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1、源顺公司企业管理咨询实例手册（草稿）第一部分前言一目的二企业管理咨询工作的任务和义务三企业管理咨询的基本工作流程第二部分企业管理咨询工作的实务与实例一咨询合同的洽谈二受咨询企业的调查与诊断三企业结构分析四企业战略决策与治理系统的建立和建设五企业部管理系统的建立和建设六企业部监督控制管理系统的建立和建设七企业外部关联体系和第三方督导工作体系的建立和建设第三部分企业咨询工作管理一咨询工作项目管理二咨询工作计划管理三咨询工作人员管理第一部分前言一企业咨询的宗旨一企业咨询的宗旨企业咨询是通过有目标、有对象和有计划地组织若干个对企业部管理事务具有丰富理论和实践知识的专业人员，运用自己对企业部管理事务的了
2、解及其专业知识，通过对受咨询企业的调查，为企业组织诊断，帮助受咨询企业查找企业在经营管理中存在着的各式各样问题和缺陷，为企业提出解决问题和缺陷的意见与建议，使受咨询企业得以从发展的困惑中走出迷惘，得到进步和发展的知识传输行为。源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询主要是为广大中小型企业完善现代化管理，实现企业管理的“精细、精确、精益”，以增强企业的竞争力的经营业务项目。源顺管理咨询公司通过宏观的战略策划、管理系统改造，到微观的各层级的管理和改造措施的指导、监控，为企业提供全面、细致、实用的帮助。对企业在经营发展的进程中所遇到的问题，作出专业的、精确的诊断，提出实用性强的、可操作的措施，帮助企业在
3、管理上向更高的层次提升。二企业咨询的义务和任务二企业咨询的义务和任务（一）企业咨询的职责和任务是：1为受咨询企业诊断 从企业的“病症”中找出企业“病症”的“病因”和“病源”所在；2针对企业的“病症”、“病因”和“病源”，为受咨询企业开出治“病”的处方 对企业提出改进和加强管理的意见与建议；3指导企业“服药”在与企业就改进和加强管理的意见与建议达成共识后，就需要对开展改善和改进的工作逐项制定改进的方案和措施，制定方案措施的实施计划，落实实施的责任部门及责任人员，以努力做到改进有方向、有目标、有计划、有执行、有检查。4及时为企业复查，巩固“疗效”及时为企业的改进事项进行总结，并针对仍然存在的问题，
4、循环性地提出和制定改进措施。（二）源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询业务，主要突出和行使“导师”、“教练员”和“督导员”三位一体的职责、功能和作用，为企业的经营发展服务。“导师”源顺管理咨询公司的企业咨询人员以其特有和专有的企业管理专业理论与专业知识向受咨询企业传授和传输企业管理与发展的知识和理论；指导企业选取企业管理与发展的方法与工具；指导企业的战略决策与策略。“教练员”源顺管理咨询公司的企业咨询人员充分利用和发挥其专业特长，并以耐心细致的工作方法，有针对性的，循序渐进的帮助受咨询企业找出企业经营发展进程中出现的不足和缺陷，找出改进工作的方式和方法。“督导员”源顺管理咨询公司的企业咨询人员
5、本着对企业极度负责的态度，在企业开展的深化、细化的改进改造中，督促和帮扶企业整改工作措施的制定和落实，以保障企业经营目标的实现。三企业管理咨询的基本工作流程三企业管理咨询的基本工作流程（图 1）准备阶段（项目开发阶段）综合诊断阶段项目展开阶段项 目深化阶段根据流程，企业管理咨询的基本工作一般划分为四个阶段，即：准备阶段、综合诊断阶段、项目展开阶段和深化阶段。一般单体性的咨询项目，时间安排以咨询合同咨询人员开展调查工作并写出诊断报告咨询项目工作总结（项目组专家组）人员进入工作咨询方案与计划编制咨询项目工作计划实施咨询计划项目继续与深化新增咨询项目咨询项目工作评价业务人员洽谈项目项目开始项目结束客
6、户确认69 个月为宜。第二部分企业管理咨询工作的实务与实例一咨询合同的洽谈一咨询合同的洽谈与受咨询企业洽谈咨询合同是咨询项目可否开展的第一步骤，也是项目的准备阶段。本阶段的主要工作容和工作程序如下图：（图 2）与受咨询企业洽谈咨询合同的工作主要由咨询业务人员负责并跟进，咨询业与客户首次接触，了解客户的基本情况及对项目的需求客户接受项目项目建议书后与客户签订咨询合同对客户进行初步问题诊断向客户提出项目项目建议书转入下一阶段工作项目准备务人员与企业首次接触后须立即向公司报告，公司领导根据需要指派项目负责人负责项目的跟踪。咨询项目建议书和咨询合同的格式和容见（附件一）金属制品公司咨询方案。二对受咨询
7、企业的调查与诊断二对受咨询企业的调查与诊断（一）对受咨询企业的调查与诊断的工作程序如下图：（图 3）调查诊断阶段开始专家组根据项目的情况拟出项目调查诊断方案项目负责人依照项目调查诊断方案拟订调查诊断计划咨询人员进场依据项目调查诊断方案和谐计划开展项目调查与诊断资料收集调查诊断方案调查诊断计划调查诊断报告访谈了解咨询人员完成调查诊断工作（二）组织企业调查诊断须掌握的情况1企业基本概况。包括：企业所处地区及环境状况；企业组建情况；企业组织架构现状；企业所在行业与主营业务产品状况；近年经营业绩。2企业资源概况。包括：企业部资源和外部资源。企业部资源包括：人力资源、技术与资质资源、设备资源；企业外部资
8、源包括：客户资源、政府及机构资源等。3企业经营理念。包括：企业组建理念；发展方向定位；产品定位；管理理念。战略理念等。4企业部管理状况。包括：机构设置与岗位配置；转入下一阶段工作规章制度建立；各项定额的建立；管理资质认证等。5企业生产管理状况。包括：产品结构；生产规模；组织形式等。6企业物资管理状况。包括：采购；仓储；消耗定额；库存状况等。7企业营销管理状况。包括：产品市场；客户；销售策略；售后服务等。8企业财务管理状况。包括：资金状况；成本核算状况等。9企业指标状况。包括：近三年企业各项经济指标；绩效指标完成情况等。企业调查诊断工作完成，咨询人员须撰写企业诊断报告。企业诊断报告的格式和形式参
9、照（附件二）金属制品公司诊断报告和（附件三）实业集团管理咨询诊断分析报告。三、企业结构分析三、企业结构分析按照现代企业制度模式建立管理体制的中小生产经营型企业的部管理结构一般如（图 4），企业系统包括有企业部管理系统和外部关联系统两部分；其中，企业部管理系统包括了企业“硬件”和企业“软件”两个分系统；企业“硬件”主要是指企业存在所必须具备的资源性条件；企业“软件”主要分为“决策治理系统”、“部管理系统”和“监督控制系统”三个功能系统。就企业基本功能而言，一般中小生产经营型企业只要具备有基本的资源性条件和简单的管理手段，就可以开展初级的产品销售经营活动，如（图 5）。源顺公司企业咨询的目的就是要
10、为企业开展企业管理系统的结构性改造，将企业的管理系统由原来的初级经营销售模式转化和提升为现代企业制度模式的管理结构。现代企业制度模式企业管理系统结构图：（图 4）经营决策监督控制计划总结检查实施监督控制系统决策治理系统内部管理系统的企业资源系统总经理董事会监事会权责利体制建立与建设企业干部管理体制工作报告与总结第三方督导政策支持系统市场与客户系统公司事务管理定额管理产品营销管理物资管理财务成本与资金管理生产制造管理产品技术质量管理人力资源管理产品厂房生产设备与装备技术开发资金原材料物料内部管理企业内部系统企业软件系统企业硬件系统内部审计流程规章制度信息企业外部系统第三方评价现代企业制度模式企业
11、经营目标企业初级经营销售体系图（图 5）初级经营销售模式企业外部系统企业软件系统企业资源系统企业硬件系统产品资金与结算厂房生产设备与装备价格原材料物料物料采购与仓储生产组织资金筹措公司事务老板指令市场信息经验直觉渠道内部控股与管理系统决策治理系统员工控制企业内部系统经营成果四四 企业战略决策系统的建立和建设企业战略决策系统的建立和建设企业经营管理战略决策系统主要是由企业的股东会、董事会、监事会以及具有较高素质的经理层人员所构成，其中，总经理根据市场需求和发展趋势，结合公司的条件与状况提出公司战略发展方向的可行性分析，公司董事会根据总经理提出的公司战略发展方向意见和可行性分析，经过充分调查研究与
12、调整、修改、完善后，提交公司股东会作最后的审议和确认，监事会对企业战略决策的执行实施，以及日常经营管理过程的运作起监督和保证作用。企业经营管理战略决策与治理系统的主要工作重点如下图：战略决策管理分解（图 4-1）：战略决策管理与治理重点资金运筹产品开发措施策略发展规划方针目标储备一代研发一代试制一代营销策略近期发展措施策略中长期发展措施策略近期发展规划中长期发展规划年度方针目标阶段性方针目标长远性方针目标投资资金筹措投经营资金筹措资金回笼新产品策略总经理执行实施监事会监督保证董事会决策股东会审议干部任免绩效考核内部审计内部治理五五 企业部管理系统的建立和建设企业部管理系统的建立和建设企业部管理
13、系统的主要工作职能如下图（图 4-2）企业内部管理系统规程规范工作流程规章制度技术开发营销管理产品质量管理产品技术管理财务成本与资金管理物资管理人力资源管理定额管理生产制造管理计划实施检查总结公司事务管理职能管理部门总理经企业部管理系统的建立和建设实行总经理负责制，运用建立规章制度、工作流程、和规程规等管理方法、工具和手段，通过各职能管理部门，对企业部生产与经营管理各项工作组织开展规化和实效性管理，并运用 C、D、P、A 的循环原理，不断推进企业管理水平和管理素质的提高，以确保各项工作目标的实现。（一）企业规章制度的建立企业部管理的规章制度需要形成体系，其体系组成如下图（图 5）：工作目标公司
14、基本制度1.股东会工作条例2.董事会工作条例3.总经理工作条例4.组织手册5.关键绩效指标手册技术管理制度1.新产品开发设计管理制度2.产品技术管理制度3.工艺纪律4.技术专利和专有技术管理办法5.公司网站与邮件管理制度6.技术信息管理规定7.技术档案资料管理制度1.生产管理制度2.生产安全管理制度3.设备管理制度4.生产现场与环境管理规定5.易损易耗工具领用办法6.外委加工(借工)管理与结算制度7.成品管理制度生产管理制度质量管理制度财务管理制度1.财务管理制度2.成本核算管理制度3.固定资产管理制度4.仓库盘查管理规定5.差旅费开支标准规定6.现金报销管理规定7.资金使用、调度审批及费用报
15、销管理制度8.子公司财务监督与审计管理制度9.经济责任中心内部价格管理10.经济合同管理制度1.质量手册2.质量体系程序文件3.作业指导书4.质量检验规程5.不合格品管理办法公司管理制度（二）关键业务流程和管理流程的建立企业流程体系分业务流程、管理流程和辅助工作流程三部分，结构如下（图 6）：业务流程管理流程辅助工作流程企业流程体系企业流程设计和编写首先是要先行设计建立关键流程，流程设计格式表达如下图（图 7）：作业说明时间责任人财务部工序控制中心技术科相关文件/记录采购供应1.采购物料询价、比价、核价需求：采购物料时需向供应商采购物料时需向供应商询价询价、比价比价、议价议价，再核再核价价2.
16、是 否 为 新 产 品：Y/N:Y/N:由采购部门判断由采购部门判断此物料是否为新物料，此物料是否为新物料，如果是则需执行新物料如果是则需执行新物料（品号）建立作业流程（品号）建立作业流程3.与相关厂商询价、比价：由采购部门依据相关核由采购部门依据相关核价数据需求，要求供应价数据需求，要求供应商报价。并进行相关厂商报价。并进行相关厂商之间的比价，选择价商之间的比价，选择价格较低格较低，资质较好资质较好，交期交期有保证的厂商。有保证的厂商。4.议价、核价：由工序控制中心副主任由工序控制中心副主任对相 关的 厂商 进行议对相 关的 厂商 进行议价、核价。价、核价。5.核 价 单 输 入：由采购部门
17、于采购系统由采购部门于采购系统核价单建立作业输核价单建立作业输入询价、议价后的核价入询价、议价后的核价数据数据6.打 印 核 价单 凭证：由采购部门打印核价单由采购部门打印核价单凭证凭证7.核 准 否Y/N：由工序控制中心副主任由工序控制中心副主任审查是否能核准此核价审查是否能核准此核价单并签字单并签字（如不核准如不核准，则则需重新修正核价数据或需重新修正核价数据或作废此单作废此单8.审批否：（1 1）对一般物资的核价对一般物资的核价单由主管副总经理进行单由主管副总经理进行审批；审批；（2 2）对贵重材料对贵重材料：锌合锌合金金、卷板卷板、管材管材、铜材铜材、铝材铝材、圆钢圆钢、厚钢板等核厚钢
18、板等核价单 由总 经理 进行审价单 由总 经理 进行审批。批。（如不审批则需重（如不审批则需重新修正核价数据）新修正核价数据）9.财务核价维护：财务核价员根据核价单财务核价员根据核价单凭证在财务系统上进行凭证在财务系统上进行财务复核财务复核10.核价单凭证存查：核价单一联由财务部门核价单一联由财务部门3.询价，比价：询价，比价：采购业务员采购业务员（工序控制中心（工序控制中心）4.议价、核价：议价、核价：工序控制中心副工序控制中心副主任主任（工序控制中心（工序控制中心）5.采购业务员采购业务员（工序控制中心（工序控制中心）6.采购业务员采购业务员（工序控制中心（工序控制中心）7.工序控制中心工
19、序控制中心副主任副主任（工序控制中心（工序控制中心）8.一般物资一般物资：审批：审批：主管副总经理主管副总经理贵重材料贵重材料审批：总经理审批：总经理9.财务核价员财务核价员（财务部）（财务部）单据设定：采购系统单据性质单据设定：采购系统单据性质设定单据性质为核价单及更新设定单据性质为核价单及更新核价为核价为 Y Y 的采购核价单的采购核价单工控单位可于采购系统打印品工控单位可于采购系统打印品号厂商明细表号厂商明细表、品号厂商检验品号厂商检验方式清单方式清单、物料历史进货记录物料历史进货记录表表、厂商进货异常表厂商进货异常表 采购价采购价格异常表格异常表、厂商厂商 ABCABC 分析表分析表等
20、表格供询比价议价时作为核价等表格供询比价议价时作为核价数据的参考数据的参考新品号建新品号建立流程立流程 2新 品 号新 品 号 否否Y/N 2物 料 核 价物 料 核 价资料表资料表议价、核价议价、核价 4审核否审核否7审批否审批否 8核价单凭证核价单凭证 6财务核价复核财务核价复核 9是否是否采购询价采购询价、比价比价、核核价开始价开始 1采购询价采购询价、比价比价、核核价结束价结束与 相 关 厂与 相 关 厂商询价商询价、比比价价 3核价单输入核价单输入 5核价单核价单核价单核价单否是核价单核价单 10留底存查。留底存查。核价单核价单工控单位可于采购系统打印品工控单位可于采购系统打印品号厂
21、商明细表号厂商明细表、核价明细表核价明细表供核价后的核价数据参考供核价后的核价数据参考关键流程举例（目录）：1.新产品设计（OEM）流程2.接单作业流程）3.新产品投产设计流程4.新产品开发（ODM）流程5.工艺技术文件管理流程6.正常工单开立作业流程7.订单变更作业（订单数量增加、交期变更需求）流程8.订单变更作业（订单数量减少、客户技术变更）流程9.订单变更作业（工控交期变更）流程10.工单变更作业流程11.采购供应商选择和评价流程12.采购作业流程13.询价、比价和核价流程14.进货作业流程15.工单领料作业流程16.委外加工流程17.厂工单退料作业流18.（委外）物料退库作业流程20.
22、车间废料处理流程21.应付作业流程22.月度盘点流程23.仓库盘点流程流程设计编写本参考（附件四）金属制品关键流程（四）技术规管理体系的建立与建设企业技术规管理体系主要包括技术规和技术规程两部分，技术规偏重于技术管理上的规定，一般作用于技术文件的格式和写法；技术规程偏重于技术操作上的执行，如“检验规程”。技术规和技术规程是企业质量保证体系的重要组成文件，通过 ISO 质量认证的企业基本都比较健全。（五）产品技术开发管理分解（图 4-2-1）公司董事会总经理总工程师国外同行业产品信息国内同行业产品信息政府部门产品政策市场需求信息构想中项目研发中项目试制中项目新技术新材料新工艺信息与情报新产品开发
23、新技术应用（六）企业营销管理分解（图 4-2-2）总经理市场产品产品品种产品水平客户市场发展趋势市场需求产品价格产品策略价格策略客户策略营销策略（七）企业技术质量管理分解（图 4-2-3）质量体系质量管理技术管理总工程师质量管理业务新产品计划质量手册程序文件工作文件检验规程操作规程质量目标技术规范质量计划质量改进措施质量考核办法产品技术档案管理新产品开发管理产品设计管理产品技术文件管理（八）企业财务成本与资金管理（图 4-2-4）总会计师成本核算管理财务与会计管理财务决策与计划资产管理资金筹措与管理会计账务与报表税务管理内部审计与检查内部经济活动分析材料成本与核算生产成本与核算管理成本与核算产
24、品成本分析（九）企业物资管理分解（图 4-2-5）企业物资管理计划采购价格入库回收领发类仓储月度计划临时计划供应商管理定向采购厂商合作价格权限比价管理验收入库材料台账材料标识材料保管账物卡一致领料单发料单年度预测废料处理材料利用盘库（十）企业生产制造管理分解（图 4-2-6）生产调度管理过程检验管理安全生产管理生产设备管理生产计划管理生产现场管理外协作业计划生产调度职权设备使用管理设备验收与安装设备采购生产调度令主关件作业计划滚动作业计划月度作业计划年度计划大纲安全生产管理规定安全管理职责与权限设备停用与报废设备维护保养过程检验管理规定过程检验管理权限安全事故报告与处理生产现场管理权限生产现场
25、管理规定生产现场检查与考核生产调度管理企业生产制造管理系统（十一）企业定额管理分解（图 4-2-7）企业定额管理劳动定额材料供应定额工时定额费用定额物资消耗定额修理费用实物量定额财务费用办公费用工艺消耗定额销售费用储备定额能源定额采购系数供应系数（十二）企业人力资源管理分解（图 4-2-8）人力资源管理技能培训薪酬管理劳动合同管理录用管理招聘管理奖惩管理任职条件资格六六 企业部监督控制管理系统的建立和建设企业部监督控制管理系统的建立和建设企业部监督控制管理系统的结构（图 8）企业内部监督控制管理系统第三方督导内部审计工作计划报告总结与企业干部任免与管理权责利体制公司监事会公司董事会总经理企业部
26、监督控制管理系统划分为“权责利管理”、“指标管理”、“干部管理”、“计划与总结管理”、水“部审计”和“第三方督导”等六项容组成。企业部监督控制管理工作由企业董事会和监事会负责和组织，通过总经理实施，相关工作的实施执行情况分别反馈回总经理、董事会和监事会。企业部监督控制管理系统的分解（一）企业权责利体制的建立与建设企业权责利体系主要指：企业的管理架构组成形式；企业的组织机构组成形式；企业各管理部门与各工作岗位管理职能、权限的制定和建立情况；建立企业指标体系企业部薪酬分配制度的建立情况等。1企业的管理架构建立与职能职责管理企业管理的架构一般需要体现决策层、管理层和执行层三个层次，如企业管理架构图（
27、图 8-1）：决策层：管理层执行层企业的管理应该体现：1）决策层公司股东会、公司董事会的决策职能和作用；公司监事会、公司委员会的参与决策和监督保证作用；2）管理层公司经理层执行股东会、董事会决策，全面负责和组织统筹公司经营管理及部事务管理运作，保证公司经营目标的实现；公司股东会公司董事会管理部门总经理、副总经理公司委员会公司监事会车间、班组公司职能管理部门负责公司经营管理及部事务管理运作业务的具体组织和管理，确保各项工作按照公司股东会、董事会的决策和公司经理层的工作指令取得成效；3）执行层各车间、班组负责具体执行、落实公司经营管理的各项决策、决定与指令，负责公司产品生产制造的实现，各项管理业务
28、成果的实现。2企业的组织机构组成形式企业的组织机构是企业经营管理具体业务组织与运行的工作载体，按企业部各项业务工作开展的需要实行分工负责制度。如：企业组织架构（图 8-2）：总经理技术开发委员会副总经理行政管理办公室经营部研发中心财务部工序控制中心管理推进部金属厂金属厂生产科品质科生产车间生产科品质科办公室生产车间技术科设备科技术科设备科3企业管理的职能权责体系的建立与职能分配企业管理的职能权责主要指企业中所设置的各部门、各岗位的职能分工，包括：须做好的工作容和工作任务；应负的责任；应具有的权限等。具体表示的格式和容有以下几种：1）公司人员职务岗位类别划分表：（主要显示企业部门与岗位的设置情况
29、，以及各岗位的属性。）公司人员职务岗位类别划分表部门名称职务岗位名称定编（人）职务类别备注公司本部总经理1行政管理副总经理1行政管理行政管理办公室主任1行政管理主任助理1行政管理总务主任1行政管理行政事务1行政管理安全主任1行政管理文员1车队队长1专业管理研发中心主任1专业管理开发组组长专业管理开发技术员经营部部长1专业管理副部长1专业管理国际业务员专业管理国业务员专业管理对帐员核价员财务部部长1行政管理会计员专业管理成本核算员专业管理出纳员专业管理统计员专业管理工资核算员专业管理办税员专业管理报关员专业管理工序控制中心主任（兼）副主任1专业管理主任助理1供应组组长1采购员6采购资料员1物流组
30、组长1成品仓主管1物料仓主管2模具仓管理员1专业管理生产计划组组长1生产计划员12）公司高层机构管理权限表（主要描述企业决策层的决策功能与权限）股东会权限（含董事会、董事长、公司委员会、总经理）股东会权限标准文件编号序码2-11普通权限（经常性的只需普通决议权限）11讨论通过公司的财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表；12董事会成员的选任解任及其报酬的确定；13审议董事会和监事的报告；14分配红利，确定并宣布股息。2特别权限（需要特别决议的权限）21讨论并通过公司的章程；22缔结、变更或终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契约；23决定股份资本的增减和股票的发行；24决定公司
31、的改组、合并或解散；25讨论并通过股东提出的各种决议草案。3其他权限31“股东特别会”召开（在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议），通常召开的采用办法有：311董事会集体通过决议或董事长签署同意书后由董事会主持召开。312由法定的持有一定数目股权的股东召开（一般是上述股东正式向董事会提交要求书后在一定期限召开）。313有管辖权的人民法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申请，视情况发布命令，强行要求公司按其认为适当的方式召开股东特别会；同时，人民法院可以拒绝任何股东的反对意见，单独行使管辖权来召开。3）公司工作部门职责权限划分表（主要表述企业部各项工作开展时的
32、所属部门及其经办人的工作定位与责任划分。）：部门工作权限标准文件编号序码3-1区分事项经办单位权 限 划 分备注承办人主管或组长科长主任或部长副厂长厂长副总经理总经理行政管理事务经营执行力协调管理行政管理办公室口口报告总经理管理制度制定及修改口口政令执行监督管理口向公司汇报文秘收发及印鉴、证照、档案管理口公司围的会议管理口向公司汇报公共关系的建立维护、日常办公用品及行政资产的管理口向公司汇报公司 6s 工作的组织管理口向公司汇报公司法律事务管理口后勤保安、门卫管理同上口安全环境及环卫管理口饭堂、宿舍、清洁管理口人力资源人力资源开发事务同上口员工薪资、福利制度执行口员工个人绩效考核执行口员工素质
33、与业务培训口向公司汇报劳动政策与纠纷处理口权限表示符号：口 拟案（经办）；审核；核定（审定、决定）4）部门职能说明书（主要是对企业各部门工作职责及权限的划分）公司部门职能说明书编号编制时间2008 年 5 月版次修改次A 0部门名称财务部部门编号GZJ/XM.10.08部门岗位编制人直接领导总经理平行部门本公司各职能部门工厂部门使命执行财务管理法律法规，落实公司会计、核算管理、参与采购价格监督（询价），组织公司成本管理，监督本公司财产完整和各项资金的合理使用，确保公司取得理想经济效益。一级职能二级职能三级职能公司经营及费用计划、核算工作管理1公司经营财务计划制定与组织实施11编制本公司年、月度
34、财务预、决算计划并组织实施；12结合企业运营实际，按月度进行财务核算；13公司固定资产管理计划制定及组织实施（包括固定资产账户建立与核算、月度年度固定资产盘点等）；14公司财务费用开支计划的制定与组织实施（包括各项财务费用开支审批权限的划分、执行过程中的问题处理、需要改善环节的建议）。2成本控制管理3财务分析与财务报表的编报21编制公司成本计划并组织实施；22有关成本数据的归集、统计和核算；23公司、类物料采购价格监督（询价）并汇报；24按月度、年度两个期限编制出成本报告并负责送审与贯彻执行。31根据公司经营实际，按季度（每季次月 10 号前）、年度（次年 1 月 15 日前）分别编写出财务分
35、析报告并负责送审；32按财务制度的规格式，每月编制符合要求的财务计报表并按规定的时限报送。薪酬、福利及奖罚核算管理4员工的工资管理41根据公司行政管理办公室提供的全公司人员编制表、工资管理制度，核算和编制各类人员的工资表；42每月按期发放各类人员的工资。5激励制度执行51根据公司周期绩效考核的结果及相关规定，编写（审核）奖金（含福利补充、股权激励等形式）/处罚金额的计算结果并负责送审；52负责发放奖金扣除罚金。资金运用、结算工作管理6经济合同财务审查61参与审查各类经济合同中的财务数据、结算方式、结算付款期限、违约责任及赔偿方式等的适度性及合理性。7资金运用管理71公司经营项目资金计划的编制及
36、筹措，并负责送审；72资金需求计划的审核、控制及汇总，并负责报批；73对外往来经营项目资金单价、票据审核手续的履行及结算办理；74银行结算、银行现金存款登记及收支汇总；75现金及往来收付管理，汇票、支票、本票的审核，购销货款和承付的审核与结算；76准备金、证券、财务印章、空白支票的保管；77员工工资、福利费用、奖金的发放，日常费用报销手续的审核与办理。成本控制8成本控制管理81根据新财务制度，结合本公司实际，组织制定成本控制所需的“目标成本”、“标准成本”和预算费用的标准，形成正式文件，并负责送审与组织实施；82下达有关成本控制指标并组织实施与监控。经济活动分析与综合统计9资讯及数据收集与报告
37、91各类经济活动原始资料、数据的收集与整理；92统计台账的负责建立及统计分析会的组织进行；93每季度（或每月度）经济活动及统计分析报告的编制，并负责呈报；94按照期限完成向集团公司呈报的统计资料及报表；10统计业务培训管理101 部门工厂（含车间）相关统计业务的指导、统计人员部轮训或外部培训的组织协调。财务信息工作管理11信息反馈系统建立与运用111 财务监督管理信息反馈系统的建立；112 成本差异分析、纠偏措施的制定与组织实施；113 按财务制度规定，通过公司信息系统对财务信息文件的妥善保管；114 对系统中应收、应付、计件工资、进销存、成本等信息的合理及正确使用。报关工作管理12工作程序的
38、建立121 进出口业务报关工作程序的组织制订与组织实施13工作程序运行131 与海关、动植检、卫检、商检等相关政府职能部门的联系与事务处理；132 进出口货物出库交付、提取交库手续的办理与跟踪；133 报关资料的准确及时传递，资料的完整整理与按时照章的归档。其他14临时工作141 完成总经理布置的工作任务部门负责人确认公司总经理：兹收到本部门的职能说明书。本部门已经明白职能的详细规定，本部将保证按所规定的职能尽最大的努力去贯彻与履行。部门负责人（签名）：日期：200年月日5）岗位指导书（主要是对企业各管理工作岗位工作容与工作职责的描述，岗位指导书分部门领导与管理人员两种格式）岗位指导书（1）岗
39、位名称经营部部长规编号岗位分类所属部门经营部编写人员岗位编号直接上级总经理审批人员岗位等级直接下属批准日期目标任务做好市场信息与销售网络建设、产品销售、储存调运等工作，确保公司营销战略与经营目标任务的实现，为公司创造品牌信誉和良好的经济效益。岗位职责市场调查与市场开发管理1制定市场调研计划，定期编写季度市场总体调研报告，并组织开展各项调研活动；2收集市场各类信息，客户行为、竞争对手和市场特性分析，及时作出市场预测及促销活动的设计；3积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；4
40、负责制定销售管理制度，拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；5根据本公司新产品开发市场前景分析，提出用户对新产品需求趋势和对新产品开发的建议，并提供相关决策依据；负责本公司、外市场营销渠道及销售网络的建立与稳定，经常保持与客户具体联系和沟通。销售计划与统计工作管理1根据本公司总体经营目标，制定产品总体销售计划书；2根据公司年度经营大纲，制订公司总体销售计划，结合客户需求以及滚动销售计划，并进行目标分解，责任落实到业务员；3负责编制销售统计报表，做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度
41、销售统计报表；4认真做好每月出货量及货款回笼情况的统计和月度公司经营情况统计与分析工作，并负责报告；5负责做好客户访问接待工作，及时记录客户投诉事项，并协助处理。销售成本控制工作管理1负责编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；2负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；3负责公司当期生产产品（客户来图、来样、技术信息）及新产品技术、标准、成本的初步可行性分析；4负责收集和了解当期新材料、新配件、新工艺的货源、价格、性能、产能等信息，为相关部门提供参考意见；5认真做好新产品、新配件、新外包业务成本的
42、测算与报价，特殊订单、特殊产品（特殊客户的特殊要求）的成本精确测算，并负责报告。订单进程跟踪1负责组织合同/订单评审（订单容以及满足订单要求事项的能力进行评审，订单交货期、交货量的答复或调整）、单价的设定和确认，不接受口头的订单。2根据已确认的客户订单，与生产车间或外协加工厂签订“內部合同”（合同条款待立），确定生产任务与产品品质要求等容，并对产品出货进度进行实际的跟踪；3协助财务人员做好产品出货后货款的结算与催收，并及时报告财务部门；4负责对客户要求订单更改事项的外沟通与最终的确认，及时通知有关部门做好工作；5负责对客户提供的样品进厂跟踪（包括新产品样板下单、生产进程跟进、送样、样板确认等）
43、。信息管理1负责做好各类产品价格清单、销售合同、销售商往来传真、翻译资料档案的分类、整理、存放；2熟悉并掌握对系统中订单、报价、出货等相关信息的运用，提高工作效率；3加强客户技术沟通、服务和外包加工厂的技术保障等工作，确保公司产品质量。工作规1每日2每周周部门例会3每月月部门例会4每季5每年汇总顾客满意度调查报表；职务权利1对各项调研活动开展和业务渠道的拓宽有参与权；2对公司总体销售计划的有制定权；3对营销网点人、财、物和业务工作有监管权；4对成品与样品有所不符时，有要求生产部门进行修正权；5对部分外购物件单价成本控制有质疑权。岗位指导书（岗位指导书（2 2）岗位名称开发组组长规编号岗位分类所
44、属部门研发中心编写人员岗位编号直接上级研发主任审批人员岗位等级直接下属批准日期目标任务组织编制产品核价单，产品开发和打样管理，开发人员技能培训。岗位职责产品开发管理1、搜集整理国外产品发展信息，及时把握产品发展趋势；2、制定开发组的工作计划，确保产品设计开发工作快速高效完成；3、组织新产品开发评审工作，提高新产品开发质量；4、组织对本组开发人员的岗位技能培训；5、参与产品质量的分析、改进活动；6、掌握质量管理基础知识，改进和提高工作质量。日常事务工1跟进、指导、评估本组开发技术员的设计工作；2组织开发人员编制产品核价单，提供核价用的技术资料；3审批本组开发技术员设计的零部件及产品的技术资料；4
45、组织处理和解决各种与产品开发相关的工艺技术问题；执行人签名总经理：兹收到本岗位的岗位指导书，本人已明白制度详细内容，本人保证按制度尽职与执行。签名：日期：作5定期向直接上级述职，并提出合理化建议；6完成本部领导交付的其它工作任务。例行工作1每日2每周部门周例会 开发组周例会。3每月部门月度例会。4每季开发人员岗位技能培训。5每年小组年度工作总结。职务权力1对本组的工作计划有制定权；2对本组开发技术员的设计工作有指导权；3对产品核价单有编制权；4对各种与产品开发相关的工艺技术问题有处理权；5对新产品开发工作有评审权。企业权责组织体系建设须建立的工作文件是组织手册，企业组织手册的编写参考（附件五）
46、金属制品组织手册。（二）企业指标绩效体系建设指标绩效体系是企业权责管理的重要容，同时也是企业部监督控制系统的重要组成部分和工具。建立企业指标绩效体系主要是对企业的各项经营和管理工作进行量化的检验，而且，指标的建立也可以激发部门与岗位人员的上进心和积极性。企业指标绩效体系分为部门指标和岗位指标两部分。部门指标是对部门的工作中可实施量化性检查和考核，并且能够充分体现工作效果执行人签名总经理：兹收到本岗位的岗位指导书，本人已明白制度详细内容，本人保证按制度尽职与执行。签名：日期：与工作业绩的管理方式；岗位指标是对岗位工作人员的工作中可实施量化性检查和考核，并且能够充分体现工作效果与工作业绩的管理方式
47、。1企业指标体系的组成企业指标体系必须是理论指标与企业实际相联系，对企业原有的指标容要进行筛选，企业尚未有的要为企业建立。企业指标体系一般表现如下图（图 8）：技术管理指标术技术文件齐全率技术文件差错率产品销售计划达成率营销管理指标产品销售利润率公司指标体系图技术问题处理及时率新产品设计计划实现率产品图纸技术文件及时率产品主关键性能测试准确率质量管理指标出厂产品合格率零件加工合格率整机装配一次合格率材料(外购外协件)进库合格率产品检验及时率物资管理指标主要生产设备利用率重伤人数/千人物资采购计划达成率材料利用率主要物资库存周转率材料消耗定额复盖率轻伤人数/千人主要生产设备完好率生产计划达成率产
48、品发货及时率生产现场与环境达标率核心员工流失率全员劳动生产率员工培训率员工管理指标生产管理指标客户满意度返修费用下降率产品发货文件齐全率顾客投诉处理率完成产值(不变价)实现利润可比产品成本降低率总资产利润率资金周转天数库存资金下降率资金费用计划达成率安全事故率频率财务管理指标行政管理指标2企业指标体系的管理企业指标体系原则上按三级管理展开：即：公司级指标、部门级指标和岗位人员指标。公司级指标标是检验企业总体经营管理工作完成情况的量化结果，公司级指标由公司综合管理部门负责管理；与公司主要领导的工作挂钩。部门级指标是检验部门工作完成情况的量化结果，与部门主要领导的工作挂钩。岗位人员指标是检验岗位工
49、作完成情况的量化结果，与岗位人员的工作挂钩。企业指标管理方式如下：1公司本部与各部门关键绩效指标分解公司本部与各部门关键绩效指标分解表部门指标名称指标值考核期计 算 办 法数椐耒源数椐提供 部 门公公司司本本部部1 利润总额(万元)500年当年度完成的利润总额利润年报表财务部2 销售收入(万元)26000年当年度完成的产品销售总额利润年报表财务部3 销售利润率(%)2.1年经营期的净利润成本总额利润年报表财务部4 安全事故次数12年当年度所发生的生产安全事故（损失 1000 元以上）次数安全生产工作报表行政办公室5 总资产报酬率(%)1.33年当年度企业总资产的获利比率资产负债表利润年报表财务
50、部6 新产品开发命中率(%)（20年新产品下单件数/新产品送样件数（分自主开发和委托开发两类）新产品样板计划销售年报表经营部金金属属厂厂1 产值(含税.万元)1436.36月当月完成的入库产品总价值产值月报表生产月报表财务部2 安全事故次数8年当月度所发生的生产安全事故（损失 1000 元以上）次数安全生产工报表行政办公室3 成品出厂检验合格率(%)其中:灯具金属98.298.2月经检验合格的出厂产品送检的出厂产品总数生产月报表产品质量月报表华丽金属厂(品质科)4 生产计划准时达成率(%)其中：灯具金属78月当月按计划完成的产品数产品生产计划数生 产 计 划销售月报表华丽金属厂(生产科)部门指