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1、人力资源管理人力资源管理黎正忠黎正忠1376334163413763341634华南农业大学公共管理学院华南农业大学公共管理学院180年代初，科宁公司面临很多其他公司也同样遇年代初，科宁公司面临很多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的雇员受到到的问题：新招聘的雇员受到“铺展红地毯铺展红地毯”式式的欢迎，但是他们一开始工作，情景就完全不同：的欢迎，但是他们一开始工作，情景就完全不同：工作第一天是杂乱无章的，简直摸不清头脑，有工作第一天是杂乱无章的，简直摸不清头脑，有时，这种情况会持续几周。一位新雇员对此评论时，这种情况会持续几周。一位新雇员对此评论说：说：“他们一开始就在播种促使人离职的种子。他们
2、一开始就在播种促使人离职的种子。”这表明，科宁公司这表明，科宁公司:A A对人才的选聘并不注重对人才的选聘并不注重B B职前教育体系很不完善职前教育体系很不完善C C应当着手准备降低员工辞职率应当着手准备降低员工辞职率D D对新雇员应严加考核对新雇员应严加考核2 第五章第五章 员工培训与开发员工培训与开发学习重点：学习重点：培训与开发的含义培训与开发的含义培训与开发的类型培训与开发的类型培训与开发的意义培训与开发的意义培训与开发的原则培训与开发的原则培训与开发的流程培训与开发的流程培训与开发的具体方法培训与开发的具体方法学习型组织的特点学习型组织的特点3章节安排：章节安排：第一节第一节培训与开
3、发概述培训与开发概述第二节第二节培训与开发流程培训与开发流程第三节第三节学习型组织学习型组织4一、培训与开发的含义一、培训与开发的含义培训、开发、教育培训、开发、教育第一节 培训与开发概述5培训与开发培训与开发是指组织根据自身发展和业务需要，是指组织根据自身发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平和业务技能，并最终实现组织整体绩效提高的平和业务技能，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。一种有计划、有组织的培养训练活动。要点：
4、要点：1 1）培训与开发是一种（）培训与开发是一种（）；）；2 2）培训与开发是为组织实现（）培训与开发是为组织实现（）服务的；）服务的；3 3）培训与开发是一种（）培训与开发是一种（）；）；4 4）培训与开发是员工职业发展的（）培训与开发是员工职业发展的（）。）。61、按内容分：按内容分：（）培训、（）培训、（）培训、（）培训、（)培训；培训；2、按对象分：、按对象分：新员工培训、在职员工培训；新员工培训、在职员工培训；3、按目的分：、按目的分：应急性培训、发展应急性培训、发展/前瞻性培训前瞻性培训；4、按形式分：、按形式分：岗前培训、在职培训、脱产培训岗前培训、在职培训、脱产培训/课堂学习
5、、自学课堂学习、自学；5、按获取途径分：、按获取途径分：()培训、（培训、（)培训培训二、培训与开发的类型二、培训与开发的类型7三、培训与开发的意义三、培训与开发的意义p对员工：对员工：提高就业能力提高就业能力满足员工个人发展和实现自身价值的需要；满足员工个人发展和实现自身价值的需要；p对企业：对企业：提高工作质量，改善组织绩效；提高工作质量，改善组织绩效；提高员工满意感和忠诚度，减少人员流失；提高员工满意感和忠诚度，减少人员流失；锻造企业文化；锻造企业文化；满足对高素质员工的需要，提升企业竞争力；满足对高素质员工的需要，提升企业竞争力；打造学习型组织打造学习型组织p对社会：对社会：弥补学校学
6、历教育的不足弥补学校学历教育的不足增加社会存量人力资本，提高国家竞争力增加社会存量人力资本，提高国家竞争力8四、培训误区四、培训误区不愿培训不愿培训员工可以自然而言地胜任工作员工可以自然而言地胜任工作高层管理人员不需要培训高层管理人员不需要培训绩效好则毋需培训绩效好则毋需培训安排闲人参加培训安排闲人参加培训形式主义形式主义没有系统计划，没有针对性没有系统计划，没有针对性急功近利，重知识、轻技能、忽视态度急功近利，重知识、轻技能、忽视态度质量参差不齐（培训培训者）质量参差不齐（培训培训者）9五、五、培训与开发的原则培训与开发的原则1.（）原则）原则2.理论联系实际，（理论联系实际，（）的原则）的
7、原则3.（）培训与（）培训与（）培训兼顾的）培训兼顾的原则原则4.（）培训和（）培训和（）相结合的原则）相结合的原则5.培训效果的（培训效果的（）与（）与（）原则）原则 10第二节 培训与开发的流程 培训与开发的培训与开发的需求分析需求分析培训与开发培训与开发方案设计方案设计培训与开发的实施与管理培训与开发的实施与管理培训与开发的培训与开发的成果转化与效果评成果转化与效果评估估反馈反馈11p培训需求分析：麦吉培训需求分析：麦吉McGehee塞耶塞耶Thayet12p培训方案的设计：培训方案的设计：培训对象培训负责人组织者及工作人员培训师及培训机构培训内容及教材培训方法培训时间及进度安排培训地点
8、培训设备培训经费的预算及筹集方式住宿、饮食等后勤保障。13全球著名管理咨询公司IBMIBM咨询（咨询（原普华永道咨询公原普华永道咨询公Pricewaterhousecoopers）凯捷安永咨询凯捷安永咨询(CAP GEMINI ERNST&YOUNG)(CAP GEMINI ERNST&YOUNG)毕博咨询毕博咨询(BearingpointBearingpoint 德勤咨询德勤咨询(Deloitte)(Deloitte)埃森哲咨询埃森哲咨询(Accenture)(Accenture)麦肯锡麦肯锡(MCKINSEY(MCKINSEY）波士顿咨询波士顿咨询(BOSTON Consulting Gr
9、oup(BOSTON Consulting Group）罗兰贝格咨询罗兰贝格咨询(Roland Berger)(Roland Berger)贝恩咨询贝恩咨询(Bain&CompanyBain&Company)科尔尼咨询科尔尼咨询(ATKEARNEY)(ATKEARNEY)14培训与开发的方法1讲授法讲授法2.视听法视听法3.工作指导法工作指导法/学徒培学徒培训训4.研讨法研讨法5.远程培训法远程培训法6.案例研究法案例研究法7.角色扮演法角色扮演法8.游戏法游戏法9.网上培训法网上培训法10.团队培训法团队培训法15方法方法描述描述优点优点缺点缺点课堂讲授或讲座使用最广，快速、系统地获取知识，
10、成本低，批量培养人才单项信息灌输，被动式学习，体验不深，枯燥，效果很大程度取决于培训师水平幻灯片、影片、录像、录音形象生动，印象深刻，便于教学控制，适合用于沟通、面谈、服务等技能的培训课程软件开发成本高知识不系统按照工作顺序和步骤进行指导少走弯路，快速成长，有助于尽快融入团队和优良工作作风的传递直接受指导者本身水平高低的影响，可能有意保留经验、技术，不利新员工创新以团队方式对工作中的课题或问题进行讨论，寻求共同结论集思广益，有利创新效果受培训师的组织技巧与经验、受训者的水平和参与度的影响16利用电视、电话、网络等电子信息和传媒技术进行远距离培训突破了空间、规模限制，成本低，效率高，实现自我培训
11、培训者与受训者之间缺乏有效互动，不适合人际交流技能等培训，网络培训系统的初建费用高，技术支持分析、研究现实工作中或模拟案例集思广益，锻造思维，提高发现、分析、解决实际问题的能力效果受案例真实度、受训者参与度和培训师组织能力的影响角色扮演、角色评价体验深刻，提高设身处事能力、交际能力、自控能力和应变能力，快速适应实际工作要求费时费力，受训者的配合很关键相互竞争的游戏趣味性比较强，提高团队凝聚力提高实际工作能力设计和实用要求高协调团队成员个人的活动和绩效来促进团队绩效的提高和目标的达成团队精神团队绩效领导技能的提高不适合独立性较强的工作17案例分析某民营企业由一个仅有几十名员工的小作坊某民营企业由
12、一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展而来。目前已拥有式机电企业发展而来。目前已拥有3000多名员工多名员工,年销售额达几千万元年销售额达几千万元,其组织机构属于比较典型的其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧的加剧,高层领导者开始意识到高层领导者开始意识到,企业必须向产品企业必须向产品多元化方向发展。其重要决策之一是转产与原生多元化方向发展。其重要决策之一是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购
13、了该于是他们并购了该厂厂,在对其进行技术和设备改造的基础上在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了组建了电信产品事业部。电信产品事业部。然而然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构调整不合理的人员结构,裁减一批冗员裁减一批冗员,从根本上从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，改变企业人力资源管理落后的局面。此外，18根据并购协议根据并购协议,安排在新组建的电信产品事
14、业部安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂工作的原厂18名中低层管理人员名中低层管理人员,与公司新委派与公司新委派来的来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程彼此的信任程度有待提高度有待提高;沟通中存在障碍和干扰沟通中存在障碍和干扰,导致了一些导致了一些不必要的误会、矛盾不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。问题。讨论：讨论：1.您认为哪些培训方法适合用于这次培训您认为哪些培
15、训方法适合用于这次培训?2.应选择外部培训师还是内部培训师应选择外部培训师还是内部培训师?为什么为什么?19 美国90%的公司有正式的培训预算。20C90,摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校，每年在员工培训上的耗费高达1.2亿美元以上,占全公司销售总额的3.6%;麦当劳每年的培训费用超过总营收3%;GE每年培训费用为10亿美元.雇员每年平均接受15个小时的培训;美国每年用于培训的时数约为150亿小时。大公司每年平均花费52.7万美元用于培训和开发，小公司平均花费21.8万美元。在全美范围内，每年花费300亿美元用于正式的培训方案；1800亿美元用于非正规(例如：在职培训)培训。从1986年
16、到1988年，美国公司的培训支出增加了38%。雇主们期待着(至少是希望)这些时间和金钱的投入将带来丰厚的回报。然而，不幸的是，许多公司的培训和开发实践并没有给雇员们或公司本身带来任何真正的好处。许多美国组织的培训和开发实践的成功率相当令人沮丧。例如，在有代表性的公司中，约有一半公司的培训成本被浪费了，仅有10%的培训学习材料被真正用于工作。p培训成果转化与效果评估培训成果转化与效果评估201 1。培训成果转化理论。培训成果转化理论 （）理论）理论（）理论）理论（）理论）理论2 2。培训成果转化的影响因素。培训成果转化的影响因素TimothyBaldwin&KevinFord培训迁移过程模型培训
17、迁移过程模型21（）能力能力个性个性动机动机（）学习原理学习原理排序排序培训内容培训内容应用转化理论应用转化理论使用自我管理战略使用自我管理战略（）上级支持上级支持同事支持同事支持技术支持技术支持执行机会执行机会激励强化激励强化惩罚限制惩罚限制学习型组织学习型组织学习学习保存保存推广推广维持维持22影响受训者动机的主要因素：影响受训者动机的主要因素：（）理论）理论（）理论）理论（）理论）理论 皮格马力翁效应（皮格马力翁效应（Pygmalion Effect Pygmalion Effect）、）、“罗森塔尔效应罗森塔尔效应”、“斯尼奈奇迹斯尼奈奇迹”23成人学习原理成人学习原理1 1、成人需要
18、知道为什么要学习；、成人需要知道为什么要学习；2 2、成人如果察觉有实际需要，会更加愿意学习；、成人如果察觉有实际需要，会更加愿意学习；3 3、成人对训练的适用性最关注，想即学即用；、成人对训练的适用性最关注，想即学即用；4 4、成人是通过干而学的；、成人是通过干而学的；5 5、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；6 6、成人喜欢被重视，因此偏爱在非正式的环境中进行培、成人喜欢被重视，因此偏爱在非正式的环境中进行培训；训；7 7、成人喜欢在学习过程中负担起相当的责任，从而感觉、成人喜欢在学习过程中负担起相当的责任，从而感觉自己有贡献；自己有贡献
19、；8 8、成人喜欢有机会表达意见及依照自己的进度去学习；、成人喜欢有机会表达意见及依照自己的进度去学习；9 9、成人对事物会有自己的一套看法，在接受新事物时会、成人对事物会有自己的一套看法，在接受新事物时会采取谨慎态度。采取谨慎态度。1010、成人较易疲倦、成人较易疲倦,特别是年长者；特别是年长者；243 3。培训效果评价的标准。培训效果评价的标准柯克帕特里克(Kirkpatrick)四层次评估模型（1959)层次层次评价重点评价重点评价方法评价方法评价机构评价机构评价时评价时间间对培训课程、培对培训课程、培训师、培训方式训师、培训方式等的满意度等的满意度问卷、访谈、谈座问卷、访谈、谈座培训机
20、构、培训机构、培训组织培训组织者者课程中、课程中、课程结束课程结束知识、技能的收知识、技能的收获与提高获与提高笔试、心得体会笔试、心得体会培训机构培训机构课程结束课程结束培训内容的运用培训内容的运用和工作态度、行和工作态度、行为的改进为的改进培训者、上下级、同事、培训者、上下级、同事、客户的观察和评价，问客户的观察和评价，问卷调查卷调查直接主管直接主管3-6个月个月后后学员和组织绩效学员和组织绩效的提高的提高流动率、事故率、生产流动率、事故率、生产率、销售额、成本、利率、销售额、成本、利润率等绩效考核指标润率等绩效考核指标学员所在学员所在组织组织6-12个月个月后后25补充：Hamblin（1
21、965）：反应层、学习层、行为层、结果层、反应层、学习层、行为层、结果层、组织目标层组织目标层 Phillips（1994）：反应层、学习层、行为层、结果层、反应层、学习层、行为层、结果层、投资回报层投资回报层 Kaufman（1995）：反应层、学习层、行为层、结果层、反应层、学习层、行为层、结果层、社会效益社会效益 五级评估模型五级评估模型四级评估模型四级评估模型Warn Bird&Rackham（1965）：CIRO四级评估模型 背景评估(Context evaluation)、输入评估(Input evaluation)、反应评估(Reaction evaluation)和输出评估(O
22、utput evaluation)。Stufflebeam（1970）：CIPP四级评估模型 背景评估(Context evaluation)、输入评估(Input evaluation)、过程评估(Process evaluation)和成果评估(Product evaluation)26第三节 学习型组织一、学习型组织的定义一、学习型组织的定义p：第五项修炼第五项修炼学习型组织的艺学习型组织的艺术与实务术与实务,TheFifthDiscipline 1990p学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立习氛围
23、，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性起来的一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。的、能持续发展的组织。27二、学习型组织的五项修炼二、学习型组织的五项修炼/技能技能 学习型组织学习型组织 28(1)自我超越自我超越(PersonalMastery)自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟，即个体达到一种在各个方面都特别的精熟，即个体达到一种在各个方面都特别精通的水平。精通的水平。自我超越是学习型组织的自我超越是学习型组织的精神基础精神基础。意义在。意义在于以创造来面对自己的生活与生命，为自己
24、于以创造来面对自己的生活与生命，为自己的最高愿望而活。个人学习是组织学习的起的最高愿望而活。个人学习是组织学习的起点，员工的创造力是组织生命力的不竭之源点，员工的创造力是组织生命力的不竭之源。个人学习与成长的修炼，使他们能不断扩。个人学习与成长的修炼，使他们能不断扩大对组织的创造性的贡献。大对组织的创造性的贡献。29 (2)改善心智模式改善心智模式(Improving MentalModels)心智模式是指存在于个人和群体中的描述、分析心智模式是指存在于个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。它决定了人们如何认识世界和采取
25、行动。则。它决定了人们如何认识世界和采取行动。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。公开、信任、有效利用数据、能反映事物的真相。公开、信任、有效利用数据、合理推论和解决问题的过程都是非常重要的。合理推论和解决问题的过程都是非常重要的。改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。30 (3)建立共同愿景建立共同愿景(Buildi
26、ng SharedVision)共同愿景是指组织成员共同愿望的景象，要求全共同愿景是指组织成员共同愿望的景象，要求全体成员拥有共同的目标、价值观、使命感。体成员拥有共同的目标、价值观、使命感。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。使组织共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。使组织产生创造性学习。产生创造性学习。建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚力和驱动力的伟大大凝聚力和驱动力的伟大“梦想梦想”，使组织成员，使组织成员为之奋斗。为之奋斗。31(4)团队学习团队学
27、习(TeamLearning)团队学习是建立学习型组织的关键，团队学习本身团队学习是建立学习型组织的关键，团队学习本身就是一种团队技能。就是一种团队技能。在团队中，个人扮演同事的角色并坦率地与其他同在团队中，个人扮演同事的角色并坦率地与其他同事一起努力使组织获得新的知识和能力。事一起努力使组织获得新的知识和能力。32(5)系统思考系统思考(SystemsThinking)系统思考是一种分析与综合系统内外反馈信息、系统思考是一种分析与综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体性动态思考方法。非线性特征和时滞影响的整体性动态思考方法。系统思考可以帮助组织以整体的、动态的观点看系统思考可以帮助
28、组织以整体的、动态的观点看问题，为建立学习型组织提供指导思想、原则和问题，为建立学习型组织提供指导思想、原则和技巧。技巧。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，将个体学习、全的大脑，一种完善的思维方式，将个体学习、团队学习、检视心智、建立愿景熔合为一个理论团队学习、检视心智、建立愿景熔合为一个理论与实践的统一体。与实践的统一体。33案例二：IBM的培训有人称有人称IBM的新员工培训是的新员工培训是“魔鬼训练营魔鬼训练营”，因为培，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训训过程非常艰辛。除行政管理类人员只
29、有为期两周的培训外，外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的个月的“魔鬼魔鬼”训练，内容包括：了解训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，内部工作方式，了解自己的部门职能；了解了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；素质怎样做生意；素质培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：
30、做讲演，笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，才可以成为试合格，才可以成为IBM的一名新员工，有了自己的正式的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受69个月的业务学习。个月的业务学习。不要以为经过这一切你就可以完成培训了。事实上，在不要以为经过这一切你就可以完成培训了。事实上，在IBM培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即使你培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。在是经理，每年仍有不同的培训
31、在等着你。在IBM，不学习，不学习的人不可能呆下去。从员工的人不可能呆下去。从员工进入进入IBM第一天起，第一天起，34IBM就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中，就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等，庞大的自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等，庞大的全面的培训系统一直是全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提的骄傲。鼓励员工学习和提高，是高，是IBM培训文化的精髓。培训文化的精髓。“如果你要求涨薪，如果你要求涨薪，IBM可能会犹豫
32、；如果你要求学习，可能会犹豫；如果你要求学习，IBM肯定非常欢迎。肯定非常欢迎。”IBM非常重视素质教育，基于此，非常重视素质教育，基于此，IBM设置了设置了“师师傅傅”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到新员工到IBM都会有一个专带他的都会有一个专带他的“师傅师傅”。而培训经。而培训经理是理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。个职位。讨论：讨论：1.IBM1.IBM采用了哪些培训方法采用了哪些培训方法?2.IBM 2.IBM培训的成功之处是什么培训的成功之处是什么?35案例
33、三案例三p16136开放式讨论开放式讨论案例背景案例背景海尔海尔对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境环境海尔集团创立于海尔集团创立于1984年，创业年，创业26年来，坚持年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员万多名员工、工、2010年营业额年营业额1357亿元的全球化集团公亿元的全球化集团公司。司。海尔海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，已跃升为全球
34、白色家电第一品牌，并被美国并被美国新闻周刊新闻周刊（Newsweek）网站评）网站评为全球十大创新公司。为全球十大创新公司。37内部培训教内部培训教师、网络师、网络可随时调用的可随时调用的外部师资队伍外部师资队伍利用案例进利用案例进行员工培训行员工培训对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗证上岗,建立内部培训管理员网络、市场链索酬建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训工作考核机制索赔机制和培训工作考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业余家大专院
35、校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。部员工培训的案例，达到了资源共享。38培训实践中心培训实践中心海尔大学海尔大学海尔集团除重视海尔集团除重视“即时即时”培训外，更重视对员培训外，更重视对员工的工的“脱产脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上
36、的工作，从而为合格上岗完成诸多在生产线上的工作，从而为合格上岗进行充分的锻炼进行充分的锻炼。海尔大学拥有各类教室海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳间，可同时容纳500人人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。机等。海尔国际培训中心第一期工程海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入年底已投入使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地，同时向社会办成一座国际化的人才培训基地，同时向社会开放。开放
37、。海尔国际海尔国际培训中心培训中心391 1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？2 2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为国内外的管理经验编写成案例库，成为国内外MBAMBA教学的案例，教学的案例，并筹办海尔大学、海尔国际培训中心，这种做法有何利弊并筹办海尔大学、
38、海尔国际培训中心，这种做法有何利弊？3 3、你认为企业办大学和大学办企业二者有何异同？、你认为企业办大学和大学办企业二者有何异同？讨论题讨论题40角色模拟训练：怎样组织培训角色模拟训练：怎样组织培训训练目的训练目的参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解，详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步提高培训投资的收益。提高培训投资的收益。41情境情境赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管
39、理工作的副总经理吴豪家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。随后汤征开始主讲第一节课随后汤征开始主讲第一节课怎样有效地管理工人。但他发现整个教怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。室里的人都对这堂课缺乏兴趣。参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，
40、但他们对计算机操作与现代生产运作管理还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。知识基本上不懂。汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满源部工作刚满1年，今年年，今年22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。自培训车间管理人员。42培训者的困惑培训者的困惑汤征：汤征：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安训，当我利用上午课间休息与
41、二车间主任吕安福谈话时，他居然说，福谈话时，他居然说，20多年来我在管理工多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。子发明的方法。而且下午的计算机基础知识而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，您看我应该怎课，很多人根本没来。黄经理，您看我应该怎么做？么做？”43受训者的困惑受训者的困惑生产部经理马全：生产部经理马全：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间管理人员说，参加培训的车间管理人员说，汤征出生之前汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不我就在
42、管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天下而且今天下午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。问题，他根本不屑于回答，扭头就走。”44模拟训练方法模拟训练方法参与者可分组进行练习，一般以每组参与者可分组进行练习，一般以每组6人为宜，分别扮演汤人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、马全、吕安福、蓝田基征、黄学谊、吴豪添、马全、吕安福、蓝田基训练方法训练方法时间时间模拟培训班开班仪式与前两天的培训模拟培训班开班仪式与前两天的培训15分钟以内分钟以内各小组扮演同一角色的组员集中讨论各小组扮演同一角色的组员集中讨论5分钟以内分钟以内各小组集体讨论各小组集体讨论15分钟以内分钟以内各小组派各小组派1名组员发言名组员发言所有参与者自由发言所有参与者自由发言5分钟分钟/人人2分钟分钟/人人各小组完成总结报告各小组完成总结报告45