激发别人工作动力的才能第一级第二级第三级第四级理解并恪守公司实行的法规、价值观和别人关于今后的展望。相应地标准本身行为调整个人行为与公司核心价值观保持一致恪守公司法规确保个人工作行为与公司远景保持一致依
33、照公司远景和价值观来协调团队，以到达团队的目的开展能强化公司核心价值观的活动在组织的核心价值的范围内开展团队目的设立团队与个人目的时，确保它们与公司的远景目的和使命一致创新：依照公司远景和价值观改变现有行为实现远景：参与公司的运作和明确今后的展望目的以创立一个令人瞩目的今后依照公司远景制定出部门的远景以鼓舞大家让组员参与制订本身远景与行动计划在实现组织文化、价值观方面起主导的妨碍作用表6-30 鼓舞和关怀下属鼓舞和关怀下属：通过给予下属正向鼓舞，开展和提高低属的才能第一级第二级第三级第四级与下属沟通缺乏，对下属的指导、建议较少对下属的需求理解不够，特别少为下属的开展提供指导能与下属就其工作表现
34、进展沟通，并给予反响和适当地指导当下属遇到征询题时，能提供协助，处理难题理解下属的开展需求，并为其选择适宜的培训课程对下属的工作及时地提供正确的反响与指导对下属的才能与技能水平有精确的推断，依照下属的不同特点，制订相应的开展计划为下属提供为了自我学习而需要的时机、工具、辅导以及各种资源为下属制造适宜的开展空间充当下属的职业生涯开展的导师，真正以开展下属为己任表6-31 督导才能督导才能：为了组织及其客户的最正确利益，在必要时指导别人行为的才能第一级第二级第三级第四级作出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、详细有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进展更有价值的或长远工作的
35、考虑，系统明确地分配常规工作。在分配工作和从别人那儿接受工作时要坚决而自信（如：关于不合理的要求要勇于说“不”）建立明确的绩效标准：依托清晰的标准监视绩效。制定一般标准并依照这些标准进展一致性比拟采取有效措施，处理绩效征询题：直截了当、坦白地面对别人的绩效征询题。及时提出征询题行为表现给出特别详细的指导方向清晰地解释支持目的的原理/理论提出要求时提供明晰的目的和参数检查员工是否明白组织对他们的期望行为表现为使个体能够从事其他工作，进展任务或责任分配给别人完成常规任务的自由，不乱加干预为防止个人或工作小组的超负荷劳动，能够回绝额外的任务分配分配工作时，给予充分的自主性行为表现制定可测量的员工绩效
36、的优良标准依照被接受的标准和目的，检查并反响进度进展一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和效劳行为表现留住对质量负责的员工告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效征询题采取明确的行动或坚决的立场，处理绩效征询题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩办制度表6-32 预期应对才能预期应对才能：对可预见的事件作出应对预备的才能第一级第二级第三级第四级表现出坚持性：在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成积极面对当前机遇与挑战：不需要催促，认识到并能依照当前的机遇行事，迅速坚决地处理目前的征询题激发别人去行动：在别人没有认识到机遇或征询题
37、所在时，鼓舞他们采取行动推进长期行为：预见到一年或更长时间后的情况，采取行动制造时机。建立明确的长期目的、发动别人实干行为表现采取重复的行动以实现目的；当事情进展困难时千万不要轻易放弃表现出高度的毅力，确保按要务实现目的受阻时要克服阻碍行为表现在事情变得被动前行动在被征询及或收到指示之前积极寻求处理方法迅速采取行动处理当前征询题行为表现通过运用鼓舞、支持等有效方式建立人们的决心提示别人认识到征询题所在促使别人不坐等指示，积极开场行动行为表现通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定今后25年的战略定位鼓舞和奖励为长远利益作出奉献者施行那些能够为长期战略打下坚实根底的事情和行为名 称定
38、义设 计 来 源设计的方法和过程核心才能在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观工程组与公司高级治理层讨论，同时借鉴其他公司的成功经历通用知识才能从事各项工作都需要的根本素养最正确实践工程组选取相关的参考材料并进展客户化设计领导才能治理团队所需要的才能最正确实践 工程组与公司高级治理层讨论，同时借鉴其他公司的优秀经历专业才能提供产品和效劳时所需的知识和技巧业务才能工作标准部门职责业务流程 在工程组协助下，由各部门依照业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计图6-1 才能素养库表6-33 核心才能素养模型数据库才能素养行为指标指标层级行 为 表 现工作态度通用（1）
39、热爱本职工作，对工作充满决心（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作（3）工作态度认真负责，一丝不苟（4）在特别情况下，能够承受艰辛的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开辟创新通用开辟创新通用（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋（2）主动要求新的任务和工作，为本人设定具有挑战性的目的，并采取详细行动实现目的（3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，通过缜密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力（4）对改善工作流
40、程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或效劳提出改良方案（5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率（6）支持别人的创新行为，积极参与营建组织内开辟创新的良好气氛老实自律通用（1）提供基于事件本质的正确信息，不夸张或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证明的信息（2）以老实的态度对待别人，在和别人交流时，让对方充分理解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极妨碍（3）主动认识到并提出本人在工作中的消极思想或所犯的错误，即便在特别环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达本人的感受和办法（4）具备正确的道德观念和处事原则（5
41、）严格自觉地恪守公司的规章制度和国家的法律法规，即便在要付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事（6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断买卖、停顿效劳、辞去工作逻辑分析一级（1）掌握信息搜集的简单步骤，能够通过各种简单的信息搜集方法，如查阅报刊材料、使用计算机检索系统和进展简单的访谈等，从已确认的信息来源中直截了当、有效地搜集信息（2）能够清晰地注明所搜集信息的来源，并保证信息的精确性和时效性（3）在搜集信息时严格地恪守相关规定或协议（4）能够认识到在搜集和评估信息时可能遇到的征询题，并尝试处理出现的征询题（5）明白并能够
42、运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进展汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级二级（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息搜集计划（2）纯熟运用各类信息搜集方法和渠道，并能选择最适宜的方法或渠道搜集需要的信息（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证本人和下属搜集信息的质量（4）能处理在搜集和评估信息时遇到的征询题（5）依照研究目的进展数据分析，通过分析能够发觉并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而开掘出导致情况或征询题出现的根本缘故（6）纯熟运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直截
43、了当反映征询题根源的信息或是能支持决策的依照三级（1）依照部门工作计划和出现的征询题决定搜集信息的目的、质量标准以及其他详细要求（2）建立或培养成熟的信息搜集渠道，关于难以获得的信息提供有效的数据来源（3）指导下属开展大型复杂的信息搜集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作中遇到的征询题提供可行的处理方案（4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能依照业务需要推行和使用有效的数据分析模型和框架（5）对这些信息支持的每种缘故或结果的可能性和重要性进展分析，在权衡轻重、利弊和可能性的根底上，对不同的行动和方法进展推断选择四级（1）建立起能够长期运作的信息搜集系统，并监视其运转（2）基于对信息
44、搜集结果的客观分析和正确推断，对相关征询题的今后开展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策（3）持续地对以往制定的决策进展评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的妨碍工作施行一级（1）计划并治理本人的日常工作，能对其按重要性和时间进展排序，保证工作效率（2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、本钱和带来的风险负责（3）理解工作所需的资源情况，及其对本钱的妨碍（4）能将工作中遇到的征询题分解为简单关联的假设干部分，认识到简单、直截了当的因果关系，并对征询题进展归档，及时向上级汇报二级（1）依照上级的要求制订详细工作计划，在计划中贯彻对工作质量、本钱、时间及风险操纵的要求（2）按照工作计划给予下属明确的指示，清晰地提出在质量、时间和本钱方面的要求（3）定期检查下属的工作情况，确保工作目的的达成（4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进展（5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其操纵在既定范围内（6）采纳适当有效的方法处理工作中发生的征询题，及时将重要的征询题汇报给有关领导和部门，并寻求处理方案三级（1）依照公司战略目的，在对行动或决策的后果作本钱-