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1、战略管理理部管理理制度与与职能工工作流程程（第二版版）战略管理理部目 录录一、 战略管理理部职能能、组织织结构与与管理制制度1. 战战略管理理部定位位与职能能2. 战战略管理理部组织织结构与与岗位职职责3. 战战略管理理部管理理制度二、 战略管理理部职能能工作流流程1. 研研究管理理指导流流程2. 集集团战略略规划编编制流程程3. SSBU战战略规划划编制指指导流程程4. SSBU年年度经营营计划编编制指导导流程5. SSBU偏偏差分析析指导流流程6. SSBU核核心竞争争力管理理指导流流程7. SSBU并并购整合合监督流流程8. SSBU非非收购重重大投资资管理流流程9. SSBU咨咨询诊断
2、断服务指指导流程程10. SBUU信息管管理与工工作协调调指导流流程三、相关关文本与与格式附附件1. 相相关文本本清单2. 格格式附件件一、战略略管理部部职能、组织结结构与内内部管理理制度1. 战战略管理理部的职职能定位位与工作作范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战略管管理部的的定位1.1.1集团团战略管管理与决决策支持持1.1.2SBBU战略略管理支支持、监监督1.2 战略管管理部的的职能1.2.1 战战略规划划1.2.2 SSBU偏偏差分析析1.2.3 SSBU核核心竞争争力管理理1.2.4 SSBU并并购整合合监督1.2.5SBBU咨询询诊断服服务2. 战战略管理
3、理部的组组织结构构与岗位位职责2.1 组织结结构和岗岗位划分分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.1战略略管理部部设8个个岗位：总经理理，副总总经理，总经理理助理，行业分分析师，战略控控制员，咨询诊诊断师，并购整整合师，信息管管理员2.1.2 战战略管理理部的内内部组织织结构见见左图：2.2 岗位职职责：见见3. 战战略管理理部管理理制度3.1 战略管管理部会会议制度度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1战略略管理部部内部会会议制度度3.1.1.1
4、1 战略略管理部部内部会会议包括括：临时时会议、周例会会、月度度工作例例会和年年度总结结会议3.1.1.22内部会会议由主主管战略略的执行行总裁或或战略管管理部总总经理召召集，战战略管理理部成员员部分或或全部参参加，重重要会议议须作会会议记录录，会后后整理成成会议纪纪要，由由总经理理签发并并存档3.1.1.3战略管管理部成成员根据据工作需需要，可可以提请请总经理理召开某某项专题题紧急会会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.2 战战略管理理部的对对外会议议制度3.1.2.11战略管管理部负负责的集集团/SSBU重重大项目目调研结结
5、束后，由战略略管理部部负责会会议落实实，由执执委会组组织SBBU和集集团有关关人员听听取项目目调研汇汇报和论论证。3.1.2.22 每年年一次由由执委会会召集，战略管管理部组组织的SSBU战战略规划划研讨会会，如在在德隆总总部召开开，由战战略管理理部负责责会议组组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。3.1.2.3战略略管理部部组织，报请执执委会批批准，每每年召开开一次有有SBUU董事长长、总经经理和对对口部门门参加的的SBUU年度经经营分析析例会，如在德德隆总部部召开，由战略略管理部部负责会会议组织织，行政政部负责责会议接接待和食食宿安排排。3.1.2.4战略管管理部战战略控制制员参加
6、加SBUU每季度度（或月月度）召召开的经经营分析析例会。3.2 战略管管理部信信息管理理制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.1 战战略管理理部信息息收集和和数据库库的建立立：3.2.1.11战略管管理部负负责对SSBU的的行业、项目管管理和研研究中信信息的收收集、汇汇总、整整理、上上报、备备案和存存档3.2.1.22战略管管理部信信息数据据库管理理的责任任人是信信息管理理员，数数据库是是一种自自动可查查阅可生生成报表表的电子子信息系系统和书书面的文文字档案案系统，其信息息来源是是战略部部收集、整理的的全部文文档和资资料。3.2
7、.2 战战略管理理部信息息传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.2.11 战略略管理部部所有人人员都要要传递信信息给信信息管理理员，以以输入数数据库，信息管管理员同同时为资资料保管管人员，应建立立文件资资料库和和电子索索引，以以便资料料快速查查取，同同时建立立借阅登登记制度度3.2.2.22 战略略管理部部员工的的各类请请示、报报告等书书面汇报报材料，必须首首先报战战略管理理部总经经理，由由总经理理决定是是否上报报执委会会、是否否在其他他部门间间传递或或本部门门内传阅阅，战略略管理部部向SBBU发送送的文件件必须经经总经理理核准以以股东东意见书书名义义交流。 案例
8、编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.3 战战略管理理部案例例编写和和经验共共享：3.2.3.1战战略部全全体成员员均应及及时准确确地记录录工作和和项目进进展过程程，以便便于案例例编写和和总结。并购、整合、核心竞竞争力培培育等工工作在一一个周期期结束后后经总经经理批准准由相应应责任人人编写案案例。3.2.3.2编编写好的的案例由由战略管管理部统统一修订订审核、印制、存档，分密级级供内部部查阅。原则上上，案例例均应送送人力资资源部一一份。3.2.3.33 特殊殊的案例例经执委委会批准准后可作作为修订订流程的的依据。审批财务部集团预算战略
9、部预算3.3 战略管管理部预预算与费费用管理理制度3.3.1战略略管理部部每年111-112月编编制下年年度部门门费用预预算，报报财务部部根据集集团总体体预算平平衡、审审核、调调整并批批准后执执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.2战略略管理部部员工发发生的所所有费用用均根据据预算科科目分类类登记，报销前前经部门门登记，统一报报总经理理（特殊殊情况报报副总经经理）签签字认可可，并由由财务部部预审，财务部部总经理理确认后后方可报报销。二、战略略管理部部职能工工作流程程1. 研研究管理理指导流流程1.1 由战略略管理部部进行的的相关研研究的目目的在于于为集团团战略投投资提供供决策
10、支支持，为为集团/SBUU战略规规划提供供支持和和为SBBU发展展寻找机机会1.2 研究的的范围包包括：与与SBUU相关的的项目或或行业的的研究和和即将转转入战略略投资的的项目或或行业研研究1.3 研究管管理指导导流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.1服务务于战略略投资的的机会判判断性行行业/项项目研究究程序1.3.1.11 课题题提出/来源：执委会会指派，SBUU提出，部门自自己提出出1.3.1.22 计划划与审批批：执委委会指派派和SBBU提出出的研究究课题，由研究究员编制制研究究计划书
11、书报部部门总经经理审核核、执行行总裁批批准；部部门自己己提出的的研究课课题，由由研究员员编制研究计计划书，计划划不牵涉涉外委研研究的直直接报部部门总经经理批准准，牵涉涉外委研研究的报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准1.3.1.3 组织织实施：对简单单行业/项目的的研究/评估，采用研研究员个个人单独独承担的的方式；对较大大行业/项目的的研究，采用项项目组承承担的方方式，研研究员作作为项目目经理联联合SBBU/其其它部门门/外部部咨询机机构等，组成项项目组实实施研究究；作为为项目经经理的研研究员的的主要职职责是：进行项项目计划划，组织织和协调调资源，监督项项目进程程和质量量，汇总总、评估估和
12、提交交报告1.3.1.44 报告告与结果果输出：由研究究员单独独承担的的简单研研究，由由研究员员负责编编制报告告，经部部门审核核后提交交执委会会/SBBU/相相关部门门；由项项目组承承担的较较重要的的研究，由研究究员组织织项目组组人员共共同编制制报告，提交部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，必必要时向向总裁办办公会议议做演示示报告。根据评评估决策策情况，一般有有四个输输出方向向：（1）研研究已充充分证明明项目具具备投资资价值，经执委委会批准准进入投投资立项项阶段，研究资资料移交交SBUU（2）研研究证明明项目具具备投资资价值，但尚不不足以支支持决策策，决定定进入下下阶段做做进
13、一步步深入研研究（3）研研究证明明项目具具备投资资价值，但不适适宜纳入入战略投投资范畴畴，决定定转交投投委会秘秘书处继继续研究究（4）研研究证明明项目不不具备投投资价值值，研究究中止，研究资资料部门门存档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.2服务务于战略略投资的的行业进进入研究究程序1.3.2.11 课题题提出/来源：同1.3.11.11.3.2.22 计划划与审批批：对已已完成机机会判断断性研究究的行业业，由研研究员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；对已由由投委会会完成深
14、深入研究究的行业业，由研研究员编编制战战略评估估研究计计划书报部门门总经理理审批1.3.2.33 组织织实施：同1.3.11.3；对已由由投委会会秘书处处完成深深入研究究的行业业，由研研究员根根据投委委会秘书书处的研研究资料料作战略略评估研研究，必必要时作作适当的的独立调调查1.3.2.44 报告告与结果果输出：对已完完成机会会判断性性研究的的行业，由研究究员组织织项目组组人员共共同编制制报告，提交部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，并并向总裁裁办公会会议做演演示报告告。战略略投资进进入研究究的结果果根据评评估决策策情况，有三个个输出方方向：（1）研研究已充充分证明明项目具具
15、备战略略投资价价值，经经执委会会批准进进入投资资立项阶阶段，与与SBUU对接（2）研研究证明明项目具具备战略略投资价价值，但但尚不足足以支持持决策，决定进进入下阶阶段做进进一步深深入研究究（3）研研究证明明项目不不具备战战略投资资价值，研究中中止，研研究资料料部门备备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投投委会秘秘书处完完成深入入研究的的行业，由研究究员根据据评估结结果编制制评估报报告报部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，并并向总裁裁办公会会议做演演示报告告。结果果输出：（4）若若执委会会做出肯肯
16、定决策策，与投投资部及及SBUU业务对对接（5）若若执委会会做出否否定决策策，研究究中止，评估报报告存档档1.3.3服务务于战略略投资的的目标企企业研究究程序1.3.3.11 课题题提出/来源：同1.3.11.11.3.3.22 计划划与审批批：执委委会指派派和SBBU提出出的研究究课题，由研究究员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审核核、执行行总裁批批准；部部门自己己提出的的研究课课题，由由研究员员编制研究计计划书部门总总经理批批准1.3.3.33 组织织实施：对简单单项目的的研究/评估，采用研研究员个个人单独独承担的的方式；对较大大项目的的研究/评估，采用项项目组承承担的方方式，研研究员
17、作作为项目目经理联联合SBBU/其其它部门门/外部部咨询机机构等，组成项项目组实实施研究究1.3.3.44 报告告与结果果输出：由研究究员根据据研究/评估结结果编制制评估报报告报部部门讨论论评审，评审通通过后向向执委会会提交报报告，并并向总裁裁办公会会议做演演示报告告。结果果输出：（1）若若执委会会做出肯肯定决策策，与投投资部及及SBUU业务对对接（2）若若执委会会做出否否定决策策，研究究中止，评估报报告存档档研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.4服务务于集团团战略规规划的宏宏观环境境及非SSBU行行
18、业研究究1.3.4.11 课题题提出/来源：由集团团执委会会指派，部门总总经理下下达，负负责集团团战略规规划的研研究员提提出，非非SBUU提出1.3.4.22 计划划与审批批：由研研究员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准1.3.4.33 组织织实施：集团宏宏观环境境研究，由负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理，委委托外部部咨询/专门机机构研究究；集团团非SBBU所在在行业研研究，主主要由负负责集团团战略规规划的研研究员作作为项目目经理，按研研究计划划书由由投资部部组织落落实非SSBU研研究1.3.4.44 报告告与结果果输出：由负责责集团战战略规划划的研究
19、究员组织织的集团团宏观环环境研究究，由研研究员组组织项目目组人员员共同编编制报告告，提交交部门讨讨论评审审，评审审通过后后向执委委会提交交报告，必要时时向总裁裁办公会会议做演演示报告告；由投投资部落落实非SSBU承承担的行行业研究究，由投投资部编编制报告告，与战战略管理理部联合合评审，通过后后提交执执委会。研究结结果的输输出：（1）支支持集团团战略规规划的宏宏观环境境及非SSBU行行业研究究，研究究报告提提供集团团战略规规划小组组和执委委会，作作为集团团战略规规划编制制和决策策的参考考1.3.5服务务于战略略规划的的SBUU所在行行业持续续跟踪研研究程序序报告提交战控员会同SBU相关部门课题研
20、究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案1.3.5.11 课题题提出/来源：由部门门总经理理下达，负责跟跟踪对口口SBUU的战略略控制员员提出1.3.5.22 计划划与审批批：由战战略控制制员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审批批1.3.5.33 组织织实施：由对口口SBUU的战略略管理员员指导SSBU相相关部门门实施研研究1.3.5.44 报告告与结果果输出：由战略略控制员员会同SSBU相相关部门门编制报报告，经经战略管管理部审审核后提提交执委委会。研研究结果果的输出出：（1）研研究报告告提供SSBU，作为SSBU战战略规划划的参考考（2）研研究报告告提供集集团战
21、略略规划小小组，作作为制定定集团战战略规划划的参考考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.6服务务于战略略规划的的集团/SBUU能力分分析程序序1.3.6.11 课题题提出/来源：由部门门总经理理下达，负责集集团战略略规划的的研究员员，负责责跟踪对对口SBBU的战战略控制制员提出出1.3.6.22 计划划与审批批：由负负责集团团战略规规划的研研究员/负责跟跟踪对口口SBUU的战略略控制员员编制研究计计划书报部门门总经理理审批1.3.6.33 组织织实施：集团能能力分析析由负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理会同同咨询
22、诊诊断师，必要时时邀请外外部咨询询专家参参加，组组成项目目小组实实施研究究；SBBU能力力分析由由对口战战略控制制员会同同咨询诊诊断师指指导SBBU实施施1.3.6.44 报告告与结果果输出：由负责责集团战战略规划划的研究究员编制制报告，经部门门审核后后提交执执委会；战略控控制员会会同SBBU战略略部编制制报告，经战略略管理部部审核后后提交执执委会。研究结结果的输输出：（1）研研究报告告提供集集团战略略规划小小组，作作为制定定集团战战略规划划的参考考（2）研研究报告告提供SSBU，作为SSBU战战略规划划的参考考1.4 各种类类型研究究的内容容和报告告格式：见2. 集集团战略略规划编编制流程程
23、战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集团战略略规划是是依照集集团董事事局提出出的发展展愿景，经过科科学和充充分的分分析论证证程序而而提出的的包括可可量化的的战略目目标及相相应的实实施规划划的文本本文件。规划包包含集团团未来三三至五年年的全面面工作，是指导导集团
24、经经营行为为和方向向的基本本依据。2.2 每年88月100日前，战略管管理部收收集各SSBU，非SBBU的战战略规划划草案（非SBBU战略略规划草草案由投投资管理理部牵头头在8月月10日日前完成成），结结合行业业分析资资料，组组织投资资管理部部、财务务部和其其他相关关单位研研究提出出集团战战略目标标草案，报交执执委会。执委会会据此并并综合考考虑集团团的投资资结构、新的投投资方向向等因素素在8月月31日日前明确确/调整整集团的的愿景、使命和和发展目目标，以以集团团愿景、目标指指引书方式下下达战略略管理部部。2.3 战略管管理部依依照执委委会下达达的文件件修正战战略目标标并编制制正式的的集团团战略
25、规规划草案案，在在9月110日前前报集团团执委会会。2.4 自9月月10日起至111月底底，执委委会组织织，在总总裁办公公会（例例会）或或专题会会议上，对集团团战略规规划草案案和SBBU、非非SBUU战略规规划草案案进行讨讨论。涉涉及战略略规划研研讨的总总裁办公公会应通通知相关关的SBBU、非非SBUU董事长长、总经经理和规规划编制制人员参参加。经经过讨论论，达成成各方都都能接受受的一致致意见，由战略略管理部部整理成成书面文文件及时时发至各各SBUU（股东东意见书书）、经经投资管管理部发发至各非非SBUU。文件件同时送送财务部部供其组组织编制制财务预预算参照照。2.5 每年112月115日前前
26、，各SSBU、非SBBU（由由投资管管理部组组织）向向战略管管理部提提交正式式的SSBU战战略规划划、非SBBU战略略规划文本和和下年度度的SSBU年年度经营营计划、非非SBUU年度经经营计划划。战战略管理理部会同同投资管管理部、财务部部在122月200日前编编制出正正式的集团战战略规划划预案和下年年度集集团年度度经营计计划预案案报集集团执委委会。集集团执委委会在112月330日前前报集团团董事局局审批。预案一一经批准准即为正正式的规规划和计计划。2.6 每年112月331日由由集团董董事局主主席或总总裁签发发集团团战略规规划。3. SSBU战战略规划划编制指指导流程程3.1 SBUU战略规规
27、划编制制程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.1 战战略管理理部通过过战略控控制员每每年2月月份与SSBU对对口部门门一起落落实服务务于战略略规划的的有关研研究工作作；每年年6月初初向SBBU提出出制订或或滚动修修订战略略规划的的股东东意见书书。3.1.2 SSBU由由董事长长牵头，负责编编制SSBU战战略规划划草案，8月月10日日前提交交给战略略管理部部。3.1.3 在在编制过过程中，战略管管理部的的战略控控制员，与SBBU战略略规划领领
28、导小组组沟通，参与、指导、监督SSBU战战略规划划的起草草过程，必要时时以联席席会议形形式，协协调、解解决战略略规划制制定过程程中难于于确定的的重点战战略问题题。3.2 SBUU战略规规划论证证与审批批程序3.2.1 SSBU战战略规划划的论证证、修订订和形成成文本的的程序见见2.44、2.53.2.2 SSBU在在12月月15日日前向战战略管理理部提交交的SSBU战战略规划划文本本和下年年度SSBU年年度经营营计划必须是是经SBBU董事事会正式式审议批批准的文文件。SSBU董董事会审审议意见见与股股东意见见书意意见不一一致时，集团执执委会应应及时召召集专门门会议与与SBUU董事会会协商解解决
29、分歧歧。3.3 SBUU战略规规划效果果评估程程序3.3.1战略略管理部部组织SSBU在在每年55月份对对SBUU战略规规划效果果进行评评估3.3.2评估估的依据据主要有有：（1）上上年度SBUU战略规规划（2）SBUU所在行行业研究究报告战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU（3）SBUU内部分分析报告告（4）SBUU偏差分分析报告告（5）SBUU核心竞竞争力评评价报告告（6）SBUU年度经经营分析析报告（7）SBUU并购评评估报告告（8）整合效效果评估估报告3.3
30、.3评估估的内容容包括：（1）战战略目标标偏差（2）主主要战略略的适宜宜性检讨讨（包括括：业务务战略，核心竞竞争力发发展战略略，并购购整合战战略，国国际化/国际营营销战略略，合作作/联盟盟战略等等）（3）SSBU竞竞争地位位评价3.3.4SSBU战战略规划划评估报报告，经部门门审核后后一份提提交执委委会作为为对SBBU评价价及相关关决策参参考，一一分递交交SBUU作为SSBU下下阶段战战略规划划编制参参考3.4 SBUU战略规规划格式式：见4. SSBU年年度经营营计划编编制指导导流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.1战战略管理理部和投投资管理理部负
31、责责集团团战略规规划的的实施监监督，依依据是集集团战略略规划分分解后各各SBBU年度度经营计计划和和非SSBU年年度经营营计划，其中中SBUU战略规规划和和SBBU年度度经营计计划的的实施监监督由战战略管理理部负责责，非非SBUU战略规规划和和非SSBU年年度经营营计划由投资资管理部部负责。4.2战战略管理理部协助助SBUU根据SBUU战略规规划，在每年年11月月底前完完成SSBU年年度经营营计划。4.3 SBBU年度度经营计计划报报战略管管理部组组织审核核。审核核通过后后，战略略管理部部将批准准的SSBU年年度经营营计划用股股东意见见书的的方式提提供给SSBU董董事会，由SBBU董事事会批准
32、准后下达达执行。4.4 SBUU年度经经营计划划格式：见战略规划划编制进进度汇总总表时间工作内容容执行部门门参与部门门6月初向SBUU发出编编制战战略规划划草案的股股东意见见书战略管理理部行政部发发文SBU向投资管管理部提提出编制制非SBBU战战略规划划草案的建议议战略管理理部投资管理理部6-7月月SBU编编制战战略规划划草案SBU战略管理理部编制非SSBU战略规规划草案案投资管理理部非SSBU战略管理理部（必要时时）8月100日前收集SBBU战战略规划划草案战略管理理部SBU收集非SSBU战略规规划草案案战略管理理部投资管理理部8月200日前编制战略略目标草草案报执执委会战略管理理部投资管理
33、理部财务部SBU非SBUU8月311日前明确集团团愿景、使命、发展目目标执委会战略管理理部9月100日前编制集集团战略略规划草草案战略管理理部SBU、投资管管理部、财务部部9月100日-11月月30日日研究、论论证集集团战略略规划草草案、SBUU战略略规划草草案、非SBBU战战略规划划草案，开始始编制SBUU年度经经营计划划总裁办公公会 或或专题会会议战略管理理部、投投资管理理部、财财务部、SBUU、非SSBU12月115日前前上报修订订过的SSBU战略规规划，审议SSBU年年度经营营计划SBU战略管理理部战略管理理部财务部上报修订订过的非非SBUU战略略规划，审核核SBBU年度度经营计计划投
34、资管理理部非SBUU、战略略管理部部12月220日前前编制集集团战略略规划预预案和和集团团年度经经营计划划战略管理理部投资资管理部部财务部部SBU、相关非非SBUU12月331日前前董事局审审批集集团战略略规划预预案和和集团团年度经经营计划划执委会战略管理理部投资管理理部签发集集团战略略规划和非非SBUU战略规规划和和非SSBU年年度经营营计划，下发发SBBU战略略规划和SSBU年年度经营营计划的股股东意见见书执委会战略管理理部、投投资管理理部、财财务部5. SSBU偏偏差分析析指导流流程5.1 SBUU经营偏偏差分析析和纠正正程序5.1.1 偏偏差分析析指标体体系的确确立程序序SBU战略部偏
35、差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.1.1战略管管理部与与SBUU根据SBUU战略规规划和和SBBU年度度经营计计划共共同确立立SBBU偏差差分析指指标体系系中的的每一项项监测指指标，SBUU偏差分分析指标标体系的指标标包括定定量财务务指标和和关键因因素指标标（权重重比例不不同），SBUU偏差分分析指标标重点是是年度经经营计划划中的关关键因素素。5.1.1.22 偏差差分析指指标应在在每年111月底底前在讨讨论战略略规划的的总裁办办公会或或专项会会议中完完成确定定或年度度审定。5.1.2 偏偏差分析析指标的的收集程程序确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论
36、SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.2.11 战略略管理部部参加SSBU定定期举行行的经营营例会，收集各各项指标标的信息息，要求求各SBBU每季季度至少少召开一一次经营营分析例例会。5.1.2.22 SBBU指定定专人负负责按季季度收集集各项指指标，该该指标经经SBUU与战略略管理部部对口战战略控制制员双方方签字后后，在次次月100日之前前报战略略管理部部。5.1.2.33集团财财务部每每月向战战略管理理部提供供SBBU财务务指标分分析结论论。5.1.2.44 每年年6月和和12月月，SBBU应对对其半年年和年度度经营和和财务情情况做全全面详细细的专题题报告。5.1.3偏差差分析和和纠正程
37、程序。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%10%SBU季度偏差分析报告执委会SBU半年、年度偏差分析报告战略部股东意见书SBU董事会联合分析财务部投资部战略部股东意见书SBU董事会执委会跟踪战略部偏差纠正专项报告执委会专题报告研究解决方案执委会有关材料人力资源部备案5.1.3.11战略管管理部负负责SBBU经营营偏差的的动态监监控，对对从SBBU收集集到的信信息和数数据进行行分析，出SSBU季季度偏差差分析报报告、SBBU半年年、年度度偏差分分析报告告，上上报执委委会。5.1.3.22每季度度经营结结果相对对于经营营计划如如出现利利润100%以内内（待成成熟后，利
38、润指指标改为为综合经经营指标标）的偏偏差，由由战略部部将偏差差纠正的的意见以以股东东意见书书的方方式提供供给SBBU董事事会；如如出现110%-20%的偏差差，由战战略管理理部组织织投资管管理部、财务部部共同分分析原因因，提出出纠正偏偏差的股东意意见书；如出出现200%以上上的偏差差，则要要报执委委会组织织研究解解决方案案。5.1.3.33 SBBU董事事会组织织经营班班子讨论论偏差纠纠正的股东意意见书，落实实偏差纠纠正的具具体措施施和解决决方案，并将此此落实实偏差纠纠正具体体措施的的会议纪纪要及及拟订的的偏差差解决方方案报报战略管管理部。战略管管理部继继续对此此偏差解解决方案案的实施施进行跟
39、跟踪，以以不定期期的偏偏差纠正正专项报报告形形式报执执委会审审阅。5.1.3.44对于重重大经营营偏差、整合偏偏差以及及造成的的损失，战略管管理部向向执委会会专题报报告并解解决偏差差，建议议SBUU董事会会作出处处罚，并并将有关关材料送送人力资资源部备备案，作作为考核核依据。5.2 SBUU战略收收缩和退退出程序序SBU战略收缩和退出建议协助监督SBU战略部投资部投委会战略部SBU人力资源部投资部财务部行政部会商会商意见执委会股东意见书审批战略部SBU董事会批准实施战略部相关部门5.2.1以下下情况时时可以提提出SBBU战略略收缩和和退出的的建议，SBBU战略略收缩和和退出建建议都都必须包包括
40、实施施方案5.2.1.11SBUU在制定定战略规规划过程程中，对对原有不不符合发发展战略略的、不不能产生生协同价价值的，不能产产生效益益的部分分业务或或产品、资产或或子公司司，提出出收缩或或退出意意向和方方案交战战略管理理部。5.2.1.22 SBBU在规规划实施施过程中中，由于于外部环环境影响响因素（比如政政治、法法律、法法规、市市场等）出现变变化，SSBU提提出战略略收缩和和退出报报告交战战略管理理部。5.2.1.33 战略略管理部部有关人人员在行行业研究究、核心心竞争力力研究中中认为SSBU需需要做出出战略收收缩和退退出时，提出SBUU战略收收缩和退退出建议议。5.2.1.44 投资资管
41、理部部、投委委会在相相关研究究过程中中可提出出SBBU战略略收缩和和退出建建议，交战略略管理部部。5.2.2战略略管理部部受理SBUU战略收收缩和退退出建议议后，组织投投资部、财务部部、人力力资源部部、行政政部和SSBU会会商，形形成意见见后报执执委会，执委会会在155日内决决定是否否采纳建建议，同同时决定定实施部部门，并并将意见见以股股东意见见书的的形式提提交给SSBU董董事会。5.2.3 SSBU董董事会批批准战略略收缩和和退出方方案后组组织实施施，必要要时战略略管理部部协同相相关部门门给予协协助，战战略管理理部跟踪踪监督。6. SSBU核核心竞争争力管理理指导流流程战略规划年度经营计划核
42、心竞争力规划核心竞争力培育措施6.1 核心竞竞争力是是指企业业在特定定市场中中为客户户创造价价值，使使企业取取得持续续竞争优优势的独独特组织织能力，核心竞竞争力是是集团决决定进入入或退出出行业，及发展展规模和和速度的的基本依依据。核心竞争力鉴定表具备核心竞争力SBU战略部执委会认定战略部SBU核心竞争力监测指标SBU填报战略部控制新增投资/退出6.2 SBUU必须在在战略规规划中有有专门的的篇幅描描述核心心竞争力力，并将将核心竞竞争力的的培育规规划作为为战略规规划的基基本组成成部分，SBUU核心竞竞争力培培育计划划贯穿在在SBUU战略规规划的实实施过程程中。SSBU在在年度经经营计划划制定和和
43、实施过过程中，必须明明确加强强核心竞竞争力的的具体措措施。不具备6.3 战略管管理部组组织人员员每半年年对SBBU核心心能力鉴鉴定评估估，与SSBU共共同编制制SBBU核心心竞争力力鉴定表表，此此表的格格式和内内容由执执委会认认定，并并在每年年的战略略规划研研讨会上上确定。对已具具备的核核心竞争争力，战战略管理理部与SSBU共共同商讨讨提出核核心竞争争力的监监测指标标，并形形成固定定的SSBU核核心竞争争力的监监测指标标格式式由SBBU按季季度填报报，作为为战略管管理部监监测依据据。6.4 对不具具备核心心竞争力力的产品品、项目目或企业业，SBBU应严严格控制制此方面面的新增增投资，战略管管理部将将监测SSBU不不具备核核心竞争争力的新新增投资资或退出出。6.5 在SBBU的并并购和新新的战略略性投资资可研中中，核心心竞争力力分析是是必备要要件。7. SSBU并并购整合合监督流流程7.1 并购管管理指导导流程7.1.1有关关SBUU并购案案的提出出和推荐荐程序各部门各经营单位并购议案战略部SBU投资部审议正式并购议案执委会战略规划7.1.1.1 SSBU战战略规划划中应有有专门部部分阐述述