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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.源顺公司企业管理咨询实例手册（草稿） 第一部分 前前言一 目的二 企业管理咨咨询工作作的任务务和义务务三 企业管理咨咨询的基基本工作作流程第二部分 企企业管理理咨询工工作的实实务与实实例一 咨询合同的的洽谈二 受咨询企业业的调查查与诊断断三 企业结构分分析四 企业战略决决策与治治理系统统的建立立和建设设五 企业内部管管理系统统的建立立和建设设六 企业内部监监督控制制管理系系统的建建立和建建设七 企业外部关关联体系系和第三三方督导导工作体体系的建建立和建建设第
2、三部分 企企业咨询询工作管管理一 咨询工作项项目管理理二 咨询工作计计划管理理三 咨询工作人人员管理理第一部分 前 言一企业咨咨询的宗宗旨企业咨询是是通过有有目标、有有对象和和有计划划地组织织若干个个对企业业内部管管理事务务具有丰丰富理论论和实践践知识的的专业人人员，运运用自己己对企业业内部管管理事务务的了解解及其专专业知识识，通过过对受咨咨询企业业的调查查，为企企业组织织诊断，帮帮助受咨咨询企业业查找企企业在经经营管理理中存在在着的各各式各样样问题和和缺陷，为为企业提提出解决决问题和和缺陷的的意见与与建议，使使受咨询询企业得得以从发发展的困困惑中走走出迷惘惘，得到到进步和和发展的的知识传传输
3、行为为。源顺管理咨咨询公司司组织和和开展的的企业咨咨询主要要是为广广大中小小型企业完完善现代代化管理理，实现现企业管管理的“精细、精精确、精精益”，以增增强企业业的竞争争力的经经营业务务项目。源源顺管理理咨询公公司通过过宏观的的战略策策划、管管理系统统改造，到到微观的的各层级级的管理理和改造造措施的的指导、监监控，为为企业提提供全面面、细致致、实用用的帮助助。对企企业在经经营发展展的进程程中所遇遇到的问问题，作作出专业业的、精精确的诊诊断，提提出实用用性强的的、可操操作的措措施，帮帮助企业业在管理理上向更更高的层层次提升升。二企业咨咨询的义义务和任任务（一）企业业咨询的的职责和和任务是是：1为
4、受咨咨询企业业诊断 从从企业的的“病症”中找出出企业“病症”的“病因”和“病源”所在；2针对企企业的“病症”、“病因”和“病源”，为受受咨询企企业开出出治“病”的处方方 对企企业提出出改进和和加强管管理的意意见与建建议；3指导企企业“服药”在与与企业就就改进和和加强管管理的意意见与建建议达成成共识后后，就需需要对开开展改善善和改进进的工作作逐项制制定改进进的方案案和措施施，制定定方案措措施的实实施计划划，落实实实施的的责任部部门及责责任人员员，以努努力做到到改进有有方向、有有目标、有有计划、有有执行、有有检查。4及时为为企业复复查，巩巩固“疗效” 及及时为企企业的改改进事项项进行总总结，并并针
5、对仍仍然存在在的问题题，循环环性地提提出和制制定改进进措施。（二）源顺顺管理咨咨询公司司组织和和开展的的企业咨咨询业务务，主要要突出和和行使“导师”、“教练员员”和“督导员员”三位一一体的职职责、功功能和作作用，为为企业的的经营发发展服务务。“导师”源顺顺管理咨咨询公司司的企业业咨询人人员以其其特有和和专有的的企业管管理专业业理论与与专业知知识向受受咨询企企业传授授和传输输企业管管理与发发展的知知识和理理论；指指导企业业选取企企业管理理与发展展的方法法与工具具；指导导企业的的战略决决策与策策略。“教练员”源顺顺管理咨咨询公司司的企业业咨询人人员充分分利用和和发挥其其专业特特长，并并以耐心心细致
6、的的工作方方法，有有针对性性的，循循序渐进进的帮助助受咨询询企业找找出企业业经营发发展进程程中出现现的不足足和缺陷陷，找出出改进工工作的方方式和方方法。“督导员”源顺顺管理咨咨询公司司的企业业咨询人人员本着着对企业业极度负负责的态态度，在在企业开开展的深深化、细细化的改改进改造造中，督督促和帮帮扶企业业整改工工作措施的制制定和落落实，以以保障企企业经营营目标的的实现。三企业管管理咨询询的基本本工作流流程（图图1）项目开始编制咨询项目工作计划 业务人员洽谈项目准备阶段客户确认（项目开发发阶段咨询合同）咨询方案与计划综合诊断阶阶段咨询人员开展调查工作并写出诊断报告（项目组专家组）人员进入工作项目展
7、开阶阶段实施咨询计划 项目目深化阶阶段咨询项目工作总结 咨询项目工作评价项目继续与深化项目结束新增咨询项目 根根据流程程，企业业管理咨咨询的基基本工作作一般划划分为四四个阶段段，即：准备阶阶段、综综合诊断断阶段、项项目展开开阶段和和深化阶阶段。一一般单体体性的咨咨询项目目，时间间安排以以699个月为为宜。第二部分 企企业管理理咨询工工作的实实务与实实例一咨询合合同的洽洽谈与受咨询企企业洽谈谈咨询合合同是咨咨询项目目可否开开展的第第一步骤骤，也是是项目的的准备阶阶段。 本阶段段的主要要工作内内容和工工作程序序如下图图：（图22）项目准备与客户首次接触，了解客户的基本情况及对项目的需求对客户进行初
8、步问题诊断转入下一阶段工作客户接受项目项目建议书后与客户签订咨询合同向客户提出项目项目建议书 与与受咨询询企业洽洽谈咨询询合同的的工作主主要由咨咨询业务务人员负负责并跟跟进，咨咨询业务务人员与与企业首首次接触触后须立立即向公公司报告告，公司司领导根根据需要要指派项项目负责责人负责责项目的的跟踪。 咨询项项目建议议书和咨咨询合同同的格式式和内容容见（附附件一）广广东金属制制品有限限公司公公司咨询询方案。二对受咨咨询企业业的调查查与诊断断（一）对受受咨询企企业的调调查与诊诊断的工工作程序序如下图图：（图图3）调查诊断阶段开始专家组根据项目的情况拟出项目调查诊断方案调查诊断方案项目负责人依照项目调查
9、诊断方案拟订调查诊断计划调查诊断计划咨询人员进场依据项目调查诊断方案和谐计划开展项目调查与诊断访谈了解资料收集咨询人员完成调查诊断工作调查诊断报告转入下一阶段工作（二）组织织企业调调查诊断断须掌握握的情况况1企业基基本概况况。包括括：企业所处地地区及环环境状况况；企业组建情情况；企业组织架架构现状状；企业所在行行业与主主营业务务产品状状况；近年经营业业绩。2企业资资源概况况。包括括：企业内部资资源和外外部资源源。 企业内内部资源源包括：人力资资源、技技术与资资质资源源、设备备资源；企业外部资资源包括括：客户户资源、政政府及机机构资源源等。3企业经经营理念念。包括括：企业组建理理念； 发展方向定
10、定位；产品定位；管理理念。战略理念等等。4企业内内部管理理状况。包包括：机构设置与与岗位配配置；规章制度建建立；各项定额的的建立；管理资质认认证等。5企业生生产管理理状况。包包括：产品结构；生产规模；组织形式等等。6企业物物资管理理状况。包包括：采购；仓储；消耗定额；库存状况等等。7企业营营销管理理状况。包包括：产品市场；客户；销售策略；售后服务等等。8企业财财务管理理状况。包包括：资金状况； 成本核算状状况等。9企业指指标状况况。包括括：近三年企业业各项经经济指标标；绩效指标完完成情况况等。企业调查诊诊断工作作完成，咨咨询人员员须撰写写企业业诊断报报告。企企业诊断断报告的的格式和和形式参参照
11、（附附件二）广广东金属制制品有限限公司公公司诊断断报告和和（附件三）实业业集团有有限公司司管理咨咨询诊断断分析报报告。 三、企企业结构构分析按照现代企企业制度度模式建建立管理理体制的的中小生生产经营营型企业业的内部部管理结构构一般如如（图44），企业业系统包包括有企企业内部部管理系系统和外外部关联联系统两两部分；其中，企企业内部部管理系系统包括括了企业业“硬件”和企业业“软件”两个分分系统；企业“硬件”主要是是指企业业存在所所必须具具备的资资源性条条件；企企业“软件”主要分分为“决策治治理系统统”、“内部管管理系统统”和“监督控控制系统统”三个功功能系统统。就企业基本本功能而而言，一一般中小小
12、生产经经营型企企业只要要具备有有基本的的资源性性条件和和简单的的管理手手段，就就可以开开展初级级的产品品销售经经营活动动，如（图图5）。 源源顺公司司企业咨咨询的目目的就是是要为企企业开展展企业管管理系统统的结构构性改造造，将企企业的管管理系统统由原来来的初级级经营销销售模式式转化和和提升为为现代企企业制度度模式的的管理结结构。112现代企业制度模式现代企业制制度模式式企业管管理系统统结构图图：（图图4）企业经营目标经营决策监督控制计划总结检查实施监督控制系统决策治理系统内部管理系统的企业资源系统总经理董事会监事会权责利体制建立与建设企业干部管理体制工作报告与总结第三方督导政策支持系统市场与客
13、户系统公司事务管理定额管理产品营销管理物资管理财务成本与资金管理生产制造管理产品技术质量管理人力资源管理产品厂房生产设备与装备技术开发资金原材料物料内部管理企业内部系统企业软件系统企业硬件系统内部审计流程规章制度信息企业外部系统第三方评价初级经营销售模式内部控股与管理系统经营成果价格直觉渠道经验市场信息老板指令公司事务资金筹措生产组织员工控制物料采购与仓储资金与结算原材料物料产品厂房生产设备与装备企业外部系统企业内部系统企业软件系统决策治理系统企业资源系统企业硬件系统企业初级经经营销售售体系图图（图55）四 企业战略决决策系统统的建立立和建设设企业经营管管理战略略决策系系统主要要是由企企业的股
14、股东会、董董事会、监监事会以以及具有有较高素素质的经经理层人人员所构构成，其其中，总总经理根根据市场场需求和和发展趋趋势，结结合公司司的条件件与状况况提出公公司战略略发展方方向的可可行性分分析，公公司董事事会根据据总经理理提出的的公司战战略发展展方向意意见和可可行性分分析，经经过充分分调查研研究与调调整、修修改、完完善后，提提交公司司股东会会作最后后的审议议和确认认，监事事会对企企业战略略决策的的执行实实施，以以及日常常经营管管理过程程的运作作起监督督和保证证作用。企业经营管管理战略略决策与与治理系系统的主主要工作作重点如如下图：战略决策管管理分解解（图44-1）：监事会监督保证董事会决策股东
15、会审议总经理执行实施战略决策管理与治理重点 内部治理资金运筹产品开发措施策略发展规划方针目标内部审计绩效考核干部任免资金回笼投资资金筹措投经营资金筹措储备一代研发一代试制一代新产品策略营销策略近期发展措施策略中长期发展措施策略近期发展规划中长期发展规划年度方针目标阶段性方针目标长远性方针目标五 企业内部管管理系统统的建立立和建设设企业内部管管理系统统的主要要工作职职能如下下图（图图4-22）总理经职能管理部门企业内部管理系统规程规范工作流程规章制度人力资源管理生产制造管理公司事务管理财务成本与资金管理技术开发营销管理产品质量管理产品技术管理物资管理定额管理计划实施检查总结工作目标 企业内部管管
16、理系统统的建立立和建设设实行总总经理负负责制，运运用建立立规章制制度、工工作流程程、和规程规范范等管理理方法、工工具和手手段，通通过各职职能管理理部门，对对企业内内部生产产与经营营管理各各项工作作组织开开展规范范化和实实效性管管理，并并运用CC、D、PP、A的的循环原原理，不不断推进进企业管管理水平平和管理理素质的的提高，以以确保各各项工作作目标的的实现。（一） 企业规章制制度的建建立企业内部管管理的规规章制度度需要形形成体系系，其体体系组成成如下图图（图55）：营销管理制度1.产品销售管理制度 2.产品售后服务管理制度3.产品安装调试管理制度物资管理制度1.物资管理制度 2.物资消耗定额管理
17、制度质量管理制度 1.质量手册 2.质量体系程序文件3.作业指导书4.质量检验规程 5.不合格品管理办法 公司基本制度1.股东会工作条例2.董事会工作条例3.总经理工作条例4.组织手册5.关键绩效指标手册技术管理制度1.新产品开发设计管理制度 2.产品技术管理制度 3.工艺纪律4.技术专利和专有技术管理办法5.公司网站与邮件管理制度 6.技术信息管理规定7.技术档案资料管理制度生产管理制度1.生产管理制度2.生产安全管理制度3.设备管理制度4.生产现场与环境管理规定 5.易损易耗工具领用办法 6.外委加工(借工)管理与结算制度7.成品管理制度财务管理制度1.财务管理制度2.成本核算管理制度3.
18、固定资产管理制度4.仓库盘查管理规定5.差旅费开支标准规定6.现金报销管理规定7.资金使用、调度审批及费用报销管理制度8.子公司财务监督与审计管理制度9.经济责任中心内部价格管理10.经济合同管理制度员工管理制度1.员工守则2.劳动人事管理制度 3.薪酬管理制度4.管理人员行为规范5.员工考勤制度6.员工劳动合同管理规定 1.公司印鉴管理规定2.电话与邮箱管理规定3.车辆管理办法4.文件管理制度5.文件资料归档管理规定6.保密制度7会议制度行政管理制度公司管理制度体系图（二）关键键业务流流程和管管理流程程的建立立企业流程体体系分业业务流程程、管理理流程和和辅助工工作流程程三部分分，结构构如下（
19、图6）：企业流程体系企业流程体系辅助工作流程管理流程业务流程一般辅助工作流程主要辅助工作流程一般管理流程关键管理流程一般业务流程关键业务流程 企业流程设设计和编编写首先先是要先先行设计计建立关关键流程程，流程程设计格格式表达达如下图图（图7）：作 业业 说 明时间责任人财务部工序控制中中心技术科相关文件/记录采购供应1. 采购物料询询价、比比价、核核价需求求：采购物料时时需向供供应商询询价、比比价、议议价，再再核价2. 是否否为新产产品：Y/NN: 由采购部门门判断此此物料是是否为新新物料，如如果是则则需执行行新物料料（品号号）建立立作业流流程3.与相关关厂商询询价、比比价： 由采购部门门依据
20、相相关核价价数据需需求，要要求供应应商报价价。并进进行相关关厂商之之间的比比价，选选择价格格较低，资资质较好好，交期期有保证证的厂商商。4.议价、核核价：由工序控制制中心副副主任对对相关的的厂商进进行议价价、核价价。5. 核价价单输入入： 由采购部门门于采购购系统核价单单建立作作业输输入询价价、议价价后的核核价数据据6.打印核核价单凭凭证： 由由采购部门门打印核核价单凭凭证7.核准否否Y/NN： 由由工序控控制中心心副主任任审查是是否能核核准此核核价单并并签字（如如不核准准，则需需重新修修正核价价数据或或作废此此单 8.审批否否：（1）对一一般物资资的核价价单由主主管副总总经理进进行审批批；（
21、2）对贵贵重材料料：锌合合金、卷卷板、管管材、铜铜材、铝铝材、圆圆钢、厚厚钢板等等核价单单由总经经理进行行审批。 （如不不审批则则需重新新修正核核价数据据）9.财务核核价维护护：财务核价员员根据核核价单凭凭证在财财务系统统上进行行财务复复核10.核价价单凭证证存查： 核价价单一联联由财务务部门留留底存查查。3.询价，比价价：采购业务员员（工序控制制中心）4.议价、核价价：工序控制中中心副主主任（工序控制制中心）5.采购业务员员（工序控制制中心）6.采购业务员员（工序控制制中心）7.工序控制中中心副主任（工序控制制中心）8.一般物资：审批：主管副总经经理贵重材料审批：总经经理9.财务核价员员（财
22、务部） 采购询价、比价、核价结束 核价单10财务核价复核9采购询价、比价、核价开始 1是新品号否Y/N 2 否与相关厂商询价、比价3物料核价资料表 议价、核价4核价单输入5 核价单凭证 6否审核否 7 是核价单 否审批否8 是 核价单 新品号建立流程2 单据设定：采购系系统单单据性质质设定单据性性质为核核价单及及更新核核价为YY的采购购核价单单工控单位可可于采购购系统打打印品品号厂商商明细表表、品号厂厂商检验验方式清清单、物料历历史进货货记录表表、厂商进进货异常常表采购价价格异常常表、厂商AABC分分析表等表格格供询比比价议价价时作为为核价数数据的参参考核价单工控单位可可于采购购系统打打印品品
23、号厂商商明细表表、核价明明细表供核价价后的核核价数据据参考 关键流程举举例（目目录）：1.新产品品设计（OOEM）流流程2.接单作作业流程程）3.新产品品投产设设计流程程4.新产品品开发（OODM）流流程5.工艺技技术文件件管理流流程6.正常工工单开立立作业流流程7.订单变变更作业业（订单单数量增增加、交交期变更更需求）流流程8.订单变变更作业业（订单单数量减减少、客客户技术术变更）流流程9.订单变变更作业业（工控控交期变变更）流流程10.工单单变更作作业流程程11.采购购供应商商选择和和评价流流程12.采购购作业流流程13.询价价、比价价和核价价流程14.进货货作业流流程15.工单单领料作作
24、业流程程16.委外外加工流流程17.厂内内工单退退料作业业流18.（委委外）物物料退库库作业流流程20.车间间废料处处理流程程21.应付付作业流流程22.月度度盘点流流程23.仓库库盘点流流程 流程设计计编写范范本参考考（附件件四）广广东金属制制品有限限公司关关键流程程 （四四）技术术规范管管理体系系的建立立与建设设 企业技技术规范范管理体体系主要要包括技技术规范范和技术术规程两两部分，技技术规范范偏重于于技术管管理上的的规定，一一般作用用于技术术文件的的格式和和写法；技术规规程偏重重于技术术操作上上的执行行，如“检验规规程”。 技术规规范和技技术规程程是企业业质量保保证体系系的重要要组成文文
25、件，通通过ISSO质量量认证的的企业基基本都比比较健全全。（五）产品品技术开开发管理理分解（图图4-22-1）公司董事会 构想中项目研发中项目试制中项目总工程师总经理新工艺新材料新技术信息与情报新技术应用新产品开发政府部门产品政策国内同行业产品信息市场需求信息国外同行业产品信息（六）企业业营销管管理分解解（图44-2-2）总经理市场产品市场发展趋势客户产品品种产品水平产品价格市场需求营销策略客户策略价格策略产品策略（七）企业业技术质质量管理理分解（图图4-22-3）总工程师质量管理技术管理质量体系质量管理业务新产品计划质量手册程序文件工作文件检验规程操作规程技术规范质量目标质量计划质量考核办法
26、质量改进措施产品技术档案管理产品技术文件管理产品设计管理新产品开发管理（八）企业业财务成成本与资资金管理理（图44-2-4）总会计师财务与会计管理成本核算管理管理成本与核算生产成本与核算材料成本与核算内部经济活动分析内部审计与检查税务管理会计账务与报表资产管理资金筹措与管理财务决策与计划产品成本分析（九）企业业物资管管理分解解（图44-2-5）企业物资管理领发类回收仓储入库采购价格计划年度预测月度计划临时计划定向采购厂商合作价格权限比价管理验收入库材料台账材料标识材料保管领料单发料单盘库材料利用废料处理账物卡一致供应商管理（十）企业业生产制制造管理理分解（图图4-22-6）企业生产制造管理系统
27、生产现场管理过程检验管理安全生产管理生产设备管理生产调度管理生产计划管理生产现场检查与考核生产现场管理规定生产现场管理权限过程检验管理规定过程检验管理权限安全生产管理规定安全事故报告与处理安全管理职责与权限设备停用与报废设备维护保养设备使用管理设备验收与安装设备采购生产调度令生产调度管理生产调度职权外协作业计划主关件作业计划滚动作业计划月度作业计划年度计划大纲（十一）企企业定额额管理分分解（图图4-22-7）企业定额管理费用定额材料供应定额物资消耗定额劳动定额修理费用销售费用办公费用财务费用能源定额储备定额采购系数供应系数工艺消耗定额实物量定额工时定额（十二）企企业人力力资源管管理分解解（图4
28、4-2-8）人力资源管理奖惩管理技能培训薪酬管理劳动合同管理录用管理招聘管理任职条件资格六 企业内部监监督控制制管理系系统的建建立和建建设企业内部监监督控制制管理系系统的结结构（图图8）公司监事会公司董事会总经理企业内部监督控制管理系统权责利体制企业干部任免与管理工作计划报告总结与评价内部审计第三方督导企业内部监监督控制制管理系系统划分分为“权责利利管理”、“指标管管理”、“干部管管理”、“计划与与总结管管理”、水“内部审审计”和“第三方方督导”等六项项内容组组成。企业内内部监督督控制管管理工作作由企业业董事会会和监事事会负责责和组织织，通过过总经理理实施，相相关工作作的实施施执行情情况分别别
29、反馈回回总经理理、董事事会和监监事会。企业内部监监督控制制管理系系统的分分解（一）企业业权责利利体制的的建立与与建设企业权责利利体系主主要指：企业的管管理架构构组成形形式；企业的组组织机构构组成形形式；企业各管管理部门门与各工工作岗位位管理职职能、权权限的制制定和建建立情况况；建立企业业指标体体系企业内部部薪酬分分配制度度的建立立情况等等。1企业的的管理架架构建立立与职能能职责管管理企业管理的的架构一一般需要要体现决决策层、管管理层和和执行层层三个层层次，如企业管理理架构图图（图88-1）：公司股东会决策层公司监事会公司董事会：公司委员会总经理、副总经理管理层管理部门执行层车间、班组企业的管理
30、理应该体体现：1）决策层层公司股东会会、公司司董事会会的决策策职能和和作用；公司监事会会、公司司委员会会的参与与决策和和监督保保证作用用；2）管理层层公司经理层层执行股股东会、董董事会决决策，全全面负责责和组织织统筹公公司经营营管理及及内部事务管管理运作作，保证证公司经经营目标标的实现现；公司职能管管理部门门负责公公司经营营管理及及内部事事务管理理运作业业务的具具体组织织和管理理，确保保各项工工作按照照公司股股东会、董董事会的的决策和和公司经经理层的的工作指指令取得得成效；3）执行层层各车间、班班组负责责具体执执行、落落实公司司经营管管理的各各项决策策、决定定与指令令，负责责公司产产品生产产制
31、造的的实现，各各项管理理业务成成果的实实现。2企业的的组织机机构组成成形式企业的组织织机构是是企业经经营管理理具体业业务组织织与运行行的工作作载体，按按企业内内部各项业务务工作开开展的需需要实行行分工负负责制度度。如：企业组组织架构构（图88-2）：总经理技术开发委员会副总经理行政管理办公室经营部研发中心财务部工序控制中心管理推进部金属厂金属厂生产科品质科生产车间生产科品质科办公室生产车间技术科设备科技术科设备科3企业管管理的职职能权责责体系的的建立与与职能分分配企业管理的的职能权权责主要要指企业业中所设设置的各各部门、各各岗位的的职能分分工，包包括：须须做好的工作作内容和和工作任任务；应应负
32、的责责任；应应具有的的权限等等。具体体表示的的格式和和内容有有以下几几种：1）公司人人员职务务岗位位类别划划分表：（主要要显示企企业部门门与岗位位的设置置情况，以以及各岗岗位的属属性。）公司人人员职务务岗位位类别划划分表部门名称职务岗位位名称定编（人）职务类别备 注公司本部总经理1行政管理副总经理1行政管理行政管理办办公室主任1行政管理主任助理1行政管理总务主任1行政管理行政事务1行政管理安全主任1行政管理文员1车队队长1专业管理研发中心主任1专业管理开发组组长长专业管理开发技术员员经营部部长1专业管理副部长1专业管理国际业务员员专业管理国内业务员员专业管理对帐员核价员财务部部长1行政管理会计
33、员专业管理成本核算员员专业管理出纳员专业管理统计员专业管理工资核算员员专业管理办税员专业管理报关员专业管理工序控制中中心主任（兼）副主任1专业管理主任助理1供应组组长长1采购员6采购资料员员1物流组组长长1成品仓主管管1物料仓主管管2模具仓管理理员1专业管理生产计划组组组长1生产计划员员12）公司高高层机构构管理权权限表（主主要描述述企业决决策层的的决策功功能与权权限）股东会权限限（含董董事会、董董事长、公公司委员员会、总总经理）股东会权限限标准文件编号序 码2-11普通权权限（经经常性的的只需普普通决议议权限）11 讨论通通过公司司的财务务预算、资资产负债债表、损损益表以以及其他他会计报报表
34、；12 董事会会成员的的选任解任及及其报酬酬的确定定；13 审议董董事会和和监事的的报告；14 分配红红利，确确定并宣宣布股息息。2特别权权限（需需要特别别决议的的权限）21 讨论并并通过公公司的章章程；22 缔结、变变更或终终止关于于转让、出出租、委委托经营营或与他他人共同同经营的的契约；23 决定股股份资本本的增减减和股票票的发行行；24 决定公公司的改改组、合合并或解解散；25 讨论并并通过股股东提出出的各种种决议草草案。3其他权权限31 “股东特特别会”召开（在在两次年年会之间间不定期期召开的的讨论决决定公司司重大决决策问题题的股东东会议），通通常召开开的采用用办法有有：3111 董董事会集集体通过过决议或或董事长长签署同同意书后后由董事事会主持持召开。3122 由由法定的的持有一一定数目目股权的的股东召召开（一一般是上上述股东东正式向向董事会会提交要要求书后后在一定定期限内内召开）。3133 有有管辖权权的人民民法院根根据自己己的动议议或任何何一个董董事或有有表决权权股东的的申请，视视情况发发布命令令，强行行要求公公司按其其认为适适当的方方式召开开股东特特别会；同时，人人民法院院可以拒拒绝任何何股东的的反对意意见，单单独行使使管辖权权来召开开。3）公司工工作部门门职责权权限划分分表（主主要表述述企业内内部各项项工作