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1、战略管理部部管理制度度与职能工工作流程（第二版）战略管理部部2001年年3月目 录一、 战略管理部部职能、组组织结构与与管理制度度1. 战略略管理部定定位与职能能2. 战略略管理部组组织结构与与岗位职责责3. 战略略管理部管管理制度二、 战略管理部部职能工作作流程1. 研究究管理指导导流程2. 集团团战略规划划编制流程程3. SBBU战略规规划编制指指导流程4. SBBU年度经经营计划编编制指导流流程5. SBBU偏差分分析指导流流程6. SBBU核心竞竞争力管理理指导流程程7. SBBU并购整整合监督流流程8. SBBU非收购购重大投资资管理流程程9. SBBU咨询诊诊断服务指指导流程10.
2、 SSBU信息息管理与工工作协调指指导流程三、相关文文本与格式式附件1. 相关关文本清单单2. 格式式附件一、战略管管理部职能能、组织结结构与内部部管理制度度1. 战略略管理部的的职能定位位与工作范范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战战略管理部部的定位1.1.11 集团战战略管理与与决策支持持1.1.22 SBUU战略管理理支持、监监督1.2 战战略管理部部的职能1.2.11 战略规规划1.2.22 SBUU偏差分析析1.2.33 SBUU核心竞争争力管理1.2.44 SBUU并购整合合监督1.2.55 SBU咨咨询诊断服服务2. 战略略管理部的的组织结构构与岗位职职责
3、2.1 组组织结构和和岗位划分分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.11 战略管管理部设88个岗位：总经理，副副总经理，总总经理助理理，行业分分析师，战战略控制员员，咨询诊诊断师，并并购整合师师，信息管管理员2.1.22 战略管管理部的内内部组织结结构见左图图：2.2 岗岗位职责：见3. 战略略管理部管管理制度3.1 战战略管理部部会议制度度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.11战略管理理部内部会会议制度3.1.11.1 战战略管理部部内部会议议包
4、括：临临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.11.2内部部会议由主主管战略的的执行总裁裁或战略管管理部总经经理召集，战战略管理部部成员部分分或全部参参加，重要要会议须作作会议记录录，会后整整理成会议议纪要，由由总经理签签发并存档档3.1.11.3战略管理理部成员根根据工作需需要，可以以提请总经经理召开某某项专题紧紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.22 战略管管理部的对对外会议制制度3.1.22.1战略管管理部负责责的集团/SBU重重大项目调调研结束后后，由战略略管理部负负责会议落落实，由执执委会组织织SBU
5、和和集团有关关人员听取取项目调研研汇报和论论证。3.1.22.2 每每年一次由由执委会召召集，战略略管理部组组织的SBBU战略规规划研讨会会，如在德德隆总部召召开，由战战略管理部部负责会议议组织，行行政部负责责会议接待待和食宿安安排。3.1.22.3战略管管理部组织织，报请执执委会批准准，每年召召开一次有有SBU董董事长、总总经理和对对口部门参参加的SBBU年度经经营分析例例会，如在在德隆总部部召开，由由战略管理理部负责会会议组织，行行政部负责责会议接待待和食宿安安排。3.1.22.4 战略管理理部战略控控制员参加加SBU每每季度（或或月度）召召开的经营营分析例会会。3.2 战战略管理部部信息
6、管理理制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.11 战略管管理部信息息收集和数数据库的建建立：3.2.11.1战略略管理部负负责对SBBU的行业业、项目管管理和研究究中信息的的收集、汇汇总、整理理、上报、备备案和存档档3.2.11.2战略略管理部信信息数据库库管理的责责任人是信信息管理员员，数据库库是一种自自动可查阅阅可生成报报表的电子子信息系统统和书面的的文字档案案系统，其其信息来源源是战略部部收集、整整理的全部部文档和资资料。3.2.22 战略管管理部信息息传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.2
7、2.1 战战略管理部部所有人员员都要传递递信息给信信息管理员员，以输入入数据库，信信息管理员员同时为资资料保管人人员，应建建立文件资资料库和电电子索引，以以便资料快快速查取，同同时建立借借阅登记制制度3.2.22.2 战战略管理部部员工的各各类请示、报报告等书面面汇报材料料，必须首首先报战略略管理部总总经理，由由总经理决决定是否上上报执委会会、是否在在其他部门门间传递或或本部门内内传阅，战战略管理部部向SBUU发送的文文件必须经经总经理核核准以股股东意见书书名义交交流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.33 战略管管理部案例
8、例编写和经经验共享：3.2.33.1战略略部全体成成员均应及及时准确地地记录工作作和项目进进展过程，以以便于案例例编写和总总结。并购购、整合、核核心竞争力力培育等工工作在一个个周期结束束后经总经经理批准由由相应责任任人编写案案例。3.2.33.2编写写好的案例例由战略管管理部统一一修订审核核、印制、存存档，分密密级供内部部查阅。原原则上，案案例均应送送人力资源源部一份。3.2.33.3 特特殊的案例例经执委会会批准后可可作为修订订流程的依依据。审批财务部集团预算战略部预算3.3 战战略管理部部预算与费费用管理制制度3.3.11 战略管管理部每年年11-112月编制制下年度部部门费用预预算，报财
9、财务部根据据集团总体体预算平衡衡、审核、调调整并批准准后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.22 战略管管理部员工工发生的所所有费用均均根据预算算科目分类类登记，报报销前经部部门登记，统统一报总经经理（特殊殊情况报副副总经理）签签字认可，并并由财务部部预审，财财务部总经经理确认后后方可报销销。二、战略管管理部职能能工作流程程1. 研究究管理指导导流程1.1 由由战略管理理部进行的的相关研究究的目的在在于为集团团战略投资资提供决策策支持，为为集团/SSBU战略略规划提供供支持和为为SBU发发展寻找机机会1.2 研研究的范围围包括：与与SBU相相关的项目目或行业的的研究和即即将
10、转入战战略投资的的项目或行行业研究1.3 研研究管理指指导流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.11 服务于于战略投资资的机会判判断性行业业/项目研研究程序1.3.11.1 课课题提出/来源：执执委会指派派，SBUU提出，部部门自己提提出1.3.11.2 计计划与审批批：执委会会指派和SSBU提出出的研究课课题，由研研究员编制制研究计计划书报报部门总经经理审核、执执行总裁批批准；部门门自己提出出的研究课课题，由研研究员编制制研究计计划书，计计划不牵涉涉外委研究究的直接报报部门总经经理批准，牵牵
11、涉外委研研究的报部部门总经理理审核、执执行总裁批批准1.3.11.3 组组织实施：对简单行行业/项目目的研究/评估，采采用研究员员个人单独独承担的方方式；对较较大行业/项目的研研究，采用用项目组承承担的方式式，研究员员作为项目目经理联合合SBU/其它部门门/外部咨咨询机构等等，组成项项目组实施施研究；作作为项目经经理的研究究员的主要要职责是：进行项目目计划，组组织和协调调资源，监监督项目进进程和质量量，汇总、评评估和提交交报告1.3.11.4 报报告与结果果输出：由由研究员单单独承担的的简单研究究，由研究究员负责编编制报告，经经部门审核核后提交执执委会/SSBU/相相关部门；由项目组组承担的较
12、较重要的研研究，由研研究员组织织项目组人人员共同编编制报告，提提交部门讨讨论评审，评评审通过后后向执委会会提交报告告，必要时时向总裁办办公会议做做演示报告告。根据评评估决策情情况，一般般有四个输输出方向：（1）研究究已充分证证明项目具具备投资价价值，经执执委会批准准进入投资资立项阶段段，研究资资料移交SSBU（2）研究究证明项目目具备投资资价值，但但尚不足以以支持决策策，决定进进入下阶段段做进一步步深入研究究（3）研究究证明项目目具备投资资价值，但但不适宜纳纳入战略投投资范畴，决决定转交投投委会秘书书处继续研研究（4）研究究证明项目目不具备投投资价值，研研究中止，研研究资料部部门存档报告提交/
13、战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.22 服务于于战略投资资的行业进进入研究程程序1.3.22.1 课课题提出/来源：同同1.3.1.11.3.22.2 计计划与审批批：对已完完成机会判判断性研究究的行业，由由研究员编编制研究究计划书报报部门总经经理审核、执执行总裁批批准；对已已由投委会会完成深入入研究的行行业，由研研究员编制制战略评评估研究计计划书报报部门总经经理审批1.3.22.3 组组织实施：同1.33.1.33；对已由由投委会秘秘书处完成成深入研究究的行业，由由研究员根根据投委会会秘书处的的研究资料料作
14、战略评评估研究，必必要时作适适当的独立立调查1.3.22.4 报报告与结果果输出：对对已完成机机会判断性性研究的行行业，由研研究员组织织项目组人人员共同编编制报告，提提交部门讨讨论评审，评评审通过后后向执委会会提交报告告，并向总总裁办公会会议做演示示报告。战战略投资进进入研究的的结果根据据评估决策策情况，有有三个输出出方向：（1）研究究已充分证证明项目具具备战略投投资价值，经经执委会批批准进入投投资立项阶阶段，与SSBU对接接（2）研究究证明项目目具备战略略投资价值值，但尚不不足以支持持决策，决决定进入下下阶段做进进一步深入入研究（3）研究究证明项目目不具备战战略投资价价值，研究究中止，研研究
15、资料部部门备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委委会秘书处处完成深入入研究的行行业，由研研究员根据据评估结果果编制评估估报告报部部门讨论评评审，评审审通过后向向执委会提提交报告，并并向总裁办办公会议做做演示报告告。结果输输出：（4）若执执委会做出出肯定决策策，与投资资部及SBBU业务对对接（5）若执执委会做出出否定决策策，研究中中止，评估估报告存档档1.3.33 服务于于战略投资资的目标企企业研究程程序1.3.33.1 课课题提出/来源：同同1.3.1.11.3.33.2 计计划与审批批：执委会会指派和SSBU
16、提出出的研究课课题，由研研究员编制制研究计计划书报报部门总经经理审核、执执行总裁批批准；部门门自己提出出的研究课课题，由研研究员编制制研究计计划书部部门总经理理批准1.3.33.3 组组织实施：对简单项项目的研究究/评估，采采用研究员员个人单独独承担的方方式；对较较大项目的的研究/评评估，采用用项目组承承担的方式式，研究员员作为项目目经理联合合SBU/其它部门门/外部咨咨询机构等等，组成项项目组实施施研究1.3.33.4 报报告与结果果输出：由由研究员根根据研究/评估结果果编制评估估报告报部部门讨论评评审，评审审通过后向向执委会提提交报告，并并向总裁办办公会议做做演示报告告。结果输输出：（1）
17、若执执委会做出出肯定决策策，与投资资部及SBBU业务对对接（2）若执执委会做出出否定决策策，研究中中止，评估估报告存档档研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.44 服务于于集团战略略规划的宏宏观环境及及非SBUU行业研究究1.3.44.1 课课题提出/来源：由由集团执委委会指派，部部门总经理理下达，负负责集团战战略规划的的研究员提提出，非SSBU提出出1.3.44.2 计划与与审批：由由研究员编编制研究究计划书报报部门总经经理审核、执执行总裁批批准1.3.44.3 组组织实施：集团宏观观环境研究究，由负
18、责责集团战略略规划的研研究员作为为项目经理理，委托外外部咨询/专门机构构研究；集集团非SBBU所在行行业研究，主主要由负责责集团战略略规划的研研究员作为为项目经理理，按研研究计划书书由投资资部组织落落实非SBBU研究1.3.44.4 报报告与结果果输出：由由负责集团团战略规划划的研究员员组织的集集团宏观环环境研究，由由研究员组组织项目组组人员共同同编制报告告，提交部部门讨论评评审，评审审通过后向向执委会提提交报告，必必要时向总总裁办公会会议做演示示报告；由由投资部落落实非SBBU承担的的行业研究究，由投资资部编制报报告，与战战略管理部部联合评审审，通过后后提交执委委会。研究究结果的输输出：（1
19、）支持持集团战略略规划的宏宏观环境及及非SBUU行业研究究，研究报报告提供集集团战略规规划小组和和执委会，作作为集团战战略规划编编制和决策策的参考1.3.55 服务于于战略规划划的SBUU所在行业业持续跟踪踪研究程序序报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案1.3.55.1 课课题提出/来源：由由部门总经经理下达，负负责跟踪对对口SBUU的战略控控制员提出出1.3.55.2 计计划与审批批：由战略略控制员编编制研究究计划书报报部门总经经理审批1.3.55.3 组组织实施：由对口SSBU的战战略管理员员指导SBBU相关部部门实施研研究
20、1.3.55.4 报报告与结果果输出：由由战略控制制员会同SSBU相关关部门编制制报告，经经战略管理理部审核后后提交执委委会。研究究结果的输输出：（1）研究究报告提供供SBU，作作为SBUU战略规划划的参考（2）研究究报告提供供集团战略略规划小组组，作为制制定集团战战略规划的的参考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.66 服务于于战略规划划的集团/SBU能能力分析程程序1.3.66.1 课课题提出/来源：由由部门总经经理下达，负负责集团战战略规划的的研究员，负负责跟踪对对口SBUU的战略控控制员提出出1.3.66.2 计计划与
21、审批批：由负责责集团战略略规划的研研究员/负负责跟踪对对口SBUU的战略控控制员编制制研究计计划书报报部门总经经理审批1.3.66.3 组组织实施：集团能力力分析由负负责集团战战略规划的的研究员作作为项目经经理会同咨咨询诊断师师，必要时时邀请外部部咨询专家家参加，组组成项目小小组实施研研究；SBBU能力分分析由对口口战略控制制员会同咨咨询诊断师师指导SBBU实施1.3.66.4 报报告与结果果输出：由由负责集团团战略规划划的研究员员编制报告告，经部门门审核后提提交执委会会；战略控控制员会同同SBU战战略部编制制报告，经经战略管理理部审核后后提交执委委会。研究究结果的输输出：（1）研究究报告提供
22、供集团战略略规划小组组，作为制制定集团战战略规划的的参考（2）研究究报告提供供SBU，作作为SBUU战略规划划的参考1.4 各各种类型研研究的内容容和报告格格式：见2. 集团团战略规划划编制流程程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集集团战略规规划是依照照集团
23、董事事局提出的的发展愿景景，经过科科学和充分分的分析论论证程序而而提出的包包括可量化化的战略目目标及相应应的实施规规划的文本本文件。规规划包含集集团未来三三至五年的的全面工作作，是指导导集团经营营行为和方方向的基本本依据。2.2 每每年8月110日前，战战略管理部部收集各SSBU，非非SBU的的战略规划划草案（非非SBU战战略规划草草案由投资资管理部牵牵头在8月月10日前前完成），结结合行业分分析资料，组组织投资管管理部、财财务部和其其他相关单单位研究提提出集团战战略目标草草案，报交交执委会。执执委会据此此并综合考考虑集团的的投资结构构、新的投投资方向等等因素在88月31日日前明确/调整集团团
24、的愿景、使使命和发展展目标，以以集团愿愿景、目标标指引书方式下达战略管理部。2.3 战战略管理部部依照执委委会下达的的文件修正正战略目标标并编制正正式的集集团战略规规划草案，在在9月100日前报集集团执委会会。2.4 自自9月100日起至111月底，执执委会组织织，在总裁裁办公会（例例会）或专专题会议上上，对集团团战略规划划草案和SSBU、非非SBU战战略规划草草案进行讨讨论。涉及及战略规划划研讨的总总裁办公会会应通知相相关的SBBU、非SSBU董事事长、总经经理和规划划编制人员员参加。经经过讨论，达达成各方都都能接受的的一致意见见，由战略略管理部整整理成书面面文件及时时发至各SSBU（股股东
25、意见书书）、经投投资管理部部发至各非非SBU。文文件同时送送财务部供供其组织编编制财务预预算参照。2.5 每每年12月月15日前前，各SBBU、非SSBU（由由投资管理理部组织）向向战略管理理部提交正正式的SSBU战略略规划、非非SBU战战略规划文文本和下年年度的SSBU年度度经营计划划、非非SBU年年度经营计计划。战战略管理部部会同投资资管理部、财财务部在112月200日前编制制出正式的的集团战战略规划预预案和下下年度集集团年度经经营计划预预案报集集团执委会会。集团执执委会在112月300日前报集集团董事局局审批。预预案一经批批准即为正正式的规划划和计划。2.6 每每年12月月31日由由集团
26、董事事局主席或或总裁签发发集团战战略规划。3. SBBU战略规规划编制指指导流程3.1 SSBU战略略规划编制制程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.11 战略管管理部通过过战略控制制员每年22月份与SSBU对口口部门一起起落实服务务于战略规规划的有关关研究工作作；每年66月初向SSBU提出出制订或滚滚动修订战战略规划的的股东意意见书。3.1.22 SBUU由董事长长牵头，负负责编制SSBU战略略规划草案案，8月月10日前前提交给战战略管理
27、部部。3.1.33 在编制制过程中，战战略管理部部的战略控控制员，与与SBU战战略规划领领导小组沟沟通，参与与、指导、监监督SBUU战略规划划的起草过过程，必要要时以联席席会议形式式，协调、解解决战略规规划制定过过程中难于于确定的重重点战略问问题。3.2 SSBU战略略规划论证证与审批程程序3.2.11 SBUU战略规划划的论证、修修订和形成成文本的程程序见2.4、2.53.2.22 SBUU在12月月15日前前向战略管管理部提交交的SBBU战略规规划文本本和下年度度SBUU年度经营营计划必必须是经SSBU董事事会正式审审议批准的的文件。SSBU董事事会审议意意见与股股东意见书书意见不不一致时
28、，集集团执委会会应及时召召集专门会会议与SBBU董事会会协商解决决分歧。3.3 SSBU战略略规划效果果评估程序序3.3.11战略管理理部组织SSBU在每每年5月份份对SBUU战略规划划效果进行行评估3.3.22 评估的的依据主要要有：（1）上年年度SBBU战略规规划（2）SSBU所在在行业研究究报告战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU（3）SSBU内部部分析报告告（4）SSBU偏差差分析报告告（5）SSBU核心心竞争力评评价报告（6）SSBU年度度经营分析析报告（
29、7）SSBU并购购评估报告告（8）整整合效果评评估报告3.3.33 评估的的内容包括括：（1）战略略目标偏差差（2）主要要战略的适适宜性检讨讨（包括：业务战略略，核心竞竞争力发展展战略，并并购整合战战略，国际际化/国际际营销战略略，合作/联盟战略略等）（3）SBBU竞争地地位评价3.3.44 SBBU战略规规划评估报报告，经经部门审核核后一份提提交执委会会作为对SSBU评价价及相关决决策参考，一一分递交SSBU作为为SBU下下阶段战略略规划编制制参考3.4 SSBU战略略规划格式式：见4. SBBU年度经经营计划编编制指导流流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批
30、准执行4.1 战战略管理部部和投资管管理部负责责集团战战略规划的的实施监督督，依据是是集团战略略规划分解解后各SSBU年度度经营计划划和非非SBU年年度经营计计划，其其中SBU战战略规划和和SBUU年度经营营计划的的实施监督督由战略管管理部负责责，非SSBU战略略规划和和非SBBU年度经经营计划由由投资管理理部负责。4.2战略略管理部协协助SBUU根据SSBU战略略规划，在在每年111月底前完完成SBBU年度经经营计划。4.3 SSBU年度度经营计划划报战略略管理部组组织审核。审审核通过后后，战略管管理部将批批准的SSBU年度度经营计划划用股股东意见书书的方式式提供给SSBU董事事会，由SSB
31、U董事事会批准后后下达执行行。4.4 SSBU年度度经营计划划格式：见见战略规划编编制进度汇汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发发出编制战战略规划草草案的股股东意见书书战略管理部部行政部发文文SBU向投资管理理部提出编编制非SBBU战略略规划草案案的建议议战略管理部部投资管理部部6-7月SBU编制制战略规规划草案SBU战略管理部部编制非SBBU战略略规划草案案投资管理部部非SBUU战略管理部部（必要时）8月10日日前收集SBUU战略规规划草案战略管理部部SBU收集非SBBU战略略规划草案案战略管理部部投资管理部部8月20日日前编制战略目目标草案报报执委会战略管理部部投资管理部部财
32、务部SBU非SBU8月31日日前明确集团愿愿景、使命命、发展目目标执委会战略管理部部9月10日日前编制集团团战略规划划草案战略管理部部SBU、投投资管理部部、财务部部9月10日日-11月月30日研究、论证证集团战战略规划草草案、SSBU战战略规划草草案、非非SBU战战略规划草草案，开开始编制SSBU年度度经营计划划总裁办公会会 或专题题会议战略管理部部、投资管管理部、财财务部、SSBU、非非SBU12月155日前上报修订过过的SBUU战略规规划，审审议SBUU年度经营营计划SBU战略管理部部战略管理部部财务部上报修订过过的非SBBU战略略规划，审核SBU年度经营计划投资管理部部非SBU、战战略
33、管理部部12月200日前编制集团团战略规划划预案和和集团年年度经营计计划战略管理部部投资管理理部财务部部SBU、相相关非SBBU12月311日前董事局审批批集团战战略规划预预案和集集团年度经经营计划执委会战略管理部部投资管理部部签发集团团战略规划划和非非SBU战战略规划和和非SBBU年度经经营计划，下下发SBBU战略规规划和SSBU年度度经营计划划的股股东意见书书执委会战略管理部部、投资管管理部、财财务部5. SBBU偏差分分析指导流流程5.1 SSBU经营营偏差分析析和纠正程程序5.1.11 偏差分分析指标体体系的确立立程序SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审
34、定5.1.11.1 战略管理理部与SBBU根据SSBU战略略规划和和SBUU年度经营营计划共共同确立SSBU偏差差分析指标标体系中中的每一项项监测指标标，SBBU偏差分分析指标体体系的指指标包括定定量财务指指标和关键键因素指标标（权重比比例不同），SSBU偏差差分析指标标重点是年年度经营计计划中的关关键因素。5.1.11.2 偏偏差分析指指标应在每每年11月月底前在讨讨论战略规规划的总裁裁办公会或或专项会议议中完成确确定或年度度审定。5.1.22 偏差分分析指标的的收集程序序确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.22.1 战战略管理部部参加SB
35、BU定期举举行的经营营例会，收收集各项指指标的信息息，要求各各SBU每每季度至少少召开一次次经营分析析例会。5.1.22.2 SSBU指定定专人负责责按季度收收集各项指指标，该指指标经SBBU与战略略管理部对对口战略控控制员双方方签字后，在在次月100日之前报报战略管理理部。5.1.22.3集团团财务部每每月向战略略管理部提提供SBBU财务指指标分析结结论。5.1.22.4 每每年6月和和12月，SSBU应对对其半年和和年度经营营和财务情情况做全面面详细的专专题报告。5.1.33偏差分析析和纠正程程序。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%10%SBU季度偏差分析报
36、告执委会SBU半年、年度偏差分析报告战略部股东意见书SBU董事会联合分析财务部投资部战略部股东意见书SBU董事会执委会跟踪战略部偏差纠正专项报告执委会专题报告研究解决方案执委会有关材料人力资源部备案5.1.33.1战略略管理部负负责SBUU经营偏差差的动态监监控，对从从SBU收收集到的信信息和数据据进行分析析，出SSBU季度度偏差分析析报告、SSBU半年年、年度偏偏差分析报报告，上上报执委会会。5.1.33.2每季季度经营结结果相对于于经营计划划如出现利利润10%以内（待待成熟后，利利润指标改改为综合经经营指标）的的偏差，由由战略部将将偏差纠正正的意见以以股东意意见书的的方式提供供给SBUU董
37、事会；如出现110%-220%的偏偏差，由战战略管理部部组织投资资管理部、财财务部共同同分析原因因，提出纠纠正偏差的的股东意意见书；如出现220%以上上的偏差，则则要报执委委会组织研研究解决方方案。5.1.33.3 SSBU董事事会组织经经营班子讨讨论偏差纠纠正的股股东意见书书，落实实偏差纠正正的具体措措施和解决决方案，并并将此落落实偏差纠纠正具体措措施的会议议纪要及及拟订的偏偏差解决方方案报战战略管理部部。战略管管理部继续续对此偏差差解决方案案的实施进进行跟踪，以以不定期的的偏差纠纠正专项报报告形式式报执委会会审阅。5.1.33.4对于于重大经营营偏差、整整合偏差以以及造成的的损失，战战略管
38、理部部向执委会会专题报告告并解决偏偏差，建议议SBU董董事会作出出处罚，并并将有关材材料送人力力资源部备备案，作为为考核依据据。5.2 SSBU战略略收缩和退退出程序SBU战略收缩和退出建议协助监督SBU战略部投资部投委会战略部SBU人力资源部投资部财务部行政部会商会商意见执委会股东意见书审批战略部SBU董事会批准实施战略部相关部门5.2.11 以下情况况时可以提提出SBUU战略收缩缩和退出的的建议，SSBU战略略收缩和退退出建议都都必须包括括实施方案案5.2.11.1 SBU在在制定战略略规划过程程中，对原原有不符合合发展战略略的、不能能产生协同同价值的，不不能产生效效益的部分分业务或产产品
39、、资产产或子公司司，提出收收缩或退出出意向和方方案交战略略管理部。5.2.11.2 SSBU在规规划实施过过程中，由由于外部环环境影响因因素（比如如政治、法法律、法规规、市场等等）出现变变化，SBBU提出战战略收缩和和退出报告告交战略管管理部。5.2.11.3 战战略管理部部有关人员员在行业研研究、核心心竞争力研研究中认为为SBU需需要做出战战略收缩和和退出时，提提出SBBU战略收收缩和退出出建议。5.2.11.4 投投资管理部部、投委会会在相关研研究过程中中可提出SSBU战略略收缩和退退出建议，交交战略管理理部。5.2.22战略管理理部受理SSBU战略略收缩和退退出建议后后，组织投投资部、财
40、财务部、人人力资源部部、行政部部和SBUU会商，形形成意见后后报执委会会，执委会会在15日日内决定是是否采纳建建议，同时时决定实施施部门，并并将意见以以股东意意见书的的形式提交交给SBUU董事会。5.2.33 SBUU董事会批批准战略收收缩和退出出方案后组组织实施，必必要时战略略管理部协协同相关部部门给予协协助，战略略管理部跟跟踪监督。6. SBBU核心竞竞争力管理理指导流程程战略规划年度经营计划核心竞争力规划核心竞争力培育措施6.1 核核心竞争力力是指企业业在特定市市场中为客客户创造价价值，使企企业取得持持续竞争优优势的独特特组织能力力，核心竞竞争力是集集团决定进进入或退出出行业，及及发展规
41、模模和速度的的基本依据据。 核心竞争力鉴定表具备核心竞争力SBU战略部执委会认定战略部SBU核心竞争力监测指标SBU填报战略部控制新增投资/退出6.2 SSBU必须须在战略规规划中有专专门的篇幅幅描述核心心竞争力，并并将核心竞竞争力的培培育规划作作为战略规规划的基本本组成部分分，SBUU核心竞争争力培育计计划贯穿在在SBU战战略规划的的实施过程程中。SBBU在年度度经营计划划制定和实实施过程中中，必须明明确加强核核心竞争力力的具体措措施。不具备6.3 战战略管理部部组织人员员每半年对SSBU核心心能力鉴定定评估，与与SBU共共同编制SSBU核心心竞争力鉴鉴定表，此此表的格式式和内容由由执委会认
42、认定，并在在每年的战战略规划研研讨会上确确定。对已已具备的核核心竞争力力，战略管管理部与SSBU共同同商讨提出出核心竞争争力的监测测指标，并并形成固定定的SBBU核心竞竞争力的监监测指标格式由SBU按季度填报，作为战略管理部监测依据。6.4 对对不具备核核心竞争力力的产品、项项目或企业业，SBUU应严格控控制此方面面的新增投投资，战略略管理部将将监测SBBU不具备备核心竞争争力的新增增投资或退退出。6.5 在在SBU的的并购和新新的战略性性投资可研研中，核心心竞争力分分析是必备备要件。7. SBBU并购整整合监督流流程7.1 并并购管理指指导流程7.1.11有关SBBU并购案案的提出和和推荐程
43、序序各部门各经营单位并购议案战略部SBU投资部审议正式并购议案执委会战略规划7.1.11.1 SSBU战略略规划中应应有专门部部分阐述其其并购规划划。规划中中应提出并并购目标和和方案，没没有明确目目标的，亦亦应阐明并并购对其业业务发展的的支持作用用。确定立项7.1.11.2 并并购是集团团业务快速速发展的主主要手段之之一，战略略管理部应应在每年的的集团战略略规划中根根据各SBBU、非SSBU的并并购规划提提出集团并并购规划，明明确并购的的方向、原原则和目标标。7.1.11.3 集集团各部门门、各经营营单位均可可提出并并购议案，战战略管理部部是有关SSBU并并购议案的的正式受理理部门。有有关SB
44、UU的并购购议案亦亦可直接推推荐给SBBU相关部部门。SBBU拟立项项但未列入入其战略规规划中的并并购应正式式向战略管管理部提交交并购议议案。战战略管理部部会同投资资管理部审审议并购购议案，确确定立项的的，由战略略管理部向向执委会提提交正式式并购议案案。正正式并购议议案必须须包括以下下要件：（1）提出出并购的理理由和相应应的论据（2）并购购目标的现现状和近33年的历史史资料（3）并购购后SBUU三年经营营效果预测测模拟（4）影响响和控制并并购目标的的关键人员员、机构及及其与并购购目标的利利益关系（5）实施施并购的方方法和程序序（6）推荐荐的实施并并购的项目目组成员（7）并购购后整合的的建议7.1.22 对并购购目标企业业的论证程程序战略部目标企业论证评估报告并购指导意见执委会7.1.22.1 对对并购目标标企业的论论证内容和和方法：见见1.3.1服务于于战略投资资的目标企企业研究，和和1.3.2.37.1.22.2 并并购目标企企业经战略略部组织论论证后，由由战略部出出具目标标企业评估估报告和和并购指指导意见，提提交执委会会讨论通过过后送投资资管理部编编制并购方方案和实施施并