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1、战略治理部治理制度与职能工作流程（第二版）战略治理部目 录一、 战略治理部职能、组织构造与治理制度1. 战略治理部定位与职能2. 战略治理部组织构造与岗位职责3. 战略治理部治理制度二、 战略治理部职能工作流程1. 研究治理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度运营计划编制指导流程5. SBU偏向分析指导流程6. SBU核心竞争力治理指导流程7. SBU并购整合监视流程8. SBU非收买严重投资治理流程9. SBU征询诊断效劳指导流程10. SBU信息治理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略治理部职能、组织
2、构造与内部治理制度1. 战略治理部的职能定位与工作范围战略治理部执委会SBU五项职能决策支持战略治理1.1 战略治理部的定位1.1.1 集团战略治理与决策支持1.1.2 SBU战略治理支持、监视1.2 战略治理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU偏向分析1.2.3 SBU核心竞争力治理1.2.4 SBU并购整合监视1.2.5 SBU征询诊断效劳2. 战略治理部的组织构造与岗位职责2.1 组织构造和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）征询诊断（征询诊断师）并购整合（并购整合师）战略操纵(战略操纵员)工程组工程组工程组信息治理（信息治理员）2.1.1 战略治理部设8
3、个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，征询诊断师，并购整合师，信息治理员2.1.2 战略治理部的内部组织构造见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略治理部治理制度3.1 战略治理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1战略治理部内部会议制度3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急
4、会议对外会议严重工程研讨会SBU季度/月度运营分析例会SBU年度运营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.2 战略治理部的对外会议制度3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU严重工程调研完毕后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取工程调研汇报和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略治理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略治理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度运营分析例会，如在德隆总部召开，由战略治理部负责会议组织，行政部负责
5、会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略治理部战略操纵员参加SBU每季度（或月度）召开的运营分析例会。3.2 战略治理部信息治理制度信息治理员SBU相关行业/工程研究材料SBU治理材料工程治理材料内部治理材料战略治理部数据库3.2.1 战略治理部信息搜集和数据库的建立：3.2.1.1战略治理部负责对SBU的行业、工程治理和研究中信息的搜集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2战略治理部信息数据库治理的责任人是信息治理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部搜集、整理的全部文档和材料。3.2.2 战略治理部信息传递：执委会信息治理员总经理S
6、BU各岗位报告股东意见书数据库3.2.2.1 战略治理部所有人员都要传递信息给信息治理员，以输入数据库，信息治理员同时为材料保管人员，应建立文件材料库和电子索引，以便材料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略治理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略治理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略治理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特别案例弥补流程批准3.2.3 战略治理部案例编写和经历共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时精确地
7、记录工作和工程进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期完毕后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略治理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特别的案例经执委会批准后可作为修订流程的依照。审批财务部集团预算战略部预算3.3 战略治理部预算与费用治理制度3.3.1 战略治理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依照集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.2 战略治理部员工发生的所有费用均依照预算科目分类登记，报销前经
8、部门登记，统一报总经理（特别情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略治理部职能工作流程1. 研究治理指导流程1.1 由战略治理部进展的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU开展寻找时机1.2 研究的范围包括：与SBU相关的工程或行业的研究和马上转入战略投资的工程或行业研究1.3 研究治理指导流程缺乏以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理施行研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.1 效劳于战略投资的时机推断性行业/工程研究程序1.3.1.1 课题提出/执委会指
9、派，SBU提出，部门本人提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门本人提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直截了当报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织施行：对简单行业/工程的研究/评估，采纳研究员个人单独承担的方式；对较大行业/工程的研究，采纳工程组承担的方式，研究员作为工程经理结合SBU/其它部门/外部征询机构等，组成工程组施行研究；作为工程经理的研究员的主要职责是：进展工程计划，组织和协调资源，监视工程进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3
10、.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由工程组承担的较重要的研究，由研究员组织工程组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。依照评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明工程具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究材料移交SBU（2）研究证明工程具备投资价值，但尚缺乏以支持决策，决定进入下阶段做进一步深化研究（3）研究证明工程具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处接着研究（4）研究证明工程不具备投资价值，研究中止，研究
11、材料部门存档报告提交/战略评估缺乏以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理施行研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.2 效劳于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出/同1.3.1.11.3.2.2 计划与审批：对已完成时机推断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深化研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织施行：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深化研究的行业，由研究员依照投委会秘书处的研究材料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已
12、完成时机推断性研究的行业，由研究员组织工程组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果依照评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明工程具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明工程具备战略投资价值，但尚缺乏以支持决策，决定进入下阶段做进一步深化研究（3）研究证明工程不具备战略投资价值，研究中止，研究材料部门备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理施行研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委会秘书处完成深化研究的行业，由研究员依照评估结果编制评估
13、报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4）假设执委会做出确信决策，与投资部及SBU业务对接（5）假设执委会做出否认决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 效劳于战略投资的目的企业研究程序1.3.3.1 课题提出/同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门本人提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准1.3.3.3 组织施行：对简单工程的研究/评估，采纳研究员个人单独承担的方式；对较大工程的研究/评估，采纳工程组承担的方式，研究员作为工程经理结
14、合SBU/其它部门/外部征询机构等，组成工程组施行研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员依照研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）假设执委会做出确信决策，与投资部及SBU业务对接（2）假设执委会做出否认决策，研究中止，评估报告存档研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理施行报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.4 效劳于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3
15、.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织施行：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为工程经理，委托外部征询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为工程经理，按研究计划书由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织工程组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略治理部结合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出
16、：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 效劳于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理施行报告评审SBU战略部备案1.3.5.1 课题提出/由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略操纵员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略操纵员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织施行：由对口SBU的战略治理员指导SBU相关部门施行研究1.3.5.4 报告与结果输出：由战略操纵员会同SBU相关部门编制报告，经战略治理部审核后提
17、交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理施行研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.6 效劳于战略规划的集团/SBU才能分析程序1.3.6.1 课题提出/由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略操纵员提出1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略操纵员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织施行：集团才能分析由负责集团战略规划的研究员作为工程经理睬同征询诊断师，必
18、要时邀请外部征询专家参加，组成工程小组施行研究；SBU才能分析由对口战略操纵员会同征询诊断师指导SBU施行1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略操纵员会同SBU战略部编制报告，经战略治理部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考1.4 各品种型研究的内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程战略规划、年度运营计划集团战略规划预案、年度运营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析材料投资部规划草案执委会战略目的草案
19、战略部执委会集团愿景、目的指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集团战略规划是按照集团董事局提出的开展愿景，通过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目的及相应的施行规划的文本文件。规划包含集团将来三至五年的全面工作，是指导集团运营行为和方向的根本依照。2.2 每年8月10日前，战略治理部搜集各SBU，非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资治理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析材料，组织投资治理部、
20、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目的草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资构造、新的投资方向等要素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和开展目的，以集团愿景、目的指引书方式下达战略治理部。2.3 战略治理部按照执委会下达的文件修正战略目的并编制正式的集团战略规划草案，在9月10日前报集团执委会。2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进展讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。通过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略治理部整理成书
21、面文件及时发至各SBU（股东意见书）、经投资治理部发至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投资治理部组织）向战略治理部提交正式的SBU战略规划、非SBU战略规划文本和下年度的SBU年度运营计划、非SBU年度运营计划。战略治理部会同投资治理部、财务部在12月20日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度运营计划预案报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3. SBU战略规划编制指导流程3.1 SBU战略规划编
22、制程序SBU战略治理部/开展部规划编制参与、指导、监视战略部股东意见书SBU董事会战略操纵员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.1 战略治理部通过战略操纵员每年2月份与SBU对口部门一起落实效劳于战略规划的有关研究工作；每年6月初向SBU提出制订或滚动修订战略规划的股东意见书。3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制SBU战略规划草案，8月10日前提交给战略治理部。3.1.3 在编制过程中，战略治理部的战略操纵员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监视SBU战略规划的起草过程，必要时以联席会议方式，协调、处理战略规划制
23、定过程中难于确定的重点战略征询题。3.2 SBU战略规划论证与审批程序3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和构成文本的程序见2.4、2.53.2.2 SBU在12月15日前向战略治理部提交的SBU战略规划文本和下年度SBU年度运营计划必须是经SBU董事会正式审议批准的文件。SBU董事会审议意见与股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商处理分歧。3.3 SBU战略规划效果评估程序3.3.1战略治理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进展评估3.3.2 评估的依照主要有：（1）上年度SBU战略规划（2）SBU所在行业研究报告战略部战略规划效果评估上年战略规划
24、行研报告内部分析报告偏向分析报告核心竞争力评价报告年度运营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU（3）SBU内部分析报告（4）SBU偏向分析报告（5）SBU核心竞争力评价报告（6）SBU年度运营分析报告（7）SBU并购评估报告（8）整合效果评估报告3.3.3 评估的内容包括：（1）战略目的偏向（2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力开展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU竞争地位评价3.3.4 SBU战略规划评估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略
25、规划编制参考3.4 SBU战略规划格式：见4. SBU年度运营计划编制指导流程年度运营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.1 战略治理部和投资治理部负责集团战略规划的施行监视，依照是集团战略规划分解后各SBU年度运营计划和非SBU年度运营计划，其中SBU战略规划和SBU年度运营计划的施行监视由战略治理部负责，非SBU战略规划和非SBU年度运营计划由投资治理部负责。4.2战略治理部协助SBU依照SBU战略规划，在每年11月底前完成SBU年度运营计划。4.3 SBU年度运营计划报战略治理部组织审核。审核通过后，战略治理部将批准的SBU年度运营计划用股东意见书的方式提
26、供给SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。4.4 SBU年度运营计划格式：见战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发出编制战略规划草案的股东意见书战略治理部行政部发文SBU向投资治理部提出编制非SBU战略规划草案的建议战略治理部投资治理部6-7月SBU编制战略规划草案SBU战略治理部编制非SBU战略规划草案投资治理部非SBU战略治理部（必要时）8月10日前搜集SBU战略规划草案战略治理部SBU搜集非SBU战略规划草案战略治理部投资治理部8月20日前编制战略目的草案报执委会战略治理部投资治理部财务部SBU非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、开展目的执委会战略治
27、理部9月10日前编制集团战略规划草案战略治理部SBU、投资治理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证集团战略规划草案、SBU战略规划草案、非SBU战略规划草案，开场编制SBU年度运营计划总裁办公会 或专题会议战略治理部、投资治理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过的SBU战略规划，审议SBU年度运营计划SBU战略治理部战略治理部财务部上报修订过的非SBU战略规划，审核SBU年度运营计划投资治理部非SBU、战略治理部12月20日前编制集团战略规划预案和集团年度运营计划战略治理部投资治理部财务部SBU、相关非SBU12月31日前董事局审批集团战略规划预案和集团年度运营计划执委
28、会战略治理部投资治理部签发集团战略规划和非SBU战略规划和非SBU年度运营计划，下发SBU战略规划和SBU年度运营计划的股东意见书执委会战略治理部、投资治理部、财务部5. SBU偏向分析指导流程5.1 SBU运营偏向分析和纠正程序5.1.1 偏向分析指标体系确实立程序SBU战略部偏向分析指标体系战略规划年度运营计划总裁办公会议确定/审定5.1.1.1 战略治理部与SBU依照SBU战略规划和SBU年度运营计划共同确立SBU偏向分析指标体系中的每一项监测指标，SBU偏向分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键要素指标（权重比例不同），SBU偏向分析指标重点是年度运营计划中的关键要素。5.1.1.2
29、 偏向分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。5.1.2 偏向分析指标的搜集程序确认SBU战略部战略操纵员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏向分析指标5.1.2.1 战略治理部参加SBU定期举行的运营例会，搜集各项指标的信息，要求各SBU每季度至少召开一次运营分析例会。5.1.2.2 SBU指定专人负责按季度搜集各项指标，该指标经SBU与战略治理部对口战略操纵员双方签字后，在次月10日之前报战略治理部。5.1.2.3集团财务部每月向战略治理部提供SBU财务指标分析结论。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU应对其半年和年度运营和财务情况做
30、全面详细的专题报告。5.1.3偏向分析和纠正程序。偏向分析偏向纠正措施和处理方案严重运营、整合偏向20%10-20%1000万500-1000万500万战略部批准批准正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会批准施行SBU并购议案审批执行总裁评审批准审批7.1.3.1在集团和SBU战略规划中已明确目的的并购在规划批准后即视同批准。7.1.3.2未列入规划的或涉及严重战略改变的或在规划中没有明确目的的SBU的并购，包括：（1）对外参股设立新公司（包括二板）；（2）独资成立；（3）收买。按投资额，在：（1）500万元以内的，SBU上报，战略治理部审批；（2）500-1000万元的，S
31、BU上报，战略治理部组织论证，报主管执行总裁审批；（3）1000万元以上的，SBU上报，战略治理部组织论证后，向执委会（或董事局）提交正式并购议案，执委会（或董事局）在收到正式并购议案后15日内审批。战略部负责将SBU的并购议案审批结果以股东意见书方式通知SBU。7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明确施行的牵头和参加部门。7.1.3.4 经执委会批准的SBU的并购议案须经SBU董事会审议批准方可施行。战略部SBU受权执委会认为必要并购任务通知书投资部并购施行成立并购工程组并购工作总结报告SBU董事会战略部7.1.4 并购施行治理程序7.1.4.1 SBU是其相关并购案的执行主体，但
32、经SBU受权或执委会认为必要时可委托投资治理部组织施行，战略治理部向投资治理部转发并购任务通知书7.1.4.2在此情况下，战略治理部是与并购目的公司会谈的主责任部门，并购施行前由战略治理部确定并购工程组成员和协调SBU派人参加并购工程组（并购工程组必须有法律参谋参加），并决定会谈组长,同时，战略治理部开场监控施行过程，组织研究重组过程和整合方案。7.1.4.3 并购施行完毕后，并购工程组向SBU董事会和战略治理部提交并购工作总结报告，之后工程进入整合重组程序。7.1.5 并购效果的评估程序战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU7.1.5.1战略治理部负责对并购效果进展评估，撰写并购效果
33、评估报告，报执委会并送SBU。7.1.5.2评估的主要内容是对工程前期调查的充分程度和精确程度的评价、对并购方案合理性的评价。7.2 整合治理指导流程7.2.1整合方案制订和施行程序7.2.1.1 SBU负责与其相关并购的整合工作。SBU的所有整合工作均应在并购完毕时制定详细的整合方案,战略治理部征询诊断师可依照SBU的要求提供整合方案设计协助和辅导，整合方案应经法律参谋审核出具意见。以下情况下SBU应向战略治理部提交整合方案并由战略治理部组织审议：整合方案SBU战略部战略部征询诊断师审议法律参谋明确投资部牵头组织施行的并购案SBU委托投资部/SBU独立施行但战略部署要求提供整合方案的的并购案
34、审核意见股东意见书SBU董事会整合方案批准战略部（1）执委会明确由投资治理部牵头组织施行的并购案。（2）SBU委托投资治理部组织施行或SBU独立施行，但战略治理部以书面方式要求SBU提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依照以下历史材料制定：（1）并购提案中的整合建议；（2）在并购过程中提出的整合草案。整合方案必须包含以下内容：（1）业务重组方案（2）鼓励方案目的根本实现严重、紧急偏向监视偏向较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程建议SBU介入协助整合过程战略部报告执委会研究股东意见书SBU董事会纠正偏向战略部SBU认定完毕严重整合失误总结报告战略部（3）组织和人事方案（4）整合后的财务
35、模仿7.2.1.3战略治理部组织相关人员研究方案，提出意见，以股东意见书送至SBU。SBU应将经董事会批准的整合方案送战略治理部备案。7.2.2 整合过程的监视程序7.2.2.1战略治理部负责对SBU整合过程进展监视，确保整合顺利完成，监视的依照是SBU董事会批准的整合方案，监视的工具是SBU整合进展表。7.2.2.2 整合过程出现的偏向较小时，战略治理部向SBU提出建议并跟踪，当出现严重和紧急偏向时，战略治理部介入协助整合，并向执委会报告，执委会在5个工作日内研究，并将建议用股东意见书通知SBU董事会，及时纠正偏向，对严重整合失误向战略部提交严重整合偏向总结报告。7.2.2.3 当整合根本实现整合方案提出的目的时，战略治理部会同SBU认定整合过程完毕，进入正常战略治理程序。整合方案SBU整合效果评估整合效果评估报告战略部审议整合效果二次评估奖惩建议严重整合偏向总结报告人力资源部7.2.3 整合效果评估程序7.2.3.1 整合效果评估主要依照是整合方案，评估主要包括：预期运营目的的实现程度、整合后组织构造的稳定程度、员工的满意程度。7.2.3.2整合完毕后，SBU应向战略